فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

تعاریف مديريتی

جمله مديريتی 

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

تکنیک های موفقیت

مدیریت یکپارچه نخبگان

مدیریت مشارکتی
 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

إِنَّ الَّذِينَ آمَنُواْ وَالَّذِينَ هَادُواْ وَالنَّصَارَى وَالصَّابِئِينَ مَنْ آمَنَ بِاللَّهِ وَالْيَوْمِ الآخِرِ وَعَمِلَ صَالِحاً فَلَهُمْ أَجْرُهُمْ عِندَ رَبِّهِمْ وَلاَ خَوْفٌ عَلَيْهِمْ وَلاَ هُمْ يَحْزَنُونَ 62 وَإِذْ أَخَذْنَا مِيثَاقَكُمْ وَرَفَعْنَا فَوْقَكُمُ الطُّورَ خُذُواْ مَا آتَيْنَاكُم بِقُوَّةٍ وَاذْكُرُواْ مَا فِيهِ لَعَلَّكُمْ تَتَّقُونَ 63 ثُمَّ تَوَلَّيْتُم مِّن بَعْدِ ذَلِكَ فَلَوْلاَ فَضْلُ اللَّهِ عَلَيْكُمْ وَرَحْمَتُهُ لَكُنتُم مِّنَ الْخَاسِرِينَ 64 وَلَقَدْ عَلِمْتُمُ الَّذِينَ اعْتَدَواْ مِنكُمْ فِي السَّبْتِ فَقُلْنَا لَهُمْ كُونُواْ قِرَدَةً خَاسِئِينَ 65 فَجَعَلْنَاهَا نَكَالاً لِّمَا بَيْنَ يَدَيْهَا وَمَا خَلْفَهَا وَمَوْعِظَةً لِّلْمُتَّقِينَ 66 وَإِذْ قَالَ مُوسَى لِقَوْمِهِ إِنَّ اللّهَ يَأْمُرُكُمْ أَنْ تَذْبَحُواْ بَقَرَةً قَالُواْ أَتَتَّخِذُنَا هُزُواً قَالَ أَعُوذُ بِاللّهِ أَنْ أَكُونَ مِنَ الْجَاهِلِينَ 67 قَالُواْ ادْعُ لَنَا رَبَّكَ يُبَيِّن لّنَا مَا هِيَ قَالَ إِنَّهُ يَقُولُ إِنَّهَا بَقَرَةٌ لاَّ فَارِضٌ وَلاَ بِكْرٌ عَوَانٌ بَيْنَ ذَلِكَ فَافْعَلُواْ مَا تُؤْمَرونَ 68 قَالُواْ ادْعُ لَنَا رَبَّكَ يُبَيِّن لَّنَا مَا لَوْنُهَا قَالَ إِنَّهُ يَقُولُ إِنّهَا بَقَرَةٌ صَفْرَاء فَاقِـعٌ لَّوْنُهَا تَسُرُّ النَّاظِرِينَ 69

ترجمه فارسي مکارم

كسانى كه (به پيامبر اسلام) ايمان آورده‏اند، و كسانى كه به آئين يهود گرويدند و نصارى و صابئان ( پيروان يحيى) هر گاه به خدا و روز رستاخيز ايمان آورند ، و عمل صالح انجام دهند، پاداششان نزد پروردگارشان مسلم است; و هيچ‏گونه ترس و اندوهى براى آنها نيست (هر كدام از پيروان اديان الهى، كه در عصر و زمان خود، بر طبق وظايف و فرمان دين عمل كرده‏اند، ماجور و رستگارند) 62 و (به ياد آوريد) زمانى را كه از شما پيمان گرفتيم; و كوه طور را بالاى سر شما قرار داديم; (و به شما گفتيم:) آنچه را (از آيات و دستورهاى خداوند) به شما داده‏ايم، با قدرت بگيريد; و آنچه را در آن است به ياد داشته باشيد (و به آن عمل كنيد); شايد پرهيزكار شويد! 63 سپس شما پس از اين، روگردان شديد; و اگر فضل و رحمت خداوند بر شما نبود، از زيانكاران بوديد 64 به طور قطع از حال كسانى از شما، كه در روز شنبه نافرمانى و گناه كردند، آگاه شده‏ايد! ما به آنها گفتيم: به صورت بوزينه‏هايى طردشده درآييد! 65 ما اين كيفر را درس عبرتى براى مردم آن زمان و نسلهاى بعد از آنان، و پند و اندرزى براى پرهيزكاران قرار داديم 66 و (به ياد آوريد) هنگامى را كه موسى به قوم خود گفت: خداوند به شما دستور مى‏دهد ماده‏گاوى را ذبح كنيد (و قطعه‏اى از بدن آن را به مقتولى كه قاتل او شناخته نشده بزنيد، تا زنده شود و قاتل خويش را معرفى كند; و غوغا خاموش گردد) گفتند: آيا ما را مسخره مى‏كنى؟ (موسى) گفت: به خدا پناه مى‏برم از اينكه از جاهلان باشم! 67 گفتند: (پس) از خداى خود بخواه كه براى ما روشن كند اين ماده‏گاو چگونه ماده‏گاوى باشد؟ گفت: خداوند مى‏فرمايد: ماده‏گاوى است كه نه پير و از كار افتاده باشد، و نه بكر و جوان; بلكه ميان اين دو باشد آنچه به شما دستور داده شده، (هر چه زودتر) انجام دهيد 68 گفتند: از پروردگار خود بخواه كه براى ما روشن سازد رنگ آن چگونه باشد؟ گفت: خداوند مى‏گويد: گاوى باشد زرد يكدست،كه رنگ آن، بينندگان را شاد و مسرور سازد 69

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

مديريت    
علوی     

 

سيره عملى امام على (ع) در مشورت

قسمت ششم

 

 

 

 

