فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

مدیریت رهگشا

تعاریف مديريتی

جمله مديريتی 

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

دو نوع مدیریت

مدیریت و آموزش

تکنیک های موفقیت

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

« براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد »

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَإِذْ أَخَذْنَا مِيثَاقَكُمْ لاَ تَسْفِكُونَ دِمَاءكُمْ وَلاَ تُخْرِجُونَ أَنفُسَكُم مِّن دِيَارِكُمْ ثُمَّ أَقْرَرْتُمْ وَأَنتُمْ تَشْهَدُونَ 84 ثُمَّ أَنتُمْ هَـؤُلاء تَقْتُلُونَ أَنفُسَكُمْ وَتُخْرِجُونَ فَرِيقاً مِّنكُم مِّن دِيَارِهِمْ تَظَاهَرُونَ عَلَيْهِم بِالإِثْمِ وَالْعُدْوَانِ وَإِن يَأتُوكُمْ أُسَارَى تُفَادُوهُمْ وَهُوَ مُحَرَّمٌ عَلَيْكُمْ إِخْرَاجُهُمْ أَفَتُؤْمِنُونَ بِبَعْضِ الْكِتَابِ وَتَكْفُرُونَ بِبَعْضٍ فَمَا جَزَاء مَن يَفْعَلُ ذَلِكَ مِنكُمْ إِلاَّ خِزْيٌ فِي الْحَيَاةِ الدُّنْيَا وَيَوْمَ الْقِيَامَةِ يُرَدُّونَ إِلَى أَشَدِّ الْعَذَابِ وَمَا اللّهُ بِغَافِلٍ عَمَّا تَعْمَلُونَ 85 أُولَـئِكَ الَّذِينَ اشْتَرَوُاْ الْحَيَاةَ الدُّنْيَا بِالآَخِرَةِ فَلاَ يُخَفَّفُ عَنْهُمُ الْعَذَابُ وَلاَ هُمْ يُنصَرُونَ 86 وَلَقَدْ آتَيْنَا مُوسَى الْكِتَابَ وَقَفَّيْنَا مِن بَعْدِهِ بِالرُّسُلِ وَآتَيْنَا عِيسَى ابْنَ مَرْيَمَ الْبَيِّنَاتِ وَأَيَّدْنَاهُ بِرُوحِ الْقُدُسِ أَفَكُلَّمَا جَاءكُمْ رَسُولٌ بِمَا لاَ تَهْوَى أَنفُسُكُمُ اسْتَكْبَرْتُمْ فَفَرِيقاً كَذَّبْتُمْ وَفَرِيقاً تَقْتُلُونَ 87 وَقَالُواْ قُلُوبُنَا غُلْفٌ بَل لَّعَنَهُمُ اللَّه بِكُفْرِهِمْ فَقَلِيلاً مَّا يُؤْمِنُونَ 88

ترجمه فارسي مکارم

و هنگامى را كه از شما پيمان گرفتيم كه خون هم را نريزيد; و يكديگر را از سرزمين خود، بيرون نكنيد سپس شما اقرار كرديد; (و بر اين پيمان) گواه بوديد «84» اما اين شما هستيد كه يكديگر را می ‏كشيد و جمعى از خودتان را از سرزمينشان بيرون می ‏كنيد; و در اين گناه و تجاوز، به يكديگر كمك می ‏نماييد; (و اينها همه نقض پيمانى است كه با خدا بسته‏ايد) در حالى كه اگر بعضى از آنها به صورت اسيران نزد شما آيند، فديه می ‏دهيد و آنان را آزاد می ‏سازيد! با اينكه بيرون ساختن آنان بر شما حرام بود آيا به بعضى از دستورات كتاب آسمانى ايمان می ‏آوريد، و به بعضى كافر می ‏شويد؟! براى كسى از شما كه اين عمل (تبعيض در ميان احكام و قوانين الهى) را انجام دهد، جز رسوايى در اين جهان، چيزى نخواهد بود، و روز رستاخيز به شديدترين عذابها گرفتار می ‏شوند و خداوند از آنچه انجام می ‏دهيد غافل نيست «85» اينها همان كسانند كه آخرت را به زندگى دنيا فروخته ‏اند; از اين رو عذاب آنها تخفيف داده نمی ‏شود; و كسى آنها را يارى نخواهد كرد «86» ما به موسى كتاب (تورات) داديم; و بعد از او، پيامبرانى پشت سر هم فرستاديم; و به عيسى بن مريم دلايل روشن داديم; و او را به وسيله روح القدس تاييد كرديم آيا چنين نيست كه هر زمان، پيامبرى چيزى بر خلاف هواى نفس شما آورد، در برابر او تكبر كرديد (و از ايمان آوردن به او خوددارى نموديد); پس عده‏اى را تكذيب كرده، و جمعى را به قتل رسانديد؟! «87» و (آنها از روى استهزا) گفتند: دلهاى ما در غلاف است! (و ما از گفته تو چيزى نمی ‏فهميم آرى، همين طور است!) خداوند آنها را به خاطر كفرشان، از رحمت خود دور ساخته، (به همين دليل، چيزى درك نمی ‏كنند;) و كمتر ايمان می ‏آورند «88»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوی    

