فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

هفت علت مهمی که همیشه مانع خلاقیت شماست

تعاریف مديريتی

جمله مديريتی 

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

چند تدبیر برای سلامت اتاق فکر

تکنیک های موفقیت

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

« براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد »

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

أَوَلاَ يَعْلَمُونَ أَنَّ اللّهَ يَعْلَمُ مَا يُسِرُّونَ وَمَا يُعْلِنُونَ 77 وَمِنْهُمْ أُمِّيُّونَ لاَ يَعْلَمُونَ الْكِتَابَ إِلاَّ أَمَانِيَّ وَإِنْ هُمْ إِلاَّ يَظُنُّونَ 78 فَوَيْلٌ لِّلَّذِينَ يَكْتُبُونَ الْكِتَابَ بِأَيْدِيهِمْ ثُمَّ يَقُولُونَ هَـذَا مِنْ عِندِ اللّهِ لِيَشْتَرُواْ بِهِ ثَمَناً قَلِيلاً فَوَيْلٌ لَّهُم مِّمَّا كَتَبَتْ أَيْدِيهِمْ وَوَيْلٌ لَّهُمْ مِّمَّا يَكْسِبُونَ 79 وَقَالُواْ لَن تَمَسَّنَا النَّارُ إِلاَّ أَيَّاماً مَّعْدُودَةً قُلْ أَتَّخَذْتُمْ عِندَ اللّهِ عَهْدًا فَلَن يُخْلِفَ اللّهُ عَهْدَهُ أَمْ تَقُولُونَ عَلَى اللّهِ مَا لاَ تَعْلَمُونَ 80 بَلَى مَن كَسَبَ سَيِّئَةً وَأَحَاطَتْ بِهِ خَطِيـئَتُهُ فَأُوْلَـئِكَ أَصْحَابُ النَّارِ هُمْ فِيهَا خَالِدُونَ 81 وَالَّذِينَ آمَنُواْ وَعَمِلُواْ الصَّالِحَاتِ أُولَـئِكَ أَصْحَابُ الْجَنَّةِ هُمْ فِيهَا خَالِدُونَ 82 وَإِذْ أَخَذْنَا مِيثَاقَ بَنِي إِسْرَائِيلَ لاَ تَعْبُدُونَ إِلاَّ اللّهَ وَبِالْوَالِدَيْنِ إِحْسَاناً وَذِي الْقُرْبَى وَالْيَتَامَى وَالْمَسَاكِينِ وَقُولُواْ لِلنَّاسِ حُسْناً وَأَقِيمُواْ الصَّلاَةَ وَآتُواْ الزَّكَاةَ ثُمَّ تَوَلَّيْتُمْ إِلاَّ قَلِيلاً مِّنكُمْ وَأَنتُم مِّعْرِضُونَ 83

ترجمه فارسي مکارم

آيا اينها نمی ‏دانند خداوند آنچه را پنهان می‏ دارند يا آشكار می‏ كنند می ‏داند؟! «77» و پاره ‏اى از آنان عوامانى هستند كه كتاب خدا را جز يك مشت خيالات و آرزوها نمی ‏دانند; و تنها به پندارهايشان دل بسته‏اند «78» پس واى بر آنها كه نوشته‏ اى با دست خود می‏ نويسند، سپس می‏گويند: «اين، از طرف خداست; تا آن را به بهاى كمى بفروشند پس واى بر آنها از آنچه بادست خود نوشتند; و واى بر آنان از آنچه از اين راه به دست می ‏آورند! «79» و گفتند: «هرگز آتش دوزخ، جز چند روزى، به ما نخواهد رسيد» بگو: «آيا پيمانى از خدا گرفته‏ ايد؟! -و خداوند هرگز از پيمانش تخلف نمی ‏ورزد- يا چيزى را كه نمی‏ دانيد به خدا نسبت می ‏دهيد»؟! «80» آرى، كسانى كه كسب گناه كنند، و آثار گناه، سراسر وجودشان را بپوشاند، آنها اهل آتشند; و جاودانه در آن خواهند بود «81» و آنها كه ايمان آورده، و كارهاى شايسته انجام داده ‏اند، آنان اهل بهشتند; و هميشه در آن خواهند ماند «82» و (به ياد آوريد) زمانى را كه از بنى اسرائيل پيمان گرفتيم كه جز خداوند يگانه را پرستش نكنيد; و به پدر و مادر و نزديكان و يتيمان و بينوايان نيكى كنيد; و به مردم نيك بگوييد; نماز را برپا داريد; و زكات بدهيد سپس (با اينكه پيمان بسته بوديد) همه شما -جز عده كمى- سرپيچى كرديد; و (از وفاى به پيمان خود) روی ‏گردان شديد «83»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوی     

 

سيره عملى امام على (ع) در مشورت

قسمت نهم

 