6. پرهيز از شتابزدگى
تصميم گيرى زمانى منطقى مى نمايد كه در آن از عجله و شتابزدگى پرهيز شده باشد. هرگاه قبل از آماده شدن مقدمات و مهيا شدن اسباب و لوازم ضرورى يك مساءله ، اقدام به اتخاذ تصميم در مورد آن گردد، تصميم اخذ شده از آفت عجله و شتابزدگى مصون نيست . بديهى است كه كارها، در صورتى به نتيجه مى رسند كه مقدمات و شرايط لازم براى آن ها محقق شده و نيز زمان مناسب براى آن ها فرا رسيده باشد؛ اما اگر تصميم گيرى ؛ با مقدمات لازم همراه نبوده باشد، قطعا نمى توان انتظار داشت كه كارها به نتيجه مطلوب برسند.
امام على (ع ) ضرورت پرهيز از شتابزدگى بى مورد را به مالك اشتر گوشزد كرده و مى فرمايد:
اياك و العجلة بالاءمور قبل اءوانها و التسقط فيها عند امكانها، او الجاجة فيها اذا تنكرت او الوهن عنها اذا استوضحت ، فضع كل اءمر موضعه و اوقع كل عمل موقعه ؛ (1) از عجله و شتابزدگى در مورد كارهايى كه وقت انجام دادنشان نرسيده ؛ يا سستى در كارهايى كه امكان عمل آن فراهم شده ؛ يا پافشارى و اصرار در امورى كه روشن نيست ؛ يا سستى در كارها، هنگامى كه روشن و واضح است ؛ برحذر باش . پس هر امرى را در جاى خويش قرار داده و هر كارى را بموقع خود انجام بده .
انجام دادن هر كار بدون فراهم كردن مقدمات لازم ، و پيش از فرا رسيدن زمان مناسب آن ، و نيز تصميم گيرى در مورد مساءله اى بدون بررسى همه جوانب و زواياى آن ، و بدون توجه به زمان و مكان ، و مبتنى بر شتابزدگى ، كارى نابخردانه است ؛ زيرا علاوه بر اين كه نتيجه مطلوبى به دنبال نخواهد داشت ، چه بسا پيامدهاى مختلف و خسارات و آسيب هايى را به دنبال آورد.
البته همان گونه كه شتابزدگى و عجله ، مطلوب نيست و ممكن است پيامدهاى نامطلوب و ناخواسته اى به همراه داشته باشد، سستى و كوتاهى نيز نتايج و آثار نامطلوبى در پى دارد. بدون شك اگر زمينه لازم براى اخذ تصميم و سپس انجام دادن كارى مهيا بود، در آن صورت ، كوتاهى كردن و سستى بى مورد نيز باعث هدر رفتن بسيارى از امكانات و فرصت ها خواهد شد، و فرد يا سازمان با مشكلات بسيارى مواجه گشت و خسارات فراوانى از اين رهگذر به بار خواهد آمد. بر اين اساس ، امام على (ع ) در سفارش ياد شده ، هر دو جهت مساءله را مورد توجه قرار داده و به مالك توصيه مى كند كه هم از شتاب بى مورد در كارها پرهيز كند و هم سستى نابجا اجتناب نمايد. در نگاه حضرت (ع )، شتابزدگى در كارها و تصميم گيرى ها، و نيز سستى در آن ها، كارى نابخردانه است . آن حضرت در اين مورد مى فرمايد:
من الخرق العجلة قبل الامكان و الاناة بعد اصابة الفرصة ؛ (2) شتاب كردن قبل از به وجود آمدن امكان ، و درنگ كردن بعد از به دست آمدن فرصت ، نشانه بى خردى است .
شايد يكى از دلايل اين امر آن باشد كه هر گاه اقدامى بر اساس تصميمى شتابزده صورت پذيرد، ثمر بخش نبوده و به نتيجه مطلوب نخواهد رسيد.
امام على (ع ) مى فرمايد:
لا اصابة لعجول ؛ (3) انسان عجول و شتابزده ، به نتيجه (مطلوب ) نمى رسد.
عدم توجه به فراهم شدن مقدمات و مهيا شدن شرايط لازم ، و شتابزده عمل كردن و تصميم گرفتن ، فرد يا سازمان را از دستيابى به اهداف خود باز داشته و موجب گرفتار شدن در لغزش و اشتباه خواهد شد.
آن حضرت (ع ) بعد از سفارش مؤ كد به پرهيز از شتابزدگى و عجله ، آن را همراه با لغزش و خطا دانسته و مى فرمايد:
اياك و العجل فانه مقرون بالعثار؛ (4) از شتابزدگى بپرهيز، كه شتابزدگى با لغزش همراه است .
شتابزدگى باعث مى شود كه فرد يا سازمان نتواند از امكانات و منابع موجود خود به نحو مطلوب و شايسته استفاده نمايد؛ در نتيجه از اين نحوه تصميم گيرى پشيمان مى شود؛ چنان كه در گفتار امام (ع ) پشيمانى را يكى از پيامدهاى نامطلوب شتابزدگى دانسته و مى فرمايد:
احذروا العجلة فانها تثمر الندامة ؛ (5) از شتابزدگى بپرهيزيد كه همانا نتيجه آن پشيمانى است .
همچنين آن حضرت ، يكى ديگر از نتايج سوء و پيامدهاى نامطلوب عجله و عدم توجه به آماده سازى امكانات لازم ، و فراهم نكردن مقدمات ضرورى را ايجاد غصه و اندوه بيان كرده و مى فرمايد:
العجل قبل الامكان ، يوجب الغصه ؛ (6) عجله ، قبل از توانايى و امكان ، باعث غصه و اندوه مى شود.
در يك جمع بندى كلى مى توان گفت كه از ديدگاه امام على (ع ) شتابزدگى در تصميم گيرى ، و انجام دادن كارها بدين شيوه نشانه نابخردى است ، و باعث آن مى شود كه فرد يا سازمان از دستيابى به اهداف مورد نظر و كسب نتايج مطلوب باز بمانند. همچنين توجه نكردن به شرايط زمانى و مكانى ، و فراهم نبودن مقدمات و امكانات لازم ، موجب لغزش و خطاى تصميم گيرنده مى شود؛ و اندوه و پشيمانى او را به دنبال خواهد داشت . آن بزرگوار در يكى ديگر از سخنان خود مى فرمايد:
و لا تعجلوا فى امر حتى تتبينوا؛ (7) در هيچ كارى شتاب نكنيد، تا آن را تبيين و بررسى كنيد.
آن امام ، همان گونه كه اصحاب و ياران خود را از شتابزدگى در تصميم گيرى باز مى داشت ، در تصميم گيرى هاى خود نيز به اين اصل مهم توجه مى كرد، و هرگز شتابزده تصميم نمى گرفت . از مصاديق اين نكته پرهيز آن حضرت از عجله در مورد جنگ صفين است .
آن گاه كه سپاه امام (ع ) وارد صفين شد، معاويه ميان لشكر امام و آب فرات ، لشكر انبوهى مستقر نمود، تا جايى كه امكان دسترسى امام (ع ) و سپاهيانش به آب فرات سلب گرديد. مدتى به اين منوال گذشت و ذخاير آب در سپاه امام (ع ) رو به كاهش بود. بى آبى و عطش ياران امام را تهديد مى كرد، تا اين كه لشكر امام (ع ) با يك حمله برق آسا به فرات رسيد و دست ياران معاويه را از فرات كوتاه شد، اما بزرگوارى ، عظمت روحى و اخلاق اسلامى امام (ع ) مانع از آن شد كه با معاويه مقابله به مثل كرده و آب را بر لشكريان او ببندد.
بعد از تسلط لشكر امام (ع ) بر فرات ، و با وجود اصرار شديد يارانش براى شروع جنگ ، حضرت آنان را از شتابزدگى در جنگ با مردم شام باز داشت . تعلل حضرت در جنگ ، اين توهم را را براى اصحابش پيش آورد كه امام (ع ) قصد جنگ ندارد؛ حتى بعضى پا را فراتر گذاشته و به آن بزرگوار نسبت عجز و ناتوانى داده و گفتند كه از مرگ مى ترسد! و گروهى گفتند كه درباره جنگ با مردم شام مردد و مشكوك است !
امام على (ع ) در جواب كسانى كه از تاءخير در فرمان جنگ ناراحت بودند و چنين توهماتى در مورد آن حضرت داشتند، فرمود:
اما قولكم : اءكل ذلك كراهية الموت ؟ فوالله ما اءبالى ، دخلت الى الموت اءو خرج الموت الى . و اما قولكم شكا فى اءهل الشام ! فوالله ما دفعت الحرب يوما الا و اءنا اطمع اءن تلحق بى طائفة فتهتدى بى ، و تعشو الى ضوئى ، و ذلك احب الى من اءن اقتلها على ضلالها، و ان كانت تبوء بآثامها ؛ (8) اما اين كه مى گوييد آيا اين اندازه درنگ و مسامحه در جنگ از ترس مرگ است ؛ به خدا سوگند، باك ندارم از اين كه من به سوى مرگ بروم يا مرگ به سوى من آيد؛ و اما اين كه مى گوييد در مورد مبارزه با شاميان ترديد دارم ، به خدا سوگند، كه من هيچ روزى جنگ را به تاءخير نينداختم جز اين كه اميد دارم عده اى از آن ها به ما پيوسته و هدايت شوند؛ و پرتوى از نور مرا ببينند؛ و اين براى من از كشتن آنان در حال گمراهى دوست داشتنى تر است ؛ اگر چه در صورت كشته شدن به جرم گناهانشان گرفتار مى شوند.
اين مورد و مواردى از اين دست نشان مى دهد كه امام (ع ) شتابزده تصميم نمى گرفت . خود دارى و تعلل ايشان از جنگ با معاويه و سپاهيان شام بدان اميد بود كه اين قضيه به گونه ديگرى حل و فصل شود، و خون مسلمانان ريخته نشود.
البته پرهيز از شتابزدگى در تصميم گيرى هميشه و در همه جا مطلوب نيست ؛ بلكه در برخى از موارد لازم است كه با سرعت در مورد مساءله اى تصميم گرفته شود و سپس اجرا گردد؛ مثلا زمانى كه سازمان با بحران رو به رو شده باشد، مديران سازمان بايستى در حداقل زمان ممكن در مورد رفع بحران پيش آمده تصميم بگيرند و تلاش كنند تا سازمان را نجات دهند؛ و يا آن گاه كه جوانب امر خيلى ساده و روشن است ، در آن جا نيز تعلل در اتخاذ تصميم مطلوب نيست ؛ ليكن هرگاه مساءله مورد نظر، امرى مهم بود و پيامدهاى مهمى به دنبال داشت ، لازم است كه با تاءمل بيش ترى تصميم گيرى شود، و از شتابزدگى در تصميم گيرى اجتناب گردد.