 

نظارت و كنترل

قسمت دهم

 

مقدمه
نظارت و كنترل يكى از اركان و عناصر حياتى مديريت در همه سيستم ها است . اهميت و ضرورت اين اصل مهم در سازمان هاى مختلف (سازمان هاى دولتى و خصوصى ) بديهى و غير قابل انكار است . با گسترش ‍ سازمان ها و پيچيدگى مسائل آن ها، اهميت و ضرورت نظارت و كنترل بيش ‍ تر احساس شده و دامنه فعاليت و وظايف بخش نظارتى نيز در آن گسترش ‍ مى يابد.
جوامع و سازمان هاى مختلف ، به شيوه هاى گوناگون به طراحى ساختارهاى نظارتى براى سازمان اقدام مى كنند، تا ساختارهاى مذكور، كنترل و نظارت بر برنامه ها و افراد را تسهيل نمايد. آنچه باعث شده تا جوامع انسانى ، نظام هاى اجتماعى ، به ويژه سازمان ها در روند تكاملى خود به كنترل و روش هاى مختلف نظارت روى آورند، ضرورت پيشگيرى و ممانعت از انحراف از هدف ، و حصول اطمينان از صحت حركت همه عوامل جامعه يا سازمان به سمت اهداف تعيين شده مى باشد. بنابراين ، نظارت و كنترل ، ضامن حركت سازمان در مسير اهداف تعيين شده ، و در نتيجه ضامن دوام و تكامل آن مى باشد. اصولا هيچ نظامى بدون داشتن برنامه مناسب و قدرتمند نظارت و كنترل نمى تواند، تداوم و پيشرفت خود را تضمين نمايد.
بى ترديد از نشانه هاى موفقيت و اثر بخشى سازمان و مديران آن ، استفاده بهينه از امكانات و منابع سازمان ، اعم از منابع مادى و انسانى ، مى باشد. بديهى است كه هيچ سازمانى بدون بهره مندى از يك نظام جامع و مناسب كنترل نمى تواند از امكانات و منابع موجود سازمان به صورت بهينه استفاده نمايد. نتيجه چنين امرى عدم دستيابى به اهداف مورد نظر و برنامه هاى طراحى شده ، مى باشد.
امام على (ع ) در دوران كوتاه ، اما پر بركت حكومت و مديريت الهى خويش ‍ بر جامعه اسلامى ، در زمينه نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار كارگزاران و كاركنانى كه تحت مديريت ايشان بودند، بسيار دقيق و هشيارانه عمل مى كرد، و در زمينه نظارت برد عملكرد كارگزاران اهتمام ويژه داشت . آن حضرت از سويى به كارگزاران عالى رتبه خود دستور مى داد كه افراد تحت سرپرستى خود را زير نظر داشته و مراقب اعمال و رفتار آنان باشند؛ و از سوى ديگر، خود، با حفظ جميع جهات ، توجه ويژه اى بر عملكرد كارگزاران و افراد تحت مديريت خويش داشت .
امام على (ع ) در بخشى از عهدنامه و دستور العمل مهم خود به مالك اشتر در مورد نظارت بر عملكرد كارگزاران و افراد تحت امر او مى فرمايد:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العيون من اهل الصدق و الوفاء عليهم فان تعاهدك فى السر لامورهم حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعية ؛ (170) پس ، با فرستادن ماءموران مخفى - كه اهل راستى و وفادارى هستند - كارهاى آنان را زير نظر بگير، زيرا بازرسى مداوم و پنهانى تو، سبب مى شود كه آنان به امانتدارى و مدارا كردن با مردم ترغيب شوند.
علاوه بر اين ، آن حضرت همواره بازرسان و ناظرانى بر كراگزاران خويش ‍ مى گماشت تا اعمال و رفتار آنان را زير نظر گرفته و بررسى نمايند، و نتيجه بررسى ها را براى آن حضرت گزارش كنند. در ادامه ، سيره نظارتى آن حضرت را بيش تر توضيح خواهيم داد.
تعريف كنترل
دانشمندان و نويسندگان مديريت ، تعاريف مختلفى از كنترل و نظارت ارائه كرده اند كه هر كدام از زاويه اى به نظارت و كنترل نگاه كرده و آن را مورد بررسى قرار داده اند. در اين جا دو مورد از بهترين و جامع ترين تعريف ها را درباره نظارت و كنترل مطرح خواهيم كرد:
1. يكى از تعاريف نسبتا جامعى كه از نظارت و كنترل انجام گرفته ، تعريفى است كه استيفن رابينز ارائه كرده است . او معتقد است كه كنترل را اين گونه مى توان تعريف كرد: كنترل عبارت است از فرايند تحت نظر قرار دادن فعاليت ها، به منظور حصول اطمينان از اين كه آن ها همان گونه كه برنامه ريزى شده اند، انجام مى پذيرند؛ و نيز اصلاح كردن انحرافات قابل ملاحظه و مهم . (1)
بنابر اين تعريف ، نظارت و كنترل ، فرايندى است براى كسب اطمينان از اين كه اقدامات و فعاليت هاى جارى سازمان ، در جهت اهداف پيش بينى شده و منطبق با اقدامات برنامه ريزى شده ، مى باشد. بنابراين ، مى توان گفت كه كنترل و نظارت فرايندى است كه بايدها را با هست ها؛ مطلوب ها را با موجودها؛ و پيش بينى ها را با عملكردها مقايسه مى كند، و تصوير روشنى از اختلاف يا تشابه بين اين دو گروه از عوامل را در اختيار مسئولان و مديران سازمان قرار مى دهد.
2. از ديگر تعاريف نسبتا جامع در مورد كنترل ، تعريفى است كه رابرت ماكلر ارائه كرده و در آن ، عناصر و اجزاى اصلى فرايند كنترل را نشان داده است . او معتقد است : كنترل ، تلاشى است سيستماتيك و نظام مند به منظور تعيين استانداردهاى عملكرد، براى اهداف برنامه ريزى شده ، طراحى سيستم باز خور نمودن اطلاعات ، مقايسه عملكرد واقعى با استانداردهاى از پيش تعيين شده ؛ مشخص كردن اين كه آيا انحرافاتى وجود دارد يا نه ؛ و تعيين ميزان اهميت آن ها؛ و نيز انجام دادن اقدامات اصلاحى براى حصول اطمينان از اين كه همه منابع شركت به شيوه اى بسيار مؤ ثر و با حداكثر كارآيى ممكن ، در جهت دستيابى به اهداف شركت مورد استفاده قرار گرفته است . (2)
اهميت و فوايد كنترل و نظارت