تصميم گيرى هاى فردى و گروهى هر يك داراى نقاط قوت و ضعف مى باشند كه ذيلا به مهم ترين آن ها اشاره مى شود:
الف ) نقاط قوت تصميمات گروهى
عمده مزايا و نقاط قوت تصميم گيرى نسبت به تصميم گيرى فردى عبارت است از:
1. اطلاعات جامع تر و كامل تر: در تصميم گيرى گروهى ، چند نفر اطلاعات خود را عرضه مى كنند. بنابراين ، منبع اطلاعاتى گروه براى تصميم گيرى ، جامع تر و غنى تر مى شود.
2. پذيرش سريع تر تصميم : بسيارى از راه حل هاى ارائه شده يا تصميمات نهايى ، مورد قبول همگان قرار نمى گيرد؛ ولى اگر در مورد يك راه حل ، نظرهاى بيش ترى ابراز بشود و بسيارى از كسانى كه بايد به راه حل نهايى گردن نهند، در تصميم گيرى مشاركت كرده باشند، كم تر با تصميم نهايى مخالفت خواهند كرد؛ و اگر چيزى مورد قبول اكثريت قرار گرفت ، نه تنها خودشان آن را مى پذيرند؛ بلكه ديگران را نيز تشويق به پذيرش نظر جمع مى كنند؛ در نتيجه تصميم مزبور بيش تر مورد حمايت قرار مى گيرد، و موجب رضايت تعداد بيش ترى از افراد مى شود.
3. مشروعيت بيش تر: تصميمات گروهى ، در مقايسه با تصميمات فردى از مشروعيت بيش ترى برخوردار است ؛ زيرا اين نوع تصميم گيرى ، با مردم سالارى - كه جوامع مختلف به آن ارج مى نهند - سازگارى بيش ترى دارد.
4. افزايش تنوع ديدگاه ها: اعضاى گروه نه تنها موجب غنى تر شدن منبع اطلاعاتى گروه براى تصميم گيرى مى شوند؛ بلكه ديدگاه بازترى به فرايند تصميم گيرى مى دهند. اين امر باعث مى شود كه گرايش ها و راه حل هاى بيش ترى مورد توجه قرار گيرند.
ب ) نقاط ضعف تصميمات گروهى
بدون ترديد تصميم گيرى هاى گروهى داراى كاستى هايى است كه مهم ترين آن ها عبارتند از:
1. وقت گير بودن : گرد آورى يك گروه وقت گير است ، و زمان زيادى مى طلبد. پس از تشكيل گروه ، روابط متقابلى كه بين اعضا برقرار مى شود مستحكم و كارآمد نيست ؛ در نتيجه ، گروه براى رسيدن به يك راه حل ، زمان بيش ترى نياز دارد، تا هنگامى كه يك نفر بخواهد تصميم گيرى كند. اين مساءله باعث مى شود كه مديريت سازمان نتواند هنگام ضرورت ، با سرعت و قاطعيت عمل كند.
2. ابهام در مسئوليت ها: اگر چه در تصميم گيرى گروهى مسئوليت تصميم بر عهده همه اعضاى گروه قرار مى گيرد؛ ليكن در واقع هيچ كس خود را پاسخگوى نهايى نتايج پيامدهاى تصميم نمى داند. در حالى كه هر گاه يك نفر تصميم گرفته باشد، شخصا مسئول نتيجه نهايى تصميم مى باشد. در تصميم گيرى گروهى مسئوليت اعضاى گروه كاهش يافته و هيچ عضوى به صورت دقيق مسئوليت عواقب تصميم را بر عهده نمى گيرد؛ در نتيجه مسئوليت در پرده اى از ابهام مى ماند. (1)
ج ) نقاط ضعف و قوت تصميم گيرى فردى
تصميم گيرى فردى نياز نقاط قوت و مزايايى دارد. از جمله اين كه فرد به سرعت مى تواند تصميم بگيرد و مسئوليت تصميم را نيز به عهده دار شود؛ لذا مسئوليت لوث نشده و در ابهام نمى ماند؛ ليكن نقاط ضعف و معايبى نيز بر اين نحوه تصميم گيرى مترتب است ؛ مثلا در تصميم گيرى فردى ، خلاقيت و نوآورى كم تر است ، و تصميمات اتخاذ شده از دقت كم ترى برخوردارند.
ساز و كار مناسب براى تصميم گيرى
پس از بررسى اجمالى دو نوع عمده تصميم گيرى ، اين سؤ ال پيش مى آيد كه آيا مى توان نوع ديگرى از تصميم گيرى ارائه نمود كه از مزاياى هر دو نوع تصميم گيرى بهره مند باشد، و معايب و نقاط ضعف آن ها را نداشته باشد؟ جواب اين سؤ ال را مى توان در يكى از سخنان گهربار امام على (ع ) به نظاره نشست ، كه مى فرمايد:
لك اءن تشير على واءرى ، فان عصيتك فاءطعنى ؛ (2) تو حق دارى نظر مشورتى خود را به من بگويى ، و من روى آن مى انديشم ؛ پس اگر بر خلاف نظر تو تصميم گرفتم بايد از من اطاعت كنى .
ابن عباس به عنوان يك مشاور خوب ، نظر مشورتى خود را در مساءله اى به امام على (ع ) ارائه داد، ولى امام (ع ) با نظر او موافقت نكرد و فرمود كه تو حق دارى نظر مشورتى خود را ارائه دهى ؛ اما تصميم گيرى نهايى بر عهده من است ؛ و آن گاه كه تصميم نهايى من با نظر تو موافق نبود، تو وظيفه دارى كه آن را بپذيرى و اطاعت كنى .
از اين سخن حضرت مى توان نوع ديگرى از تصميم گيرى را استنباط كرد، و آن اين كه مدير سازمان در مسائل پيش آمده با ديگران مشورت ، و از آنان نظر خواهى كند؛ اما پس از جمع آورى آرا، تصميم گيرى نهايى با خودش ‍ باشد. اين شيوه تصميم گيرى كه مى توان آن را تصميم گيرى مشورتى ناميد، مزايا و نقاط قوت تصميم گيرى فردى و گروهى را دارد، و از مشكل كم ترى برخوردار است .
اين سخن امام (ع )، از منبع وحى و كلام خداوند متعال الهام گرفته است آنگاه كه خطاب به پيامبر گرامى اسلام (ص ) مى فرمايد:
و شاور هم فى الاءمر فاذا عزمت فتوكل على الله ؛ (3) و در كارها، با آن ها مشورت كن ، پس آن گاه كه تصميم گرفتى بر خدا توكل نما.
خداوند متعال ، در اين آيه شريفه ، ابتدا به پيامبر گرامى اسلام (ص ) دستور مى دهد كه در كارها با مردم مشورت ، و از آن ها نظر خواهى نمايد؛ و بعد مى فرمايد كه پس از مشورت ، و زمانى كه تصميم گرفتى بر خدا توكل كن . نكته جالب توجه در آيه شريفه اين است كه خداوند متعال بعد از اين كه به پيامبر (ص ) دستور مشورت كردن مى دهد، نمى فرمايد پس آن گاه كه تصميم گرفتيد بر خدا توكل نماييد، بلكه مى فرمايد: آن گاه كه تصميم گرفتى بر خدا توكل كن ؛ يعنى مساءله تصميم گيرى را با صيغه مفرد آورده است نه جمع ؛ و اين بيانگر آن است كه اگر چه خداوند متعال پيامبر گرامى اسلام (ص ) را به مشورت با مردم سفارش مى كند؛ ليكن حق تصميم گيرى را از ايشان سلب نمى كند؛ و در حقيقت تصميم نهايى را خود پيامبر (ص ) بايد اتخاذ كند؛ و اين همان شيوه تصميم گيرى مشورتى است .
اين شيوه تصميم گيرى ، هم از نقاط قوت و مزاياى تصميم گيرى گروهى برخوردار است ؛ و هم از نقاط تصميم گيرى فردى بهره مند مى باشد. بنابراين ، مى تواند به عنوان يك ساز و مناسب و كارآمد براى تصميم گيرى مطرح شود.