1) همان ، نامه 53.
2) غررالحكم و دررالكلم ، حديث 9325.
3) همان ، حديث 10444.
4) همان ، حديث 6660.
5) همان ، حديث 2581.
6) همان ، حديث 1333.
7) نهج البلاغه ، خطبه 173.
8) همان ، خطبه 55.

 

تعاريف     
مديريتی    

 

 

شش سیگما چیست؟

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول رامي‌دهد.

 


قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد:
حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند.
حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند.
حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشندهزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.
شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.

 


شش سیگما واقعا چیست ؟
به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيشگبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.
شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتي كه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.
شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.
عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.
براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.
علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌هامي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد(Action process team) APT باشد؟
قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.
جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبريمي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمهامي باشد.
تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.

 

 

جمله      
 مديريتی    

 

منطق و تخيل

منطق تو را از الف به ب مي برد در حالي كه تخيل تو را به همه جا مي برد.

انيشتین

 

طنز       
مديريتی    

 

 

آزموني براي تشخيص شايستگي شما
 در مورد مديريت!

 

 

كوئيز زير از چهار سؤال تشكيل شده كه به شما خواهد گفت آيا براي اين كه يك مدير حرفه‌اي باشيد، شايستگي لازم را داريد يا نه؟
سؤال‌ها مشكل نيستند. در مورد هر سؤال اول سعي كنيد خودتان پاسخ بدهيد و بعد پاسخ را بخوانيد تا ببينيد درست جواب داده‌ايد يا خير.
.
.
.
.
1-از شما خواسته شده يك زرافه را در يخچال قرار دهيد. چطور اين كار را انجام مي‌دهيد؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ: درب يخچال را باز مي‌كنيم. زرافه را داخل يخچال مي‌گذاريم و سپس درب آن را مي‌بنديم. هدف از اين سؤال اين است كه مشخص شود آيا شما از آن دسته افرادي هستيد كه تمايل دارند مسائل ساده را خيلي پيچيده ببينند يا خير!
.
.
2-حال از شما خواسته شده يك فيل را در يخچال قرار دهيد. چه مي‌كنيد؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ: آيا پاسخ شما اين است كه درب يخچال را باز مي‌كنيم و فيل را در يخچال مي‌گذاريم و درب آن را مي‌بنديم؟

نه! اين درست نيست!

پاسخ صحيح اين است كه درب يخچال را باز مي‌كنيم. زرافه را از يخچال خارج مي‌كنيم. فيل را در يخچال مي‌گذاريم و درب آن را مي‌بنديم. اين سؤال براي اين است كه مشخص شود آيا شما به نتايج كار هاي قبلي خود و تأثير آن برتصميم گيري‌هاي بعدي‌تان فكر مي‌كنيد يا خير.
.
.
3-شيرشاه يك كنفرانس براي حيوانات جنگل ترتيب داده است كه به جز يك حيوان، همگي حيوانات در آن حضور دارند. آن يك حيوان غايب كيست؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ:‌ يادتان رفته كه فيل الان در يخچال است؟ پس حيوان غايب اين جلسه بايد فيل باشد! هدف از اين سؤال اين است كه حافظه شما در به خاطر سپردن اطلاعات سنجيده شود.
اگر تا اين جا به سؤالات پاسخ درست نداده‌ايد نگران نباشيد، هنوز يك سؤال ديگر مانده است.
.
.
4-بايد از يك رودخانه عبور كنيد كه محل سكونت كروكوديل هاست. شما قايق نداريد. چه مي‌كنيد؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ: خيلي ساده است! به داخل رودخانه پريده و با شنا كردن از آن عبور مي كنيد.

كروكوديل‌ها؟ آنها الان در جلسه‌اي هستند كه شيرشاه ترتيب داده! هدف از اين سؤال اين است كه مشخص شود آيا از اشتباه‌هاي قبلي خود درس مي‌گيريد كه دوباره آن ها را تكرار نكنيد يا خير.

 

 

حکايت    
مديريتی    

 

دیوارهای شیشه ای
 


 

روزي دانشمندى آزمايش جالبى انجام داد. او يك آكواريوم ساخت و با قرار دادن يک ديوار شيشه‌اى در وسط آكواريوم آن ‌را به دو بخش تقسيم ‌کرد.
در يک بخش، ماهى بزرگى قرار داد و در بخش ديگر ماهى کوچکى که غذاى مورد علاقه ماهى بزرگتر بود.
ماهى کوچک، تنها غذاى ماهى بزرگ بود و دانشمند به او غذاى ديگرى نمى‌داد.
او براى شکار ماهى کوچک، بارها و بارها به سويش حمله برد ولى هر بار با ديوار نامرئي كه وجود داشت برخورد مى‌کرد، همان ديوار شيشه‌اى که او را از غذاى مورد علاقه‌اش جدا مى‌کرد
پس از مدتى، ماهى بزرگ ازحمله و يورش به ماهى کوچک دست برداشت. او باور کرده بود که رفتن به آن سوى آکواريوم و شکار ماهى کوچک، امرى محال و غير ممکن است!
در پايان، دانشمند شيشه ي وسط آکواريوم را برداشت و راه ماهي بزرگ را باز گذاشت. ولى ديگر هيچگاه ماهى بزرگ به ماهى کوچک حمله نکرد و به آن‌سوى آکواريوم نيز نرفت !!!
میدانید چـــــرا ؟
ديوار شيشه‌اى ديگر وجود نداشت، اما ماهى بزرگ در ذهنش ديوارى ساخته بود که از ديوار واقعى سخت‌تر و بلند‌تر مى‌نمود و آن ديوار، ديوار بلند باور خود بود ! باوري از جنس محدودیت ! باوري به وجود دیواري بلند و غير قابل عبور ! باوري از ناتوانی خويش
اگر ما در ميان اعتقادات و باورهاى خويش جستجو کنيم، بى‌ترديد ديوارهاى شيشه‌اى بلند و سختى را پيدا خواهيم کرد که نتيجه مشاهدات وتجربيات ماست و خيلى از آن‌ها وجود خارجى نداشته بلکه زائيده باور ما بوده و فقط در ذهن ما جاى دارند.

 

نکات      
مديريتی    

 

۱۰ راهکار برای داشتن یک شروع خوب

 

 

در زندگی هر شخص صاحب کسب وکار، یک روز ، با یک سری از ملاقاتها واحترامات تحت الفظی پرشده است .وقتی شما اولین برخورد با مشتری یا هم قطار خود را داشته باشید می خواهید که در مسیر درستی گام بردارید . انجام این عمل ، اولین برخورد وملاقاتهای پس از آن را به خوبی وآسانی میسر می سازد. قدمهای نادرست ، تلاش سختی جهت جبران احتیاج دارد. انرژی خود را برای بعد حفظ کنید واین استراتژی های آسان را جهت یک شروع موفق بکار برید .
 

۱-هر گاه شخصی را ملاقات می کنید، بایستید.