همان گونه كه قبلا اشاره كرديم ، نظارت و كنترل در سازمان يكى از عناصر حياتى و اركان اصلى مديريت و ضرورتى انكارناپذير است . اين اصل مهم در مديريت سالم و كارآمد، در حصول اطمينان از درستى حركت همه عوامل دست اندر كار سازمان به سمت اهداف تعيين شده ، ضرورى و مهم مى نمايد. مديران و مسئولان سازمان ها هرگز نمى توانند مطمئن باشند كه رويدادها و اتفاقات طبق برنامه به وقوع پيوسته و حركت سازمان كاملا منطبق بر برنامه هاى طراحى شده ، باشد؛ چرا كه پيش بينى ها و برنامه هاى عملياتى سازمان همواره با درصدى از خطا همراه است ، و فعاليت هاى سازمان و كاركنان آن همواره منطبق بر برنامه ها نخواهد بود. بنابراين ، ضرورى است كه مديران با استفاده از فرايند نظارت و كنترل ، سازمان و استمرار فعاليت هاى آن را از خطا و اشتباه مصون دارند؛ يا ميزان خطاها را كاهش دهند و نيز در صورت نياز، عملكرد را اصلاح نمايند.
نظارت و كنترل ، صحت و دفت انجام فعاليت ها را در سازمان تضمين مى كند. اصولا نمى توان بدون داشتن يك نظام كنترلى مناسب و كارآمد، سازمان را اداره نمود، و صحت و دقت عمليات و نيز اجراى كامل و صحيح برنامه ها را تضمين كرد. همچنين حصول اطمينان از كيفيت و كميت كالاها و خدماتى كه در سازمان ارائه مى شوند، تنها در صورتى ميسر است كه يك نظام مناسب و توانمند كنترل و نظارت در سازمان وجود داشته باشد.
دلايل متعددى به منظور تبيين ضرورت وجود يك نظام دقيق و مناسب نظارت و كنترل در سازمان وجود دارد، كه ضرورت و اهميت آن را بيش تر مى نماياند. در اين قسمت برخى از دلايل اهميت و آثار مثبت و فوايد كنترل و نظارت را كه در بيانات نورانى امام على (ع ) مورد توجه قرار گرفته است باختصار توضيح مى دهيم :
1. امانتدارى كاركنان سازمان
يكى از نيازهاى اساسى سازمان ها و نيز از عوامل موفقيت مديران در اداره مناسب سازمان ، امانتدارى كاركنان در قبال سازمان و منابع و امكانات آن است . مديران و مسئولان در صورتى مى توانند از منابع و امكانات موجود سازمان نگهدارى كرده و در جهت دستيابى به اهداف سازمان از آن ها به صورت مناسب و بهينه استفاده كنند كه اعضاى سازمان و كاركنان آن ، امانتدار بوده و از استفاده نادرست و بى مورد از امكانات سازمان و خيانت نسبت به آن ها پرهيز نمايند. به منظور تشويق و ترغيب كاركنان به امانتدارى و جلوگيرى از خيانت و استفاده نامناسب آنان از امكانات سازمان ، ضرورى است كه سيستمى براى كنترل و نظارت بر عملكرد آنان طراحى و اجرا شود. البته در ميان انواع مختلف سيستم هاى كنترلى ، كنترل و نظارت مخفى و پنهانى در ترغيب كاركنان به امانتدارى ، مفيدتر و اثر بخش تر است ؛ در صورتى كه كاركنان به اصل وجود اين سيستم اگر چه به طور اجمالى آگاهى داشته باشند.
امام على (ع ) در قسمتى از عهدنامه معروف مالك اشتر، به او دستور مى دهد كه با فرستادن ماءموران مخفى ، عملكرد كارگزاران خويش را زير نظر گرفته و بر اعمال و رفتار آنان نظارت نمايد. سپس يكى از دلايل عمده اين مطلب را تشويق و ترغيب آنان به امانتدارى عنوان كرده و مى فرمايد:
فان تعاهدك فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعية ؛ (3) بازرسى و نظارت پنهانى تو، سبب مى شود كه آن ها (كارگزاران ) به امانتدارى تشويق شوند.
2. مدارا با مردم
از ديگر آثار مثبت مستقيم نظارت و كنترل در سازمان ، از نگاه امام على (ع )، مدارا كردن كاركنان با مردم و ارباب رجوع ، و رسيدگى مطلوب به درخواست هاى آن ها است .
ضرورت اين امر وقتى نمود بيش ترى پيدا مى كند كه بدانيم امروزه رضايت مردم از عملكرد سازمان ها و ادارات مختلف ، به ويژه سازمان هاى دولتى تا حدود و زيادى كاهش يافته و شكايات فراوانى در اين زمينه به مراجع مربوط ارسال مى شود. اين نارضايتى و شكايت ريشه در نحوه رسيدگى آن ها به كار مردم و شيوه برخورد آن ها با ارباب رجوع دارد.
بيش تر مردم از بى توجهى كاركنان سازمان ها به خواسته هاى آنان ، كم كارى ، كار را به امروز و فردا سپردن و طولانى شدن بيش از اندازه فرايند انجام دادن كارها به شدت ناراضى هستند. درست است كه منشاء برخى از مشكلات وجود بعضى قوانين و مقررات خشك و دست و پاگير ادارى است ؛ اما نارضايتى اغلب مردم ، وجود و يا اجراى قوانين و مقررات نيست ، بلكه عمدتا نحوه برخورد و عملكرد برخى كاركنان و مديران چنين نارضايتى و شكايات را رقم زده است . به عبارت ديگر، مردم از اين جهت نارضايتى هستند كه در بسيارى از موارد كاركنان سازمان ها و ادارات با آنان مدارا نكرده و به فكر حل مشكلات آن ها نيستند.
بنابراين ، لازم است كه مسئولان و مديران سازمان ها، به شيوه هاى مختلف و از راه هاى گوناگون ، كاركنان سازمان را نسبت به مدارا كردن با مردم تشويق و ترغيب كنند. از بهترين راه هايى كه مى تواند چنين رسالتى را به انجام برساند، وجود يك سيستم جامع كنترل و نظارت است . البته در اين مورد نيز كنترل و نظارت مخفى و پنهانى ، بيش ترين تاءثير را خواهد داشت .
امام على (ع ) در ضمن سفارش مالك به نظارت بر عملكرد كارگزاران خويش ، اين فايده مهم نظارت و كنترل را نيز يادآور مى شود و مى فرمايد:
فان تعاهدك فى السر حدوة لهم على استعمال الاءمانة و الرفق بالرعية ؛ (4) همانا نظارت پنهانى تو باعث مى شود كه آنان (كارگزاران ) به امانتدارى و مدارا كردن با مردم ترغيب شوند.