1) .347-346:P ,Behavior Organizational ,Stephen ,Robbins
2) نهج البلاغه ، حكمت 321.
3) آل عمران ، آيه 159.

                                                                                                                                                                                                               مقاله      

 

هفت علت مهمی که همیشه مانع خلاقیت شماست


معصوم زادگان
 

 

آیا تا به حال در شرایطی بوده اید که به خودتان بگویید «من هر چه قدر تلاش کنم باز هم موفق نخواهم شد؟» وقتی همیشه با وجود تلاش فراوان شکست بخورید یعنی یک جای کارتان از ریشه خراب است. یکی از این «جا های کار» قوه خلاقیت است! اگر در هر کاری هیچ خلاقیتی از خود نشان ندهید در آن کار موفق نخواهید بود.
هر عنوانی که داشته باشید (خصوصآ وبلاگ نویس) در کارتان به خلاقیت نیاز دارید پس منتظر معجزه نباشید و از همین حالا با همین مطلب دوران خلاقیت و موفقیت در زندگی تان را شروع کنید ، روی علت های زیر دقیق فکر کنید. هر کدام که راجع به شما صادق است را به خاطر بسپارید و در طی زمان مرحله به مرحله راه حل های آن را کشف کرده و سعی کنید حلش کنید.
 

علت ۱: شما به کار خود علاقه ندارید
این مشکل را خیلی از افراد دارند. همیشه دوست داشته اید طراح اتومبیل شوید اما چشم به هم زده اید و می بینید آن چه دارید فوق لیسانس مهندسی نساجی است و نزدیک سی سال سن!
خوب در این شرایط نمی شود انتظار داشت شما صبح به صبح با ایده های نابی در رابطه با نساجی از خواب برخیزید و با شوق و ذوق سر کار روید. از من انتظار نداشته باشید راه حل دقیق را جلوی پای شما بگذارم چون هیچ کس به خوبی خودتان نمی تواند برای آینده تصمیم گیری کند اما در این حد بگویم که یا باید سراغ طراحی اتومبیل بروید یا باید به نساجی علاقه مند شوید.
«من حتی یک روز هم در زندگی ام کار نکردم ، آنها همش تفریح بود.» (ادیسون)
 

علت۲: شما امور مهم از غیر مهم را به خوبی تشخیص نمی دهید
در این رابطه قبلآ یک بار بحث کرده ایم. مشغول بودن به معنی مفید بودن نیست. اینکه شما از شش صبح تا نه شب سر کار هستید تضمینی برای موفقیت شما نیست. وقتی ساعت کاری تان به بحث راجع به فوتبال و ناهار و نماز و جوک و اسم ام اس و بلوتوث و… خلاصه می شود نتیجه هم مشخص است. موقعی انتظار نتیجه خوب داشته باشید که واقعآ کار کنید. حتی اگر یک ساعت کار مفید انجام دهید نتیجه آن را خواهید دید اما صرفآ سر کار رفتن نتیجه خوب به همراه نخواهد داشت.
«مشغول بودن همیشه به معنی مفید بودن نیست، کار واقعی وقتی مشخص می‌شود که نتیجه خوبی بدهد و برای گرفتن نتیجه خوب چیزهایی از قبیل برنامه‌ریزی، هماهنگی، ذکاوت، شجاعت و… لازم است. با تظاهر کردن چیزی درست نمی‌شود.» (ادیسون)
 