این مورد به شما اجازه می دهد که با شخص مخاطب در یک حد برابر قرار بگیرید. با باقی ماندن در صندلی خود ، پیغامی با مضمون اینکه تصور نمی کنید که شخص مقابل به اندازه کافی توجیهی جهت زحمت ایستادن داشته باشد انتقال می دهید .اگر خود را در موقعیتی می بینید که نمی توانید بایستید ، ( مانند زمانی که پشت گلدانی با شاخه های بزرگ هستید !!) عذر خواهی کنید وتوضیح دهید .برای مثال می توانید بگویید : مرا ببخشید نایستادم . برگهای این گلدان مانع دید من می شوند .
۲- لبخند بزنید .
احساسات ظاهری شما گویا تر از کلمات می باشند . به نحوی نگاه کنید که شما از ملاقات دیگران ، بدون توجه به آن چیزی که در ذهن دارید خرسند هستید . برای شخصی که زودتر از شما می ایستد ، لبخندی روی صورت بیاورید .
۳- تماس چشمی داشته باشید .
نگاه کردن به اشخاصی که شما ملاقات می کنید ، بیانگر توجه وجلب نظر شما به آنهاست . اگر نگاه شما در جای دیگری باشد ، بیان می کنید که به دنبال شخص دیگری جهت پیشبرد میل تان هستید .
۴- بی درنگ خود را معرفی نمایید .
۵- وقتی لازم است ، شرحی شامل اینکه که هستید بیان کنید .
کافی نیست که به فرض بگویید: سلام .من ماری جونز هستم . اطلاعات بیشتری بدهید :سلام من ماری جونز هستم .من برای شرکت فعالیت می کنم .
۶- استوار دست بدهید .
بعنوان احترام دستخود را دراز کنید. شخصی که ابتدا دست خود را دراز می نماید احساس آسودگی واطمینان می نماید . مطمئن باشید که بخش احترامات فیزیکی شما حرفه ای است . به نحوی دست ندهید که استخوان مچ خرد شود یا خیلی شل دست ندهید . اگر در دست دادن با خانمها وآقایان دستپاچه شدید از آن صرفه نظر کنید .
۷- یاد بگیرید که چگونه یک معارفه روان داشته باشید .
در کسب وکار شما همیشه اشخاص با اهمیت کم را به اشخاص مهم معرفی می کنید . روش این کار به این ترتیب است که ابتدانام افراد مهم را ذکر کنید ، به دنبال آن با کلمات : میل دارم معرفی کنم وسپس نام افراد دیگر را ذکر کنید. مطمئن شوید که مطالبی درباره هر شخص بگویید تا دیگران بدانند چرا آنها رامعرفی می نمایید ومقداری اطلاعات خواهید داشت که با کدام شخص شروع به گفتگو نمایید .
۸- تشخیص دهید که کدام شخص مهمتر است .
مشتری یا دورنمای کسب وکار مهمتر از رئیس شماست .فقط به خشنودی رئیس خود چشم نداشته باشید .
۹- به اسامی در ملاقاتها توجه نمایید .
بسیار متعارف است که فکر کنید چه چیزی می خواهید بگویید وبه دیگران تمرکز نکنید . اگر شما تمرکزداشته باشید وهنگامی که نامی را می شنوید ، تکرار کنید شانس بالاتری از قبل دارید .
۱۰- اسامی کوچک اشخاصی را که برای دفعه دوم می بینید با اجازه خودشان بکار برید .
همه اشخاص نمی خواهند در جلسات ابتدایی به صورت غیر رسمی نامیده شوند .بهتر است در مسیر رسمی اشتباه کنید تا اینکه دیگران را با چوب وچماق بزنید .هدف شما در بین چند دقیقه ابتدایی ملاقات با اشخاص دیگر دادن احساس راحتی به آنها وسهولتی است که آنها بخواهند با شما کار کنند .
وقتی شما برای آن برخوردهای بحرانی ابتدایی قوانین دلگرم کننده ای را رعایت کنید شما یک شروع محکم برای یک ارتباط سود بخش در دراز مدت را خواهید داشت .
 

تکنيکهای     
موفقيت     

 

قدرت ضمير ناخودآگاه

قدرت ضمير ناخودآگاه خود را درک کنيد؛ اگر واقعاً قصد داريد که در زندگي خود به موفقيت و کاميابي دست پيدا کنيد، بايد بدانيد که ذهن ناخودآگاهتان به چه صورت کار مي کند و از خود واکنش نشان مي دهد. بايد به اين امر اعتقاد داشته باشد که هيچ گاه براي دست يابي به روياها و آرزوها دير نيست.
"هيچ گاه براي تبديل شدن به آن فردي که مي خواهيد، دير نيست." جرج اليوت
مغز انسان به دو قسمت تقسيم مي گردد: خودآگاه و ناخودآگاه. شايد تا کنون بارها از زبان دانشمندان شنيده باشيد که افراد تنها از 10% ذهن خودآگاه خود استفاده مينمايند. بايد توجه داشت که ضمير ناخودآگاه بسيار بزرگ تر و نيرومند تر عمل مي کند و در حدود 90% ديگر از واکنش هاي ذهني ما را نيز همين قسمت تحت کنترل خود دارد. آيا مي دانيد ممکن است در زندگي شما چه اتفاقاتي روي دهد اگر بتوانيد به طور کامل از ضمير ناخودآگاه ذهن خود استفاده کنيد؟ بله مي توانيد از قدرت جادويي آن براي پيشبرد و ارتقاي زندگي خود بهره بگيريد.


عملکرد ضمير ناخودآگاه
ضمير ناخودآگاه در محل استقرار خود از ما محافظت کرده و ما را زنده نگه مي دارد. هر چيزي را که در زندگي خود با حواس پنجگانه مان احساس مي کنيم ، تمام چيزهايي را که ميبينيم، مي شنويم، حس مي کينم، مي چشيم و بو مي کنيم براي تحليل و بررسي هاي آتي به ذهن فرستاده مي شوند و در قسمت ضمير ناخودآگاه ما ذخيره خواهد شد.
در اين قسمت از ذهن، نوعي مرجع کامل پيرامون کليه وقايع زندگي ما درست مي شود. فرض کنيد شما يک تجربه منفي را در زندگي خود بدست آورده باشيد، در اين شرايط خاطره آن واقعه ناگوار در ذهن شما ثبت و ضبط خواهد شد. اگر در هر زمان ديگري با يک چنين رويدادي به طور مجدد در زندگي خود مواجه شويد، ضمير ناخودآگاه به طور اتوماتيک آن خاطره منفي را به ياد مي آورد و فوراً احساسات، تصاوير و خاطرات مشابه را به ذهن مي فرستد. کليه خاطرات گذشته را به ياد شما مي آورد و به شما آموزش مي دهد که چگونه مي توانيد با در نظر گرفتن کليه احساسات و افکارتان به آن پاسخ دهيد.
يک نمونه مناسب که مي توان در اين زمينه مطرح کرد، مثال همان کتري پر از آب در حال جوشيدن است. اگر دست شما يک مرتبه با کتري بسوزد در ذهن شما حک ميشود که کتري داغ بوده و مي تواند دست شما را بسوزاند و به شما آسيب وارد سازد. اگر يک چنين قابليتي را نداشتيم، آنوقت به تکرار اشتباهات خود ادامه ميداديم.
ضمير ناخودآگاه اين قابليت را دارد که در آن واحد کارهاي متفاوت را انجام داده و واکنش هاي بيشماري را بررسي کند. در عين حال شما مي توانيد راه برويد، تنفس کرده، و قلبتان ضربان خود را داشته باشد و ... کليه اين وقايع در ذهن فرد ثبت مي شود.
لازم به ذکر است که ذهن انسان به صورت 24 ساعته در حال فعاليت مي باشد، يکسره و بدون توقف و استراحت.

يکي ديگر از نمونه هاي بارز ضمير ناخودآگاه، رانندگي است. زمانيکه شما در حال رانندگي هستيد، اصلاً به نحوه عملکرد خود فکر نمي کنيد و تمام اعمال خود را با فکر انجام نمي دهيد، بلکه همه کارها به صورت اتوماتيک وار انجام مي شوند، شما فقط رانندگي مي کنيد.
نکته مثبتي که در مورد ضمير ناخواگاه وجود دارد اين است که ما را قادر مي سازد تا آرزوها و اهداف خود را عملي کنيم. مي توانيد ذهن خود را طوري برنامه ريزي کنيد که سبب موفقيت شما در تمام عرصه هاي زندگي گردد.
کليه افکار، رفتار، و تجربياتي که از طريق ذهن خوآگاه درک مي گردند، در ضمير ناخودآگاه شما ثبت و ضبط مي شوند، اما نکته جالبي که بايد در اين زمينه به خاطر داشت آن است که ضمير ناخوآگاه هيچ گونه تفاوتي ميان واقعيت ها و تصورات ذهني فرد قائل نمي شود. براي ضمير ناخودآگاه فرد محدوديتي در زمينه زمان و مکان وجود ندارد.
يکي از بهترين تکنيک هايي که از طريق آن مي توانيد ضمير ناخودآگاه خود را برنامه ريزي کنيد، اين است که موفقيت را در ذهن خود به تصوير بکشيد. اين کار به شما کمک مي کند تا بتوانيد به صورت خودآگاه جذب چيزهايي بشويد که آنها را ميخواهيد. به اين منظور مي بايست تصاويري را که برايتان خوشايند هستند در ذهن خود مجسم کنيد. اين تجسم هم شامل احساسات شما مي شوند و هم افکارتان.
فکر کردن به چيزهاي خوب و مثبت همچنين مي تواند ضمير ناخودآگاه رادر رسيدن به موفقيت ترغيب کند. شما اين قدرت را داريد که افکار خودتان را انتخاب کنيد. بايد نسبت به چيزهايي که فکر مي کنيد، آگاه بوده و آنها را به طور کنترل تحت کنترل خود در آوريد. به هر چيزي که فکر مي کنيد، از قسمت خودآگاه مغز به قسمت ناخوداگاه فرستاده مي شود و ضمير ناخودآگاه نيز آنرا به عنوان يک حقيقت مي پذيرد. هيچ گاه به خودتان نگوييد که: "من شکست مي خورم"، "توانايي انجام اين کار را ندارم"، و يا "قابليت انجام چنين کاري را ندارم"؛ چراکه ضمير ناخودآگاه به سرعت آنرا باور کرده و به عنوان يک حقيقت آنرا مي پذيرد.
بايد به ضمير ناخودآگاه خود آموزش دهيد که فقط به موفقيت، شادي، کاميابي، و سلامت و عشق فکر کند.
با استفاده از ضمير ناخودآگاه خود مي توانيد موفقيت، ثروت، شغل مناسب، خانه زيبا، ماشين دلخواه، و هر چيز ديگري را که فکرش را بکنيد به زندگي خود وارد کنيد. ميتوانيد جملات مثبت خود را به طور روزانه تکرار کنيد. زماني هم که آنها را تکرار مي کنيد، در ذهن خود به تصوير بکشيد و آنها راحس کرده و لذت ببريد.
ما با قدرت و نيروي خاصي که در ضمير ناخودآگاهمان وجود دارد، پا به دنيا مي گذاريم. فقط بايد ياد بگيريم که چگونه مي توانيم تا بيشترين حد از آن استفاده نماييم.
اگر شما تمايل شديدي به موفقيت داشته باشيد، مي توانيد قدرت، نيرو و توان ضمير ناخودآگاه خود را به منصه ظهور برسانيد.
به اميد رسيدن شما به بهترين ها.