-----------------------------------
1) .600:P ؛Management ؛Edward ,Freeman ,James ,Stoner
2) Tbid
3) نهج البلاغه ، نامه 53.
4) همان .

مقاله      

 

 

مدیریت راهگشا

ابوالفضل نصیری

 

از مهمترین دلایل پیشرفت مدیریت در برخی کشورهای دنیا توجه و تعمق در مسائل منابع انسانی مثل فرهنگ، دین، موضوعات اجتماعی و اقتصادی نیروی کار است، تا با رفع مشکلات و دغدغه های فکری اهداف مدیریتی به نحو احسن در حوزه مدیریتی خرد و کلان عملیاتی شود.
هرگاه نقطه مقابل این دیدگاه در کشورمان مدنظر قرار گرفته با آسیب های جدی مواجه شده ایم، لیکن منابع انسانی اصلی همچون آموزه های اسلامی و بهره مند شدن از قرآن مجید و نهج البلاغه و یا نمونه های بومی توجه شده؛ موفقیت، نوآوری، شکوفائی و ابتکار را به همراه داشته است از همین روی در هر مدلی که فقط به تقلید از مدیریت غرب و شرق بسنده شده موفقیت مقطعی و ناقص بوده است. مع الوصف ذکر سه نکته مدیریتی ساده ولی مهم با استمداد از منابع اسلامی در سیستم مدیریتی کشور راهگشا خواهد بود:


● توجه به مهارت و علاقه شخصی
در آیه ۵۵ سوره مبارکه یوسف(علیه السلام) علیرغم تعیین مسئولیت توسط عزیز مصر، حضرت یوسف(علیه السلام) با توجه به علم، خصوصیات و علاقه خود پست خزانه داری را پیشنهاد کرد و مورد موافقت قرار گرفت، این الگو می تواند در بسیاری از مراکز، ادارات و سازمانها به عنوان مدل مورد استفاده قرار بگیرد.
کشف علاقه ذاتی و توانایی های اشخاص کاری پیچیده و سخت نیست و با آزمودن های اولیه و نظرخواهی علمی و عملی از کارکنان قابل بروز و ظهور است و از طرفی توجه به آن موجب می شود کارهای محوله به افراد به نحو شایسته صورت گرفته و از طرف دیگر علاقه و نشاط کاری افزایش یابد.
در همین زمینه حضرت امیرالمؤمنین علی(علیه السلام) که خود نمونه أعلی مدیریت و سیاست ناب اسلامی و انسانی اند در نهج البلاغه-حکمت ۳۹۱-می فرمایند: «دل ها را روی آوردن و پشت کردنی است، پس دل ها را آنگاه به کار وادارید که خواهشی دارند و روی آوردنی، زیرا اگر دل را به اجبار به کاری واداری کور می گردد.»
به عبارت دیگر اشاره به این بیت شعر خالی از لطف نیست که:
هر کسی را بهر کاری ساختند
حب آن را در دلش انداختند
تنها نباید تحصیلات، روابط شخصی و رشته استخدامی کارمند تعیین کننده پست و مسئولیتها باشد بلکه با اعمال مدیریت و رصد کردن عملکردها و نظرخواهی حقیقی از کارکنان می توان از اهرم جا به جایی و انتقال و تعیین مسئولیت متناسب با علاقه استفاده کرد.
همچنان که در تاریخ می خوانیم زمانیکه ناصرالدین شاه به حکومت ایران رسید روزی از امیرکبیرپرسید الآن ایران به چه چیزی نیاز دارد و امیرکبیر پاسخ داده بود به وزارت من.


● تعریف دقیق وظایف:
یک مدیر کارآمد قبل از تقسیم وظایف دائمی می بایست شناخت اجمالی و کافی از فعالیتهای تحت نظر مدیریت خود داشته باشد و پس از بررسی تخصص و توانائیهای کارکنان کلیه مسئولیتها را در حوزه مورد نظر تعریف کرده و بصورت عادلانه و عاقلانه تقسیم کند. سپس طی یک حکم داخلی و مکتوب خواسته های مدیریتی خود را بصورت واضح و تهی از ابهام از کارمند بخواهد و طی یک مذاکره با کارکنان هرگونه شبهه و شائبه را از ذهن آنها بزداید.
چنانچه امام علی(علیه السلام) در نامأ ۳۵ نهج البلاغه می فرمایند: «در کار وضع کارکنان دولت دقت و مطالعه کن، با آزمایش و براساس صلاحیت کارمند انتخاب کن، نه براساس دوستی و ترجیح بی جهت».
در بسیاری از ادارات ما چند شغله بودن و پرکاری برخی افراد یا بالعکس کم کاری و حضور ضعیف بعضی کارکنان در فعالیتها معضلات روزافزونی را ایجاد کرده است و این مشکل مدیریتی نشاندهنده، توزیع ناعادلانه و غیرصحیح مسئولیت هاست.