علت۳: شما خیلی زود دلسرد می شوید
امروز با شوق و ذوق راجع به ایده جدید تان با همه بحث می کنید و فردا به همه می گویید« ایده مسخره ای بود فایده نداشت ، یه فکر دیگه کردم….»
در این حالت یا راه درست فکر کردن و تصمیم گرفتن را بلد نیستید یا زود دلسرد می شوید. به جای اینکه هر روز یک ایده جدید بدهید ماهی یک ایده را عملی کنید. از میان فکر های تان بهترین را انتخاب کنید و روی آن وقت بگذارید و با پشتکار جلو بروید.
«من هزاران بار شکست نخوردم! بلکه هزاران راهی را یاد گرفتم که به درست شدن یک لامپ ختم نمی شد.» (ادیسون)
 

علت۴: شما اشتباهات خود را زود فراموش می کنید
همه ما اشتباه می کنیم ، هیچ شک و ایرادی هم به این وارد نیست و این کاملآ طبیعت انسان است. اما اینکه هر دفعه اشتباه قبلی تان را از یاد ببرید و دوباره آن را تکرار کنید به هیچ وجه قابل قبول نیست. وقتی اشتباهی می کنید به خود بگویید این برایم درس خوبی شد که دیگه هرگز این اشتباه را تکرار نکنم و این را به خاطر بسپارید.
 

علت۵: شما به کار کردن عادت ندارید
اگر همیشه عادت داشته اید از نه صبح تا پنج عصر بنشینید پشت میز و امضا یا مهر بزنید انتظار نداشته باشید در کار جدید تان خلاقیت فوق العاده ای داشته باشید. یک شبه هیچ چیز عوض نخواهد شد پس فقط به کاری که می کنید ایمان داشته باشید و با پشتکار و صبر جلو بروید.
«صبر و شکیبایی کلید موفقیت است فقط باید به آن ایمان داشته باشید.» (ادیسون)
 

علت۶: شما وقفه زیادی بین کار ها می اندازید
اصلآ و ابدآ مشکلی با یک استراحت و تفریح به موقع نیست اما باید همیشه به یاد داشته باشید چه موقع هر چیزی کافی است و برای انجام دادن آن چه به نفع تان است اراده داشته باشید.
 

علت۷: شما شیوه زندگی نا سالمی دارید
Lifestyle یا «شیوه زندگی» و Healthy یا «سالم» از جمله کلماتی است که ایرانی ها عمومآ به کار نمی برند و حتی یه جورایی معادل دقیقی هم برای آنها در فارسی نداریم چون معنی ای که Lifestyle یا Healthy در انگلیسی می دهد عینآ همان مفهوم در کلمات «شیوه زندگی» و «سالم» را نمی رساند.
منظورم اینجا از شیوه زندگی نا سالم چیه؟ این که شب مسواک نزده (باور کنید!) جلوی تلویزیون روشن خوابتان ببره و صبح با صدای زنگ وحشتناک ساعت تان از خواب بپرید و صبحانه نخورده در حالی که لی لی کنان در حالی که سعی دارید همین طور که می دوید بند کفشتان را هم ببندید از خانه بیرون بزنید! باور بکنید یا نه «شیوه زندگی» یکی از مهم ترین عوامل موفقیت شماست. پس به زندگی تان نظم و ترتیب دهید و آن را درست مدیریت کنید.

 

تعاريف    
مديريتی   

 

 

مدیریت چیست؟

 

 

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت ارایه شده است، یکی از جامع‌ترین این تعاریف در ذیل آمده است. مدیریت عبارت است از علم و هنر برنامه‌ریزی (پیش‌بینی)، سازماندهی (تقسیم کار و تفکیک وظایف)، هدایت و رهبری (راهنمایی کردن زیردستان و توانایی نفوذ کردن در دل ایشان)، نظارت و کنترل (ناظر بودن بر اعمال ایشان و اصلاح اشتباهاتشان) و نهایتا ایجاد هماهنگی (برقراری نگرش سیستمی بین کارکنان) برای رسیدن به هدف یا اهداف از پیش تعیین شده است. البته تمام مباحث فوق روی منابع سازمانی صورت می‌گیرد که مهم‌ترین و ارزنده‌ترین دارایی هر سازمان منابع انسانی (کارکنان) هستند و سپس منابع دیگر نظیر دارایی‌های فیزیکی، مادی و حتی اطلاعات قرار می‌گیرند.
تمام مطالب فوق صحیح است اما اگر بخواهیم خیلی ساده مدیریت را تعریف کنیم باید بگوییم «مدیریت یعنی تصمیم‌گیری »
وظایف نیروها عبارت است از تصمیم‌سازی (با ارایهء پیشنهادات) و اجرای تصمیم پس از اتخاذ از سوی مدیریت، وظایف مدیران عبارت است از تصمیم‌گیری و نظارت بر اجرای تصمیمات .
سرجیوزیمن معاون سابق بازاریابی کوکاکولا و نویسندهء کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیم‌گیری قایل است .
سطوح تصمیم‌گیری :
‌- ‌سطح یک: تصمیم من (مدیر ارشد) بدون کمک شما (منظور کارکنان است .)
این سطح مربوط به امور سیاستگذاری است .
- سطح دو: تصمیم من با کمک شما .
مسوولیت تصمیم‌گیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع می‌شود .
- سطح سه: تصمیم ما .
سرجیو زیمن می‌گوید من از این سطح متنفرم. چون مسوول تصمیم‌گیری مشخص نیست. حتی در قوی‌ترین مردم‌سالاری‌ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد .
- سطح چهار: تصمیم شما با کمک من .
از سخت‌ترین تصمیم‌های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرد .
- سطح پنج: تصمیم شما بدون کمک من .
یعنی اعتماد مدیر به توانایی‌ها. دانش و بصیرت نیرو به حدی می‌رسد که مسوولیت را به صورت کامل تفویض می‌کند .
سرجیوزیمن می‌گوید: اساسا سطح پنج به مخاطب می‌گوید: «گوش کن، دلیل این که شما این‌جا هستید، دلیل این که من شما را استخدام کرده‌ام، دلیل این که به شما اجازه داده‌ایم که تحت لوای علایم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید .»
ایشان می‌گوید در تمام موارد فوق تصمیم‌‌گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسوولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانند که یکی از نقش‌های ارزندهء ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیر دستان است و همچنین تفویض اختیار برای تصمیم‌گیری کارکنان در جای خود شایسته و لازم است .