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدیریت یکپارچه نخبگان

صبا حيدری

مدیریت نخبگان بسیار فراتر از مدیریت نیروی انسانی است، نخبگی و نخبه سالاری نگرشی است که باید در تمامی سطوح یک شرکت و یا سازمان حاکم باشد. اگر بخواهیم تعریف خلاصه ای از مدیریت نخبگان ارائه دهیم می توان آن را رویکردی جامع و یکپارچه دانست که در جهت جذب، به کارگیری، توانمندسازی و توسعه استعداد در یک سازمان و با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. با این که کتاب ها و راهنماهای متعددی با عنوان هایی از قبیل "ده قدم برای مدیریت نخبگان" نوشته شده اند، اما حقیقت مدیریت نخبگان امری بسیار پیچیده است. این یافته را بررسی های موردی کمپانی های موفق بین المللی نیز تائید کرده اند. به عنوان مثال نمی توان مدیریت نخبگان را به سادگی در این دانست که پیشرفت نخبگان در رده های یک سازمان یا شرکت تسهیل و تسریع شود زیرا که در صورتی که چنین رویکردی بدون وجود ضمانت های لازم اجرا شود علاوه بر دامن زدن به مشکلات اخلاقی و خدشه دار کردن عدالت شغلی باعث خواهد شد تا افراد نخبه علی رغم استعداد های خود بدون کسب تجربه لازم، رده های پیشرفت را طی کنند لذا مدیریت یکپارچه نخبگان با در نظر گرفتن تمامی جوانب من جمله منافع و نیاز های سازمانی و نیازهای فردی می تواند نقش بسیار موثری را در مدیریت کلان ایفا کند. در این مقاله معرفی مختصری از مدیریت نخبگان، ابعاد و تاثیر آن بر یک شرکت و یا سازمان ارائه خواهیم داد.
پیتر کاپلی (Peter Copelli) در نسخه مارس ۲۰۰۸ Harvard Business Review در مقاله ای تحت عنوان "مدیریت نخبگان در قرن بیست و یکم" این گونه در مورد مدیریت نخبگان قضاوت کرده است:
"مدیریت نخبگان به تنهایی یک هدف نیست. مدیریت نخبگان تنها به رشد کارمندان و یا برنامه ریزی برای جانشینی محدود نمی شود و نه حتی مربوط به دستیابی به اهداف تاکتیکی خاص است. مدیریت نخبگان برای حمایت از اهداف کلی یک سازمان به وجود آمده است..."
عملکرد موثر در مدیریت نخبگان چیست؟ باید به یاد داشت که در شرایط کنونی که رقابتی جهانی بر سر به کار گرفتن بهترین و کارکشته ترین نیروهای انسانی وجود دارد و هم چنین به خاطر تغییر دموگرافی نیروی کار و جهش به سمت مشاغل دانش محور، عملکردی موثر محسوب می شود که بتواند نیروی کاری شادتر، متعهدتر و در نهایت مولدتر را جذب کند. اما با این حال توقع زیادی است که سازمانی بخواهد در مدیریت نخبگان سرمایه گذاری کند بدون این که از بازگشت سرمایه اش اطمینان داشته باشد. بدون چنین اطمینانی مدیران ارشد هرگز زیر بار پروسه مدیریت نخبگان نخواهند رفت.
شواهد نشان داده اند که مدیریت نخبگان ابعاد متعددی دارد که از بین آن ها شش بعد اهمیتی مضاعف دارند. هر کدام از این ابعاد شامل راهبرد ها و روش های مشخصی هستند که در صورتی که در درون هر بعد و بین ابعاد این پروسه ها ادغام شوند، پروسه مدیریت یکپارچه نخبگان را شکل خواهند داد. این شش بعد شامل موارد زیر است:
بعد اول، راهبرد های رشد و توسعه (Develop Strategy) می شود. این راهبرد های طولانی مدت به منظور جذب کردن، توسعه و رشد دادن، ارتباط دادن و سرانجام به کارگیری نیروی کار طراحی شده اند. بعد دوم، مربوط به جذب و نگهداری نخبگان (Attract & Retain) است. در این بعد، توانایی های لازم بر اساس نیاز های سازمانی تعیین می شوند و افراد با چنین توانایی شناسایی، جذب و حمایت می شوند. بعد سوم، بعد انگیزه و توانمندسازی (Motivation & Development) است. در این بعد توانایی ها و استعداد های افراد بر اساس نیازهای سازمانی رشد داده می شوند (Talent Nurturing) و از طرف دیگر نیازهای فردی افراد نخبه مانند انگیزه، توسعه فردی و رضایت نیز تامین می شوند. بعد چهارم، بعد به کارگیری و مدیریت (Deploy & Manage) است. افراد بر اساس توانایی ها و استعدادهایشان در موقعیت های شغلی متناسب به کار گرفته می شوند و مدیریت در این مرحله بر بهبود عملکرد این افراد در موقعیت های تعیین شده متمرکز می شود. بعد پنجم، به ارتباط دادن و توانمند کردن نخبگان و شبکه های نخبگان (Connect & Enable) می پردازد. در این بعد افراد با توانایی ها و استعدادهای مرتبط، با یکدیگر متصل می شوند و به همکاری و تبادل دانش مشغول می شوند، این ارتباط می تواند حتی به صورت مجازی باشد، اما نقش عمده ای در افزایش سرمایه اجتماعی سازمان و پیشبرد اهداف سازمان ایفا می کند. سرانجام آخرین بعد، به تغییر و پایداری می پردازد. در این بعد هدف دستیابی به تغییر شفاف، قابل اندازه گیری و پایدار در سازمان همزمان با تداوم عملکرد روزمره است.
مطالعات جامعی که با روش هایی مانند آنالیز کلاستر بر روی کمپانی های موفق معرفی شده در مجله Fortune انجام شده است نشان داده اند که رابطه محسوسی بین مدیریت نخبگان و بهبود عملکرد سازمانی وجود دارد. نکته مهم در باب مدیریت نخبگان توجه به میزان نیاز سازمان به استفاده از توانایی های نخبگان است. هر سازمان بر اساس تعدادی عامل من جمله اندازه، وضعیت بازار و حیطه کاری باید سطح نیاز خود به نخبگان را تعریف کند. به عنوان مثال یک کمپانی مدیریت اطلاعات بزرگ نیاز دارد تا بخش عمده ای از نیروی کار خود را حتی در سطوح پائین از نخبگان تامین کند این در حالی است که یک کمپانی تاکسی رانی نیاز بسیار محدودی به نیروی نخبه در رده های متوسط و پائین مدیریتی خود دارد.
بر اساس میزان به کارگیری نخبگان و اجرای سیاست ها و راهبردهای مدیریت نخبگان کمپانی ها را می توان به کلاسترهای مختلفی تقسیم کرد. در صدر کلاستر دسته ای از کمپانی ها قرار دارند که می توان از آن ها تحت عنوان کمال گرا (Optimizer) نام برد. این گروه بیشترین استفاده را از راهبرد های نخبگی می برند و در تمامی سطوح امر مدیریت نخبگان را پیاده می کنند. معمولا شرکت های کمال گرا، کمپانی های بزرگ با کارمندان متعدد و سرمایه قابل توجه هستند. کمپانی های کمال گرا که شاید بهترین مثال های آن ها Google، Nokia و IBM باشند، از چنان مزیت رقابتی برخوردار هستند که عملا توانسته اند در حیطه خود در بازار به یک شبه انحصار دست پیدا کنند و این مزیت رقابتی را تا حد زیادی مدیون نخبه محوری و نخبه سالاری خود هستند. نکته جالب در این بین ساختار کلاستر کمال گرا است که به طور عمده از شرکت های مشاوره و تا حد کمی از شرکت های فناوری تشکیل شده است. شرکت های مشاوره برای ارائه راهنمایی های موثر و کارآمد به مشتریانشان نیاز به نیروی نخبه ای دارند که بتوانند آینده بازار را پیش بینی و برای آن برنامه ریزی کنند.
بحث کمال گرایی در مدیریت نخبگان به شرکت و کمپانی ها محدود نمی شود. کارشناسان اعتقاد دارند که دانشگاه ها به عنوان مهد نخبگی در هر کشور باید رویکردی کمال گرا نسبت به امر نخبگی داشته باشند.
در کلاستر بعدی، کمپانی هایی قرار دارند که می توان مدیران آن ها را مدیر نخبگان (Talent Manager) نامید؛ این کمپانی ها نیز کمپانی های بزرگی هستند که تا حد زیادی از توانایی ها و استعدادهای نخبگان استفاده می کنند اما سیاست ها و راهبرد های خود را محدود به بعد دوم و سوم می کنند (یعنی جذب، نگهداری، انگیزه بخشی و توانمندسازی). این کمپانی ها معمولا شامل شرکت های بزرگ فناوری می شوند. کلاستر سوم تحت عنوان کلاستر جاذب (Magnet) شناخته می شود. در این بخش توجه اصلی بر جذب و نگهداری است و انگیزه بخشی و توانمندسازی اهمیت کمتری می یابند. بسیاری از کمپانی های دارویی و کمپانی های بخش سلامت در این کلاستر قرار دارند. در رتبه چهارم کلاستر مهندسان نخبگی (Engineers) قرار دارند. در این کلاستر تمرکز اصلی بر توسعه زیرساخت های لازم برای توسعه نیروی انسانی قرار دارد. در رتبه پنجم، کلاستر سرمایه گذاران زودهنگام (Early Investors) قرار دارند. این کلاستر شامل کمپانی های کوچک تری است که متناسب با نیاز و ظرفیت خود از راهبرد ها وسیاست های مدیریت نخبگان استفاده می کنند و در نهایت کلاستری قرار دارد که به طور کلی به مقوله مدیریت نخبگان بی توجه هستند و از آن ها با عنوان تماشاگران (Observers) یاد می شود. تفاوت بین مهندسان و جاذبان بسیار جالب است، مهندسان به تامین زیرساخت های رشد و توسعه نخبگان و در حقیقت افزایش انگیزه از طریق تامین امکان رشد فردی اهمیت می دهند اما در کلاستر جاذب تاکید اصلی بر جذب و نگهداری نخبگان است و افزایش انگیزه از طریق پاداش ها و مزایا تامین می شود. مزیت رویکرد مهندسی نخبگان جذب استعدادهای جوان است اما این رویکرد چندان در نگهداری موثر نیست و لذا معمولا شرکت هایی که از این رویکرد پیروی می کنند، شرکت هایی کوچک و فوق العاده پویا هستند که افراد نخبه به آن ها به عنوان فرصتی برای رشد و پیشرفت و در حقیقت به عنوان پیش زمینه ای برای استخدام در شرکت ها و کمپانی های بزرگتر نگاه می کنند.
بررسی موفقیت اقتصادی در کمپانی های بزرگ (با بیشتر از ۵۰۰۰۰ کارمند) بین سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۶ که توسط کمپانی IBM انجام شده است، نشان داده است که نزدیک به ۶۰% از شرکت هایی که در کلاستر کمال گرا و ۵۴% شرکت هایی که در کلاستر مدیران نخبه قرار دارند، عملکرد اقتصادی استثنایی داشته اند. این در حالی است که تنها ۵۱% و ۴۵% از کمپانی های کلاستر جاذب و مهندس عملکردی استثنایی داشته اند. اما بررسی کمپانی کوچک جالب تر است، در این دسته ۶۳% کمپانی هایی که در کلاستر سرمایه گذاران زودهنگام قرار دارند موفقیتی استثنایی داشته اند، در حالی که در مورد کمپانی های تماشاگر این میزان تنها ۳۸% است. این مطالعات نشان داده است که مدیریت یکپارچه نخبگان رابطه مستقیم با میزان سودآوری یک کمپانی دارد و این شاید مهمترین استدلال برای قانع کردن مدیران ارشد هر سازمان یا شرکت باشد. به طور کلی مدیریت نخبگان نشان داده است که می تواند باعث درک بهتر بین مدیران ارشد و کارمندان و نه فقط نخبگان شود.
به طور کلی می توان راهبرد های اصلی مدیریت یکپارچه نخبگان را در هفت مورد خلاصه کرد ، این هفت مورد شامل
۱) برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی،
۲) استخدام،
۳) مدیریت عملکرد،
۴) پاداش دهی،
۵) برنامه ریزی جانشینی،
۶) ارتقا شغلی
۷) آموزش و رشد فردی است.
مدیریت نخبگان با بهره گیری از این راهبرد ها می تواند نقش خود را در بهبود عملکرد سازمان و تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی ایفا کند.