● ارتباط، توأم با نظارت مستمر
پس از توزیع صحیح مسئولیتها و توجیه افراد توسط مدیریت، مدیر با تعیین زمان مشخص (مثلا ماهی یکبار) برای هر مسئولیت پیشرفت یا عدم انجام فعالیتها را تعقیب نماید و این اجازه را به کارمندان بدهد تا ضمن تشریح عملکرد به بررسی و طرح مشکلات و موانع موجود بپردازند و عوامل بهبود عملکرد و طرحهای ابتکاری جهت پیشبرد بهینه کارها را به مدیر گزارش کند و متفقا به راه کارهای مناسب دست یابند.
علاوه بر این هر مدیر مدبری می بایست در طول زمان های مشخص بصورت محسوس و غیرمحسوس از پشت میز خود خارج شده و از محیط و فضای کاری زیرمجموعه خود بازدید کند و بعضا در پشت میز کارکنان خود با انجام کار ایشان خود را دقیقا در محیط کاری کارمندان و اربابین رجوع حس کند.
امیرالمؤمنین علی(علیه السلام) در همین ارتباط به مدیران توصیه می کند:
«مبادا مدت طولانی از مردم فاصله بگیری، زیرا دوری جستن حکام از مردم خود نوعی تنگنا و باعث بی اطلاعی از حقایق است و باعث ناآگاهی مردم از واقعیت جریان کارها می شود و این حالت عدم آگاهی موجب تبیین حق و باطل و درشت و کوچک جلوه یافتن امور بزرگ و بزرگ جلوه گر شدن مطالب ناچیز و کوچک می شود»
خلاصه آن که اگر مدیر فقط پشت میز خود تکیه دهد و برخی افراد خاص و بصورت کاتالیزه و سلیقه ای گزارش کارها را به او ارائه دهند موجبات قضاوت های نادرست فراهم شده، و حقوق مردم و کارکنان پایمال می شود و به فرموده حضرت علی(علیه السلام): «مردم همانگونه که تو ناظر حکام قبل از خودت بودی بر کار تو نظارت دارند و همانند خودت درباره کارهای تو قضاوت می کنند. سند صلاح و خلوص حکام صالح همان چیزی است که خداوند به عنوان قضاوت بر زبان مردم صالح جاری می کند».

 

 

تعاريف    
مديريتی   

 

 

مدیریت از نقطه صفر

 

 

روش و نظام فكري مديريت از نقطه صفر، تنها يكي از راه ‌كارها و ابزارها براي تعالي بخشيدن به سازمان از طريق مديريت است. مديريت از نقطه صفر، در هر موقعيتي، تعريف خاص خود را داراست، ليكن با توجه به محتواي كلي موقعيت‌ها، مديريت از نقطه صفر، محملي است كه مدير با علم به نتيجه عمل‌كردهاي گذشته، روش‌ها و پيش‌فرض‌هاي غلط قبلي را زير پا مي‌گذارد، با بهره‌گيري از ويژگي‌هاي ياري‌دهنده مديريت از نقطه صفر، كه در ذيل به آن مي‌پردازيم، با تعاريفي نو و صحيح‌تر از دو مؤلفه موفقيت و شكست، از نقطه صفر شروع مي‌كند، اما نقطه صفر كجاست؟
نقطه صفر، محدوده مشخصي ندارد. در واقع، حركت از نقطه صفر، يعني: شروعي دوباره با انديشه‌اي نو. ابزارهاي مديريت از نقطه صفر كدامند؟ تحليل موقعيت، اصلاح تعاريف علمي موفقيت و شكست موقعيت و ويژگي‌هاي ياري‌دهنده مديريت از نقطه صفر، از جمله اين ابزارها هستند. تحليل موقعيت يعني: بررسي و تحليل يك موقعيت خاص، با توجه به پيچيدگي‌هاي هر موقعيت خاص، ليكن انتخاب ديدگاه‌ مناسب براي تحليل صحيح و سريع هر موقعيت شرط اوليه و لازم است. اصلاح تعاريف علمي موفقيت و شكست موقعيت، يعني: پس از تحليل موقعيت در نقطه صفر، كنكاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌كردها و عوامل مؤثر در موفقيت و شكست، به شناختي عيني‌تر و تعريفي دقيق‌تر از موفقيت و شكست مي‌رسيم.


ويژگي‌هاي ياري‌دهنده مديريت از نقطه صفر عبارت است:
تعيين نقطه شروع و پايان: به نقل از بزرگي، اگر ندانيم نقطه شروع كجاست و از هر كجا، شروع كنيم، به هيچ جا نمي‌رسيم، اگر ندانيم مقصدمان كجاست به هر نقطه نامطلوبي كه برسيم، مطلوب ما خواهد بود.


ايستادن در نقطه شروع: فراموش نكنيم، از نقطه صفر بايد شروع كنيم. پس ضروري است زمينه‌هاي لازم براي شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاريف اصلاح شده از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا كنيم.
رك و صريح بودن: ابهام‌گرايي و رك نبودن كه ريشه‌هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف و زمينه‌هاي جديد موفقيت، از آن عبور كرد.


خوب و نيك بودن: اگر مي‌خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، بايد خود هم، خوب باشيم، به زبان ساده، اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستي هم نيز، هست، هم‌افزايي هست و هم پاياني هست.


پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم والا چشم‌هاي‌مان هم بايد گوش بدهند، لذا حرف‌هاي‌مان بايد در متن عمل‌كردن‌مان قرار گيرد.
فراموشي ‌گرايش‌ها و منطق‌گرايي‌: تنها اولويت ما كار ماست، بقيه مسائل فرع آن است. در اين خصوص، استفاده از مشاوران خارجي، در موقعيت‌هاي بحراني، نوع نقص برمديريت از نقطه صفر است.