پرویز درگی‌ - ‌مدرس دانشگاه 
 مشاور و محقق بازاریابی
برگرفته از : روزنامه سرمایه
منبع : مرکز اطلاعات علمی - تخصصی مديريت

 

جمله     
 مديريتی    

 

 

مقام عقل

 

همه چيز را تحقيق و بررسي كن و براي عقل و شعور خود رتبه و مقام اول را قائل شو.

فيـثاغورث

 

طنز       
مديريتی    

 

 

لغتنامه مهندسان

 

 

1- اين بستگي دارد به . . . يعني: جواب سئوال شما را نمي‌دانم!
2- اين موضوع پس از روزها تحقيق و بررسي فهميده شد. يعني: اين موضوع را به طور تصادفي فهميدم!
3- نحوه عمل دستگاه بسيار جالب است. يعني: دستگاه كار مي‌كند و اين براي ما تعجب‌برانگيز است!
4- ما تصحيحاتي روي سيستم انجام داديم تا آن را ارتقاء دهيم. يعني: تمام طراحي ما اشتباه بوده و ما از اول شروع كرده‌ايم!
5- ما پيشگويي مي‌كنيم . . . يعني: 90 درصد احتمال خطا مي‌رود!
6- كل كوشش ما براي اين است كه مشتري راضي شود. يعني: آنقدر از زمانبندي عقبيم كه هر چه به مشتري بدهيم راضي مي‌شود!
7- به علت اهميت تئوري و عملي اين موضوع . . . يعني: به علت علاقه من به اين موضوع.
8- بقيه نتايج در گزارش بعدي ارائه مي‌شود. يعني: بقيه نتايج را تا فشار نياوريد نخواهيم داد!
9- ثابت شده كه . . . يعني: من فكر مي‌كنم كه . . .!
10- اين صحبت شما تا اندازه‌اي صحيح است. يعني: از نظر من صحبت شما مطلقاً غلط است!
11- در اين مورد طبق استاندارد عمل خواهيم كرد. يعني: از جزئيات كار اصلاً اطلاع نداريد!

 

حکايت     
مديريتی    


 

فانوس دريايی




 

كشتي جنگي مأموريت يافته بود براي آموزش نظامي به مدت چند روز در هوايي طوفاني مانور بدهد. هواي مه‌آلود سبب شده بود كه كاركنان كشتي ديد كمي داشته باشند. در نتيجه ناخدا در پل فرماندهي عرشه ايستاده بود تا همه فعاليت‌ها را زير نظر داشته باشد.
پاسي از شب نگذشته بود كه ديده‌بان روي پي فرمانده گزارش داد: نوري در سمت راست كشتي به چشم مي‌خورد.
ناخدا فرياد زد: آيا آن نور ثابت است يا به طرف عقب حركت مي‌كند؟
ديده‌بان جواب داد: ثابت است؛‌ و مفهوم اين بود كه در مسيري هستيم كه به هم تصادم خواهيم كرد.
ناخدا به مأمور ارسال علائم گفت: به آن كشتي علامت بده كه رو در روي هم هستيم، توصيه مي‌كنم 20 درجه تغيير مسير بدهيد.
جواب علامت اين بود: شما بايد 20 درجه تغيير مسير بدهيد.
ناخدا گفت: علامت بده كه من ناخدا هستم و آنها بايد 20 درجه تغيير مسير بدهند.
پاسخ آمد: بهتر است شما 20 درجه تغيير مسير بدهيد.
در اين هنگام كه ناخدا به خشم آمده بود، تفي به زمين انداخت و گفت: علامت بده كه از يك كشتي جنگي علامت فرستاده مي‌شود 20 درجه تغيير مسير بدهيد.
پاسخ آمد: من فانوس دريايي هستم.
آنگاه كشتي تغيير مسير داد.