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدیریت مشارکتی

مهندس ابراهيم رضوی


 

اگر مدیریت مشارکتی را به سان رهیافتی جامع برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف کنیم و بر این باور باشیم که مدیریت مشارکتی ارتباط دائم، متقابل و نزدیک بین مدیریت ارشد و کارکنان است می توان گفت که:
مدیریت مشارکتی به معنای مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام کار مناسب است.
بر پایه این تعریف، مشارکت کارکنان در کارهایی که به خود آن ها مربوط می شود؛ مشارکتی داوطلبانه، ارادی و آگاهانه خواهد بود که این درگیری شخص را تشویق می کند که به تحقق هدف های گروه کمک کند و در مسؤلیت ها و پیامدهای آنها سهیم شود.
مدیریت مشارکتی دو هدف عمده را دنبال می کند: نخست، ارج نهادن به ارزش های انسانی و به یاری طلبیدن افرادی که به نوعی با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسیدن به هدف های از پیش تعیین شده به کمک همین افراد. این هدف ها بر چند اصل اساسی استوار است:
▪ هر فرد عضو سازمان جزئی از یک ماشین بزرگ به حساب نمی آید، بلکه انسانی برخوردار از قدرت تفکر، هوش و استعداد و تجربه های گرانقدر است که هر گاه زمینه ها و شرایط مساعد فراهم شود، می تواند همه چیز را به نفع خود و سازمان خود تغییر دهد.
▪ هر کار لزوماً به بهترین و مفیدترین حالت ممکن انجام نمی شود و بی تردید می توان هر کار معین را به گونه ای بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام کار (Continuous Improvement) به کمک اعضای مجموعه به صورت گروهی انجام می شود.
▪ مشارکت کارکنان کمک می کند تا مدیریت از بسیاری کارهای جزئی آسوده شود و به کارهای اساسی بپردازد.
چنانچه اجرای مدیریت مشارکتی و نظام های تشکیل دهنده آن با موفقیت همراه باشد، از مزایا و پیامدهای چون بهبود روابط انسانی بین مدیریت و کارکنان، تقویت انگیزش در کارکنان، بهبود گردش کار در سازمان، بروز خلاقیت و نوآوری، تقلیل هزینه های تولید کالا و خدمات، افزایش احساس تعلق سازمانی در کارکنان و همسو شدن هدف های آنان با هدف های سازمان و در نهایت افزایش رضایت مشتری و به دست آوردن سهم بیشتر در بازار برخوردار خواهد بود.
برای دستیابی به این مزایا باید ابتدا ویژگی های افراد مشارکت جو را بشناسیم که سلامت روانی و ادراکی و توانایی ایجاد اندیشه های بسیار با سرعت زیاد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتکار؛ توانایی ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛ استقلال رای و قدرت داوری؛ متفاوت بودن از همکاران در ارائه دیدگاهها و اندیشه های نو ومسؤلیت پذیری، از جمله مشخصات افـراد مشارکت جو است. معمولاً چنین افرادی را می توان در سازمان هایی با ویژگی های زیر یافت:

۱) رقابت؛ در آن ها رقابت کامل و فشرده است چرا که مشارکت در سازمانی تحقق می پذیرد که رقابت کامل بر آن حاکم باشد.