نقدپذيري و نقادي منصفانه: جداكردن خود از تعاريف و شعارگويي و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش بسيار لازم است كه حاصل آن، فراهم كردن فضاي هم‌افزايي و هم‌گرايي انديشه‌هاست.
اعتقاد عملي به كلمه نمي‌دانم درجايي كه نمي‌دانيم: انسان‌هاي آگاه، ارزش اين كلمه را مي‌دانند. يقيناً نمي‌دانم پله اول براي حركت به سوي سكوي پرتاب دانستن است، اين اعتقاد بايد به عنوان يك فرهنگ به ويژه در بين مديراني كه داراي اختيارت وسيع هستند، كلمه نمي‌دانم در لاي اختيارات پنهان مي‌شود، بايد جاري شود.
رسيدن به شهامت و صداقت: اين صفت شروعي دوباره است با اين تفاوت كه اين بار، تصورات و پيش‌بيني‌هاي‌مان به واقعيت‌هاي جاري نزديك مي‌شود و شانس موفقيت افزايش مي‌يابد.
آگاه باشيم كه به زودي واقعيت‌هاي موجود، از تصورات و پيش‌بيني‌هاي ما پيشي خواهند گرفت: دقت كنيم كه قبل از سبقت، مركب خود را عوض كنيم، تصورات و پيش‌بيني‌هايمان را بر واقعيت منطبق سازيم.
جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاری است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم برمي‌داريم. اگرچه، به هدف‌ها دست نيافتيم، به چه ميزاني خود را مسوول مي‌دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت است، بهترين خردگراي، ترك مديريت به نحو مقتضي است.
به ياد داشته باشيم اتفاقات معلول شرايط بد است: شرايط بد چيست؟ و راه‌هاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر موقعيت، كدام است؟ مراقب محيط باشيم، بر آن سوار باشيم، نه بالعكس.


هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است: بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يكي امر نسبي است، پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ايم.
در هر فعاليتي اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي‌رساند: نه آن چيزي كه موفقيت را تعريف مي‌كند. مقصود اين است كه مراقب باشيم، اصلي كه موفقيت را تعريف مي‌كند، دايره‌اش را محدود نكنيم، بلكه اصل آن، بسان سرچشمه‌اي باشد، براي رسيدن به موفقيت‌هاي بعدي.


ايجاد سيستم بهره‌وري فكري و تصميم‌گيري در موقعيت: از طريق ايجاد فرهنگ مشورت، فناوري اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذيري در موقعيت و …


چيزهاي كه به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به دنبال آن هستيم، فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي‌گنجد، آنچه كه به ذهن و فكر ما مي‌رسد، بخش كوچكي است از آنچه كه به فكر ما نرسيده است.
روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه‌اي است از روابط همكاري بين افراد: روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه هر فرد با كارش و رابطه مجموعه با وظايفشان، رابطه موقعيت مورد نظر با موقعيت‌هاي ديگر و … البته، توجه داشته باشيم كه در اين شبكه پيچيده، يك نظام علت و معلول حاكم است، لذا، بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه، به تنظيم و تعديل آن پرداخت. همچنين، با توجه به گستردگي اين شبكه، استفاده از نظرات مشاوران مي‌تواند ياري‌گر ما باشد، پس ضروري است در نقطه صفر، يك بار ديگر به تجزيه و تحليل اين شبكه بپردازيم.
هر مديري (در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است: اما لازمه موفقيت يك مدير، پيش از آن كه انجام وظايف باشد، رسيدن به يك هدف موفقيت است. بايد حواسمان باشد كه در بند دموكراسی (كاغذ بازی) نيفتيم، تمركز فكری و فعاليت‌های عملي را، در مسير رسيدن به هدف قرار دهيم.


منبع : مرکز اطلاعات علمی - تخصصي مديريت

 

جمله      
 مديريتی    

 

 

« اميدی نداشته باش از آن كس كه... »

 

 

 

پنج صفت است كه در هر كس نباشد اميد چيزي از دنيا و آخرت به او نداشته باشيد:

- كسي كه در نهادش اعتماد نبيني.

- كسي كه در سرشتـش كرم نيابي.

- كسي كه در آفرينشـش استـواري نبيني.

- كسي كه در نفسش نجابت نيابي.

- كسي كه از خدايش ترسناك نباشد.

امام رضا (ع)

 

طنز       
مديريتی    

 

 

رياضيات مديريت

 

مدير باهوش + كارمند باهوش = سود
مدير باهوش + كارمند نادان = توليد
مدير نادان + كارمند باهوش = ارتقاء
مدير نادان + كارمند نادان = اضافه‌كاري
______________________________
Smart boss + smart employee = profit
Smart boss + dumb employee = production
Dumb boss + smart employee = promotion
Dumb boss + dumb employee = overtime

 

حکايت     
مديريتی    


 

سه قطعه معیوب در هر 10000 قطعه
 



 