 

نکات      
مديريتی    

 

 

توصیه هایی به مدیران

 

 

شاید مدیران با زیرفشار قرارگرفتن ازسوی بالادستان، توقع و سوءتفاهم زیردستان و رقابت با همکاران، از بداقبال‌ترین مردم به لحاظ شغلی باشند، پس آنان باید همچون فنر مقاوم و قابل انعطاف باشند.
مدیران نمی توانند درباره وضع موجود به شکایت بپردازند، وظیفه یک مدیر پذیرفتن آن چیزی است که از وی توقع می رود و نیز اینکه با صبر و حوصله سدهای سر راه مدیریت را از میان بردارد.
درهمین راستا نکاتی چند جهت ارتقای زندگی شغلی مدیران تقدیم می شود.
۱ – مدیریت زمان و درستکاری درپیش گیرید.
در مدیریت هیچ اصلی نیست که مانند قانون جاذبه، جهان شمول باشد. لکن دو اصل طلایی وجود دارد که همیشه و همه جا صادق اند.
اصل اول مربوط به استفاده صحیح از وقت است. برای اعمال مدیریت کارآمد، استفاده ثمربخش از وقت حائزاهمیت است و این کار به سرمایه گذاری نیاز ندارد و درواقع مربوط به خود نظمی است.
اصل دوم درستکاری است که هیچ چیز در مدیریت جای آن را نمی گیرد. همانگونه که درختان از بالا می میرند، سازمانها هم وقتی در رأس آنها درستکاری نباشد، تباه می شوند. به یاد داشته باشید هیچ نازبالشی راحت‌تر از وجدان آسوده نیست.
۲ – به فردا بیندیشید.
اولین سیاست و شالوده سیاستهای دیگر باید رها کردن «دیروز» باشد. اولین ضرورت، آزاد کردن منابع و امکانات از تعهد به حفظ چیزی است که دیگر تاثیر مثبت در عملکرد ندارد و دیگر نتایجی بر آن مترتب نیست. درواقع ساختن فردا ممکن نیست، مگراینکه ما در ابتدا پوست دیروز را بیندازیم و خود را از آن خلاص کنیم. حفظ دیروز همواره کمیابترین و ارزشمندترین منابع و امکانات سازمانها و ازهمه مهمتر، توانمندترین افراد سازمان را به مسائل بی نتیجه متعهد می سازد.
۳ – برای کارمندان خود حساب بانکی عاطفه باز کنید.
اگر در قلب کارکنان خود حساب بانکی عاطفه بگشایید و در آن ادب و مهربانی، صداقت و وفای به عهد بیندوزید، از این حساب اطمینان و اعتماد برداشت خواهید کرد.
اصول شش ماده ای پس انداز در حساب بانکی عاطفه
- درک طرف مقابل
- توجه به چیزهای جزئی
- آشکار کردن توقعات
- اثبات تمامیت وجود
- وفای به عهد
- عذرخواهی خالصانه برای برداشت از حساب.
۴ – آمال و هدف داشته باشید.
۵ – هنر حل مشکلات را بیاموزید.
درس اول، دست‌یابی به این هنر است که چگونه با مشکلات بدرستی و به شکل منطقی برخورد کنید. نباید از روبرو شدن با مسائلی که در پیش رو دارید، طفره بروید. قبل از آنکه شرایط غیرقابل کنترل شود، باید اقدام کنید.
درس دوم اینکه، همه مشکلات نسبی هستند و بالاخره به پایان می رسند.
به عنوان درس سوم، مشکلات را به عنوان دارو یا تقویت کننده رشد خود قلمداد کنید. وقوع بحران را یک موفقیت طلایی برای آزمودن توانایی و قدرت واقعی خود بدانید. باید به دنبال فرصتی برای آزمودن توانایی‌هایتان باشید، اینکه بتوانید «آنچه را دارید»، در بوته آزمایش، «آنچه می خواهید» قرار دهید.
۶ – با خودتان صادق باشید.
هرگز مانند مدیرانی نباشید که پس از تصمیم گیری، تازه به دنبال یافتن دلایلی برای تصمیم خود هستند. هیچگاه عاطفی قضاوت نکنید تا مجبور نشوید قضاوت و داوری خود را توجیه کنید. اگر چنین کردید طبیعتا از تصمیمهایی دفاع خواهیدکرد که آرزو می کنید کاش اصلا آن تصمیم را نگرفته بودید.
۷ – جرئت کنید که جرئت داشته باشید.
آرزومند انجام سریع کارها نباشید. به منابع اندک نیندیشید تا قادر به انجام امور بزرگ شوید. به یاد داشته باشید هر سفری هرچند دراز، روزی با گامهای کوچکی آغاز شده است و با گذشت زمان و صبر، برگ درخت توت به جامه ابریشمی تبدیل می شود.
۸ – شکست را باید شکست.
بیایید عقیده تان را درباره شکست تغییر دهید و آن را فرصتی بدانید که دگرباره هوشیارتر بیندیشید و به برکت آن مشخص سازید که چه مسیری را برای موفقیت باید درپیش گیرید. تنها راه موفقیت، کارکردن هوشمندانه‌تر است و پیروزی با اولین قدم آغاز می شود.
۹ – سکوت را بیاموزید.
یک زمان بسته در ابتدای هر روز به خود اختصاص دهید، زمانی که به ضرورت تمامی ارتباطات شما با دنیای بیرون قطع شود.
فیثاغورث ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح می گوید: «سکوت را باید بیاموزید، بگذارید ذهن آرام شما گوش فرا دهد و جذب کند.»
۲۲ قرن بعد، پاسکال می گوید: «تمام بدبختیهای انسان از این است که نمی تواند به آرامی و تنهایی در اتاق بنشیند»، در هر روز به طور متوسط ۶۰ هزار فکر مختلف از ذهن هر انسانی می گذرد که این رقم برای مدیران و افراد پرمشغله بیشتر است.محمدرضا عرفانی: کارشناس ارشد مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی و مدیر بیمارستان امیدوار اوز