۲) دسترسی مدیران به دانش گسترده؛ مدیران سازمان های مشارکت جو بر این اعتقادند که دانش در سطح سازمانشان به وفور پراکنده است و خود به راحتی می توانند اندیشه ها و دیدگاه های دیگران را مستقیم و بی واسطه دریافت کنند.

۳) حترام به افراد؛ کارکنان این سازمان ها بر این باورند که می توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.

۴) روابط دائمی و بلند مدت کارکنان و در نتیجه برخورداری از امنیت شغلی از دیگر ویژگی های این سازمان ها است.

۵) استقبال مدیران از عامل تغییر؛ در این سازمان ها همه مدیران تغییر را به عنوان تنها عامل پایداری می دانند و با خشنودی از آن استقبال می کنند. طبیعی است در چنین سازمانی لازم نیست که مدیر بخش زیادی از وقت خود را با اندیشه دربارهٔ چگونگی برخورد با تغییرات بگذراند، زیرا همه به این باور رسیده اند که تغییر نوعی ارزش مثبت است.

۶) از ویژگی های سازمان مشارکت جو، ساختار متغیر و تعاملی آن است. در فعالیت های از پیش برنامه ریزی شده مناسبترین ساختار، ساختار سنتی و مکانیکی است اما در شرایط مشارکتی، ساختار پویا راهگشاتر است و نظام کنترلی کمتر برقرار می شود. در چنین شرایطی افراد از آزادی عمل بیشتری برخوردارند، البته با این فرض که در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زیرا اعضای چنین سازمانی نه محیط کار خود را آشفته و پر هرج و مرج می خواهند که افراد به هر کاری دست بزنند و نه این که می خواهند کنترل مستقیم به گونه ای باشد که هیچ جرقه ذهنی متبلور نشود.

۷) انعطاف پذیری مشخصه دیگر این گونه سازمان ها است. در ساختار سازمانی انعطاف پذیر تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتی انجام می شود و افراد در فرایند تصمیم سازی مشارکت دارند.
گسترش فرهنگ مدیریت مشارکتی ـ به سان رویکردی نو و جامع به کل مجموعه ـ بخشی از هدف های بلند مدت مدیریت است که نظام های اجرایی آن را با توجه به شرایط خاص سازمان طراحی و به مورد اجرا می گذارند و با جابجایی فرد یا بروز اتفاقی خاص، متوقف نمی شود.
یکی از عوامل اصلی و مؤثر در اجرای مدیریت مشارکتی، صداقت مدیریت است. کارکنان سازمان باید از صداقت مدیریت اطمینان کامل داشته باشند و به خوبی از دلایل آن آگاه باشند. در این صورت با مشارکت دادن کارکنان در امور سازمانی می توان نتایج و پیامدهای همه جانبه ای را برای سازمان و کارکنان آن فراهم آورد. در نظام مشارکت سازمانی، مدیران و کارکنان به تبادل نظر با یکدیگر می پردازند و همین امر منجر به ایجاد محیطی دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان متقابل در سازمان می شود. کارکنان با مشارکت در کارها خود را در سود و زیان سازمان سهیم می دانند و همه تلاش خود را با کمک مدیران در جهت افزایش کارایی و اثر بخشی سازمان به کار می گیرند.
در نظام مشارکت سازمانی، مدیران برای رسیدن به هدف هایشان با راه حل های پیشنهادی بسیاری از سوی کارکنان مواجه می شوند که پس از ارزیابی آن ها می توانند بهترین راه حل ممکن را انتخاب کنند. نکته مهم در به کارگیری شیوه های مشارکتی توجه به موانع و دشواری های فرا روی مدیران در سازمان هاست، زیرا با کسب آگاهی در زمینه های اجرایی و درک صحیح موانع بهتر می توان به رویارویی با آنها پرداخت و در صورت تعامل با کارکنان بهتر می توان به این مهم دست یافت.
ضمن این که باید زمینه های لازم اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، ساختاری و را برای اجرای موفقیت آمیز این نظام فراهم کرد تا اجرای آن با بحران مواجه نشود.


● سیر تکوین مدیریت مشارکتی
مشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد. به عنوان مثال، مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان شورا مورد توجه قرار گرفته است. قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم گیری بپردازند.
به هر حال ، مدیریت مشارکتی علیرغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ۱۹۹۰). تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد.
در سال ۱۹۷۲ التون مایو (اوبرایان، ۱۹۸۴) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره وری رابطه ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته رفته با تاکید بر جنبه های اجتماعی گروه های کار، مکتب جدیدی با نامروابط انسانی پایه گذاری شد که سعی می کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (۱۹۵۵) ، لیکرت (۱۹۶۱)، هرزبرگ (۱۹۶۸)و لاولر (۱۹۸۶) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه های بهبود کیفیت، و گروه های خود گردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم گیری مشارکتی شکل گرفته اند که مهمترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ۱۹۹۲) یادگیری سازمانی (داگسون، ۱۹۹۳) نظریه قدرت دهی (براون و لاولر، ۱۹۹۹)و دموکراسی صنعتی (در بر، ۱۹۶۹) است.
یکی از نظامهای مدیریتی پویا که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه فرآیند توسعه بانک دارد، نظام مدیریت مشارکتی است. این نظام مدیریتی به عنوان یک نظام مطلوب و کارآمد هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی آزمون های موفق خود را گذرانیده است؛ و هم اکنون در کشورهای پیشرفته و نیز در کشورهای در حال توسعه کاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است. از آنجائیکه منابع انسانی از عوامل زیربنایی فرآیند توسعه می باشد و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار یک سازمان مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی است، از اینرو، اهمیت و ضرورت توجه به نظام های مدیریتی توسعه دهنده منابع انسانی آشکار می شود.
نظام مدیریت مشارکتی، نظام همکاری فکری و عملی کلیه اعضای یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام، کلیه افراد سازمان، درباره روش های حل مسائل و ارتقاء بهره وری سازمان، فعالانه اندیشه کرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می کنند. بدین طریق سازمان از یک نظام هم فکری و هم اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان بهره می جوید. نظام مدیریتی به تعبیری در واقع نوعی نظام مدیریت شورایی با شکل خاص خود است. در این نظام برای افکار و خلاقیت های کلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصیم گیری از آنها استفاده می شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی در بر دارد که در مجموع نقش مهمی در فرآیند توسعه منابع انسانی ایفاء می کند.


● فلسفه و مبانی نظری مدیریت مشارکتی
نیاز انسان به احترام و برابری و اظهار وجود
انسانها فطرتا خواهان برابری با یکدیگرند و تمایل دارند با آنها برخورد محترمانه و مشارکت جویانه شود. خصوصا انسان فرهیخته و متخصص قرن بیستم خواستار این حق است که نظر من را گوش کنید، من هم نظر دارم مشارکت کارکنان در مدیریت به این خواسته انسانی پاسخ مثبت می دهد.


● حمایت و پشتیبانی انسان از نظرات و دستاوردهای خویش
انسانها بطور فطری و طبیعی از چیزهایی که متعلق به آنهاست حمایت و پشتیبانی می کند، مانند: فرزند، همسر، خانه، پست، نظرات و محصول ساخته شده خود. لذا اگر کارکنان و مشتریان یک سازمان در ارائه نظرات و تصمیم گیری ها و اجرای نظرات خود مشارکت داده شوند، اینگونه نظرات از حمایت و پشتیبانی جدی و قویتری در سازمان برخوردار خواهد بود.
امروزه بسیاری از مسائلی که سازمانها با آن روبرو هستند، نتیجه مستقیم رقابت های بی ثمر در مورد وظایف متقاطع یا وظایفی است که مشخص نیست چه بخشی مسوولیت آن را به عهده دارد. برای کمک به افراد جهت پرداختن به این موضوعات روش های مختلفی ابداع شده است و این روشها همه به کار موثر گروهی وابسته است، زیرا در چنین شرایطی، این فقط راه حل نیست که حائز اهمیت است، بلکه میزان درک و احساس تعهد کسانی که در فرآیند مورد نظر دخالت دارند و در واقع به آن عمل می کنند نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است


● کمال جوئی مستمر انسان (بهبود مستمر)
ایجاد بهبود مستمر در استانداردهای کاری سازمانها همیشه اهمیت داشته و امروزه با توجه به نیاز به افزایش مستمر بهره وری، کاهش هزینه ها و رضایت بیشتر مشتریان و ارباب رجوع و افزایش قدرت رقابت از اهمیت بیشتری برخوردار است. اصل بهبود مستمر می گوید نباید هیچ روزی را بدون انجام بهبود فعالیتها سپری کرد. بهبود مستمر تعبیری از این فرمایش امام صادق (ع) است که می فرماید: کسی که دو روزش مساوی باشد ضرر کرده است.
اگر بخواهیم دو روزمان در زندگی مساوی نباشد باید هر روز از روشهای بهتر، با بهره وری بالاتر، ضایعات کمتر، علم بیشتر، قدرت و تکنولژی بالاتر و ... استفاده کنیم، یکی از روشهای مناسب ایجاد بهبود مستمر استفاده از ایده ها و نظرات و پیشنهادهای کارکنان و مشتریان و پیمانکاران است که می تواند هر روز دهها و بلکه صدها و هزاران روش کاری سازمان را بهبود بخشد، که این همان مشارکت فکری با مدیریت است.


● توسعه نیروی انسانی در فرآیند مشارکت
مشارکت دادن کارکنان سازمان در اظهار نظر، تصمیم گیری و اجرای نظرات آنها فضایی را در سازمان بوجود می آورد که موجب توسعه نیروی انسانی می گردد، امروزه سازمانها برای ایجاد هرگونه توسعه ای اعم از فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی نخست به توسعه نیروی انسانی نیازمندند.
در سازمانی که در سال هزاران پیشنهاد ازطرف کارکنان و مشتریان ارائه می گردد و مورد بررسی کارشناسی قرار گرفته و درصدی از آنها نیز به اجرا در می آید، این امر موجب توسعه خود جوش کارکنان خواهد شد، زیرا برای انجام این فعالیتها نیاز به مطالعه، مشورت با متخصصین، مراجعه به استاد فنی سازمان، بررسی مکانیزم دستگاهها و ... می باشد که این امر موجب افزایش مستمر اطلاعات و کیفیت نیروی انسانی گردیده و پایه های توسعه سازمان را محکم می کند. نظام پیشنهادات یکی از ابزارهای کارآمد در پرورش مغزهاست.
در آینده مزیت رقابتی پایدار بیشتر بر تکنولوژیهای نوین فرآیند تولید متکی خواهد بود تا بر تکنولوژی تولید محصولات، صنایع نوین آینده بر قدرت مغزی انسان تکیه خواهند داشت.


● مشورت که مشارکت در عقول دیگران است
مدیران بدلیل محدودیت وقت و تخصص از بسیاری از فعالیتها و مسائل تخصصی کوچک و بزرگ سازمان بی اطلاع هستند. لذا در تصمیم گیری های صحیح و مناسب آگاهی از نظرات متخصصین و کارکنان و مشتریانشان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. یکی از روشهای تصمیم گیری صحیح مشورت کردن با صاحب نظران است.
خالق انسانها آخرین فرستاده اش حضرت محمد (ص) را فرمان می دهد که با مردم مشورت نماید (و شاور هم فی الامر قرآن کریم) حضرت علی (ع) می فرمایند:
کسی که استبداد رای داشته باشد هلاک خواهد شد و کسی که با مردم مشورت نماید در عقل های آنها شریک شده است.
مشارکت فکری کارکنان و مشتریان با مدیریت یکی از بهترین روشهای مشورت همگانی با مدیر است که با اجرای نظام پیشنهادها در کلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی قابل اجرا می باشد.
نظام پیشنهادها (suggestion system) یکی از شیوه های مدیریت مشارکتی است که بعد از جنگ جهانی دوم در دنیا متداول گردیده و ده ها کشور پیشرفته جهان در حال حاضر از آن بهره می جویند.
ماساکی ایمائی (۱۹۸۶) در کتاب روشهای بهبود مستمر (کایزن)، نظام پیشنهادها را یکی از روشهایی معرفی می کند که می توان با اجرای آن بهبود مستمر در سازمان بوجود آورد و شرکت ماتسوشیتا را که با ۶ میلیون پینشهاد دریافتی مقام اول را در سال ۱۹۸۵ در بین شرکتهای ژاپنی بدست آورده ذکر می نماید.
همچنین آمار جالبی از رکورد تعداد پیشنهادهای یک نفر در یکسال نشانگر رقمی بالغ بر ۱۶۸۲۱ پینشهاد است.


● هدایت به بهترین تصمیم با داشتن نظرات بیشتر
یکی از نیازهای مهم مدیر تشخیص بهترین نظر در تصمیم گیری ها است. بهترین راه داشتن یک نظر خوب، داشتن نظرات متعدد است. در قران کریم نیز خداوند می فرماید:
فبشر عبادالذین بستمعون القول فیتبعون احسنه
ای پیامبر بشارت ده بندگانی را که گفتارهای مختلف را می شنود و از بهترین آنها تبعیت می کنند.
یکی از تکینیک هایی که در فعالیت های هسته های بهبود کیفیت (Quality Circles) که با مشارکت کارکنان سازمان برای حل مسائل آن تشکیل می گردد، تکنیک طوفان فکری است که هدف از آن دسترسی به بیشترین نظرات و انتخاب بهترین نظر از بین آنهاست.


● امر به معروف و نهی از منکر
امر به معروف و نهی از منکر دو اصل از فروع دین اسلام و اجرای آن موجب اصلاح جامعه و سازمان می گردد. زمانی که کلیه کارکنان و مشتریان یک سازمان هر نارسایی و مشکلی را در سازمان مشاهده نمایند که می تواند کیفیت نامناسب، بهره وری پایین و ضایعات وقت و مواد و مانند اینها باشد و آن را به مدیریت سازمان تذکر دهند و پیشنهادهایی جهت رفع آنها ارائه نمایند و همچنین هر روش بهتری که می تواند موجب بهبود کیفیت فعالیتها گردد و بعبارت دیگر همه فعالیت های سازنده و مخرب را در قالب پیشنهاد که نوعی امر بمعروف و نهی از منکر است ارائه نمایند سازمان از خطاها مصون مانده و حرکت دائمی بسمت کمال خواهد نمود.
خداوند متعال در قرآن کریم می فرماید:
باید از شما گروهی پدید آید که دعوت کننده به خیر و خوبیها باشند و به کارهای پسندیده فرمان می دهند و از کارهای ناپسند باز می دارند و اینان، آری تنها چنین کسانی به خوشبختی و رستگاری می رسند.


● بهبود روابط انسانی بین مدیریت و کارکنان سازمان
یکی از مهمترین عوامل موفقیت سازمانها حاکمیت روابط انسانی مناسب بین مدیران و کارکنان آن سازمان است. در سازمانهایی که روابط انسانی خصمانه و ناعادلانه حاکم باشد کارکنان انگیزه همکاری خود را با مدیریت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظایف خود نگردیده و به اهداف خود دسترسی نخواهد یافت. مشارکت کارکنان انگیزه آنها را در حل مسائل سازمان افزایش می دهد و چون کارکنان فضایی برای اظهار نظر پیدا می کنند و مدیریت به این نظرات گوش می دهد ارتباط بین مدیریت و کارکنان بهبود یافته و عقده های روانی که موجب نارضایتی می شود کاهش یافته و یا از بین می رود.