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

چند تدبیر برای سلامت اتاق فکر

 

مهندس حمید رضا همتی

 

اتاق فکر یکی از واژه‌هایی است که این روزها بسیار آن را می‌شنویم و در بسیاری از سازمان‌ها، اقدامات متعددی برای ایجاد آن انجام شده است. اما از آن جایی که جذب شدن به یک موضوع، آن هم بدون شناخت کافی، موجب از دست دادن هوشیاری خواهد شد،‌ لازم است درباره خطراتی که اتاق فکر را تهدید می‌کند، آگاهی خود را بالا ببریم. وارد شدن به یک کار بدون توجه به آفت‌های آن، از مصادیق بارز بی‌فکری است. اتاق فکر هم بالاخره یک اتاق است و هر اتاقی در برابر نوعی زلزله، فرو ریختنی است. زلزله‌های مخربی که باعث فروپاشی اتاق‌های فکر می‌شوند عبارتند از:


۱) از دست دادن استقلال و قدرت آزاداندیشی (مثلاً به دلیل وابستگی مالی)
اتاق فکر یکی از ابزارهای آفرینندگی برای حل مسئله و توسعه خلاقیت در هر سازمان (نسبتاً بزرگی) است. مکانی است برای اندیشیدن به یک مسئله یا موضوع؛ بدون حضور عواملی که مانع آزاداندیشی و یا محدودیت می‌شوند مانند ملاحضات سیاسی یا اعمال قدرت مدیران ارشد.
فلسفه شکل‌گیری اتاق‌های فکر ایجاب می‌کند که این مراکز به دور از تنش‌های رسمی موجود در فرآیند قانونی سیاستگذاری و روزمرگی‌های اجرایی، به تدوین و انعکاس پیشنهادهای سازنده و خلاقانه خود بپردازند و با نوآوری‌های خود، فضای سیاستگذاری و تصمیم‌گیری را از یکنواختی خارج ‌کنند.
اتاق فکر جایی برای تصمیم‌‌سازی است نه تصمیم‌گیری؛ بنابراین بهتر است که محصولات تفکری این اتاق بیشتر از جنس کارشناسی باشد تا از سنخ سیاسی کاری (سیاست زدگی). البته لازم است که از واقع‌بینی نیز غافل نشد. چون اگر نتایج تفکری که به تأیید مدیریت ارشد نرسند زیاد شود، خود منجر به بی اعتباری اتاق خواهد شد.


۲) عدم وجود افراد استراتژیست
شناسایی، توصیف و صورت‌بندی دقیق مسایل مورد نظر، ارزیابی مسایل جاری و مسایل در شرف ظهور و ارایة دیدگاه‌های تحلیل‌گرایانه درباره سیاست‌هایی که سیاستگذاران به آن نیاز فوری دارند، یکی از وظایف اصلی اتاق‌های فکر است. بنابراین اعضا باید بتوانند به عنوان یک استراتژیست در بحث‌های مربوط به سیاستگذاری و ارزیابی نقادانه سیاست‌ها و برنامه‌ها، ایفای نقش نمایند.


۳) وارد شدن به حوزه کارهای اجرایی
اتاق‌های فکر سیاست‌ساز هستند نه سیاستگذار؛ بدین معنی که این اتاق‌ها غالبا نهادهایی پیشنهاددهنده هستند و درگیر مسایل تشریفاتی و حقوقی سیاستگذاری نمی‌شوند. همچنین اتاق‌های فکر در تعامل با دستگاه‌های اجرایی، صرفاً تصمیم‌ساز هستند و نباید درگیر مسائل اجرایی و یا توجیه کارشناسانة تصمیم‌های روزمرة دستگاه‌ها شوند. گرفتار شدن در گیر و دار مسایل جاری و اجرایی که به شکل روال مندی با شرکت در جلسات و پاسخگویی به مراسلات توام است، چندان فرصتی برای تفکر و اندیشه باقی نمی‌گذارد. بنابراین اعضای اتاق فکر نباید زمان خود را صرف چنین اموری نمایند، مگر آنکه ضرورت ایجاب نماید.
برای پرهیز از ورود به حوزه کارهای اجرایی، لازم است که اعضا به شکلی نتایج خود را ارائه دهند که برای مجری قابل فهم و اجرا باشد. چنانچه مجری توانایی لازم را نداشته باشد، برنامه‌ها نیز باید در سطح پایین‌تری ارائه شود. از طرف دیگر لازم است اعضای کمیته‌ها صبور باشند و تا زمانی که مجریان نتایج کارشان را ارئه نداده‌اند، از دخالت در امور آنها خودداری کنند و از طرف دیگر برای توانمندسازی آنها برنامه‌های راهبردی داشته باشند.


۴) عدم مهارت کافی در زمینه دانش تفکر
تفکر نیز یک دانش است و آشنایی با قوانین و روش‌های آن باعث بهتر فکر کردن می‌شود. از جمله مهارت‌هایی که لازم است اعضای اتاق فکر بدان مسلط باشند می‌توان به این موارد اشاره کرد: مهارت‌های پرسشگری، تصمیم‌گیری (فردی و گروهی)، روش‌‌‌یابی، برنامه‌ریزی، دوراندیشی، بررسی نتیجه‌ای، حداکثر کارایی، قضاوت (علمی-عملی)، بررسی انفعالی، بررسی فعال، راه‌اندازی و سازمان‌دهی، خطرزدایی، فرض‌اندیشی و همذاتی. این مهارت‌ها همچون ابزاری حیاتی برای متفکر محسوب می‌شوند و متفکری که ابزار لازم را نداشته باشد همچون یک ارتش بدون سلاح تنها برای سیاهی لشکر مناسب بوده و حضوری موثر و راهبردی نخواهد داشت.


۵) کافی نبودن افراد متخصص در رشته‌های گوناگون که نتیجه آن عدم کامل اندیشی است
افزایش حجم اطلاعات، گسترش روابط بین‌المللی و افزایش عوامل تاثیرگذار در امر تصمیم‌سازی و استراتژی‌پردازی، ضرورت تفکر جمعی و جمع‌اندیشی را محرز کرده است. بنابراین تعدد و تنوع دیدگاه‌های لازم در تحلیل‌ها و ارائه طرح‌ها برای رفع خلأ ناقص‌اندیشی ضروری است. البته باید توجه داشت که حضور غیرموثر افراد متخصص نیز منجر به افزایش زمان هماهنگی و رسیدن به توافقات در جلسات می‌شود.
۶) هماهنگ نبودن با شرایط سازمان و همسو نبودن با زمان
هماهنگی یکی از شرایط اصلی تحقق برنامه‌ها و اهداف است و اتاق فکر یکی از مراکز ایجاد هماهنگی در سازمان است. بنابراین چنانچه اعضای اتاق فکر از درک شرایط زمانی و مکانی غافل شده و نتوانند با آن هماهنگ شوند، دیگر نباید انتظار طرح‌های اثربخش را از آنان داشت.
 

---------------------------
منابع:
۱. کتاب «تئوری اتاق فکر» ، نوشته سید یونس ادیانی ، انتشارات نقش جهان
۲. گروه سیاست علم و تکنولوژی - شبکه تحلیلگران تکنولوژی ایران
۳. مقاله «درآمدی بر اتاق های فکر دفاعی»، نوشته دکتر علی حسین صالحی اصل و محمد رضا میرزا امینی، فصلنامه راهبرد دفاعی

 

تکنيکهای     
موفقيت
   

 

 

مدیران موفق چگونه می اندیشند؟

 

 

باید براساس موقعیت‏ها مختلف سبک مدیرتی را تغییر داد. زیرا هیچ دو وضعیت یا دو انسان شبیه به هم نیستند. بنابراین ابتدا باید ببینیم چه روشی بهترین راه برای دستیابی به هدف است؟
در مدیریت، به اقتضا، شاید لازم باشد که صریح و بی‏پروا بود و مانند فرمانده ارتش رفتار کرد و در وضعیت دیگری شاید ضروری باشد که بسیار حساس باشیم و جوانب انسانی کار را در نظر بگیریم.
برخی اوقات هم باید به جزئیات توجه کنیم و وظیفه‏گرا شویم. بنابراین، هدف و وضعیت، پایه و اساس سبک مدیریتی را تعیین می‏کند. بدیهی است که در همۀ این موارد باید ارزیابی صحیحی از وضعیت و درک روشنی از هدف خود داشته باشیم.
البته هر فرد دارای سبک خاص خود است. اما برای موفقیت، ضرورت دارد که انعطاف‏پذیر باشیم و در موقعیت‏های مختلف، از شیوۀ مناسب آن وضعیت استفاده کنیم.
خانمی به واحدی منتقل شد که معروف به ناکارایی و کم‏سرعتی بود. وی به محض ورود به آن واحد، چندنفری را اخراج و چند نفری را به طور مشروط نگه داشت. مابقی هم در جای خود ابقاء شدند.
اگر چه کمی شکایت و غرولند شنیده می‏شد اما همه متوجه شدند که کارها بهبود پیدا کرده است و سایر واحدها از عملکرد آنها قدردانی می‏کنند.
پس از شش ماه تک تک کارکنان به خود و عملکرد خود می‏بالیدند و احساس می‏کردند که از مدیر جدید خوششان می‏آید.
وقتی تمام تغییرات مهم انجام پذیرفت مدیر دریافت که دیگر احتیاجی به سختگیری نیست. بنابراین لازم بود که سبک خود را تغییر دهد. زیرا واحد او نیاز به سبک مربی‏گری و مدیریت حمایتی دارد.
به همین دلیل سبک خود را با وضعیت جدید تنظیم و شروع به آموزش کارکنان کرد تا اینکه برای بهبود کیفیت تلاش کنند. زمانی که کیفیت کار بهبود یافت، وی شروع به حمایت از آنها کرد. بنابراین مشاهده شد که مدیر سبک خود را به طور موفقیت‏آمیزی با نیازهای سازمان خود تطبیق داده است.


سؤالاتی برای تعمق و تفکر:
سازمان شما، امروز نیازمند چه نوع سبک مدیریتی است؟
سبک مدیریتی غالب و حاکم شما چیست؟
در مدیریت خود از چند سبک مدیریتی استفاده می‏کنید؟

 

 

لينکهای    
 هفته     

 
 
بانويی با نور نبی
ويژه نامه ولادت حضرت زهرا عليها السلام

 

 


ویژه نامه ولادت حضرت فاطمه ( س)