درباره كيفيت محصولات و استانداردهاي كيفيت در ژاپن بسيار شنيده ايد. اين داستان هم كه در مورد شركت آي بي ام اتفاق افتاده در نوع خود شنيدني است. چند سال پيش، آي بي ام تصميم گرفت كه توليد يكي از قطعات كامپيوترهايش را به ژاپني ها بسپارد. در مشخصات توليد محصول نوشته بود: سه قطعه معيوب در هر 10000 قطعه اي كه توليد مي شود قابل قبول است.
هنگاميكه قطعات توليد و براي آي بي ام فرستاده شدند، نامه اي همراه آنها بود با اين مضمون: مفتخريم كه سفارش شما را سر وقت آماده كرده و تحويل مي دهيم. براي آن سه قطعه معيوبي هم كه خواسته بوديد خط توليد جداگانه اي درست كرديم و آنها را هم ساختيم. اميدواريم اين كار رضايت شما را فراهم سازد .

 

نکات      
مديريتی    

 

 

مدیر اثر بخش بهتر از مدیر موفق

 

 

“مدیریت” به عنوان یک پدیده اجتماعی ضروری، در عصر کنونی چنان سیطره خود را بر عرصه های مختلف زندگی مردم تثبیت کرده که کمتر پدیده ای با چنین شتابی گسترش یافته است. “مدیریت” نه تنها در نظام مدرن و متمدن کنونی و در نتیجه تامین نیازهای بنیادین جوامع از لحاظ اقتصادی نهفته است، بلکه نشان دهنده ریشه های اعتقادی جوامع متعدد و نهایتاً مؤید نظریه امکان نظارت بر زندگی و معیشت انسان از طریق سازماندهی سیستماتیک منابع انسانی و اقتصادی است که عوامل انسانی ‌و اقتصادی را برای بهبود زندگی فردی و ‌اجتماعی متشکل می سازد. به سخن دیگر،” مدیر” باید دانش پژوه ‌و درعین حال هنرمندی باشد‌ که‌ به سبب وقوفش بر دانش مدیریت و نیز تحت تاثیر ویژگی های فردی، بتواند با بهره گیری مطلوب و بهینه از کلیه امکانات موجود از قبیل : نیروی انسانی،اختیارات سازمانی، تجهیزات و سرمایه، سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعیین شده هدایت و رهنمون سازد. عملکرد یک سازمان کوچک (خانواده) ، یک مؤسسه متوسط (شرکت بازرگانی)، یک سازمان بزرگ (وزارتخانه ) و … حاصل تدابیر و راهبردهای مدیر یا مدیران آن سازمان است که بر مبنای دانش، تجربه، خلاقیت و … مدیر اتخاذ می‌شود که باید پاسخگو هم باشد.
با وجود پذیرش نقش مؤثر “مدیر” در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود: الف- فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد.
ب- جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد.
ج - پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند.
د- خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند . اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند.
هـ - گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند . نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است:
نکته اول- ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد.
نکتـه دوم- برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی “قاطعیت” را با “خشونت” اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند.
نکته سوم- اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را “انجام دادن کارها به وسیله دیگران” می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که “هدایت” یکی از وظایف مدیر است، از این رو ‌باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش‌ را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست.‌برای‌ مثال‌ چنانچه ‌مدیری ‌مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از “قدرت مقام” خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود. در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از “قدرت شخصی” و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت هدفهای سازمان به حرکت در آورد، چنین مدیر موفقی، مدیر اثر بخش هم هست. تفاوت عمده میان ” مدیران موفق” و “مدیران اثر بخش” اینست که دسته اول تا زمانی که دارای قدرت (مقام) هستند کلامشان نافذ است و به دلیل نارضایتی و گاه خشم کارکنان، بروز اتفاقاتی مانند کم کاری، شایعه پراکنی، خرابکاری و … بعید به نظر نمی رسد. چنین مدیرانی می باید دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار کارکنان و همکاران خود باشندکه همین امر موجب اشاعه جو بدبینی و عدم اعتماد در محیط سازمان می گردد. بنابراین برای انتخاب مدیران موفق و اثربخش رعایت نکات زیر باعث رفع تدریجی مشکلات مدیریتی و در غایت کمک به حل معضلات جامعه نیز می‌شود.
الف- برای انتخاب و انتصاب مدیران، معیارهای عمومی و تخصصی تدوین گردد و طبق آن عمل شود.
ب- محور اصلی معیارها، “شایسته سالاری” باشد.
ج- برای ترویج روحیه مسؤولیت پذیری و پاسخگویی مدیران آیین نامه های ویژه ای تدوین گردد و بر اجرای آن نظارت شود.
د- در کنار تشویق های رایج ، برخورد قاطع با مدیران متخلف و برکناری آنها صورت گیرد.
هـ - جابه جایی مدیران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گیرد.
و سرانجام آنکه تعویض مدیران سطوح میانی حتی در صورت تعویض مدیران مافوق آنها، با دلیل و برهان انجام شود .

 

 

مقاله     
مديريتی    

 

 

دو نوع مدیریت

مهشید باستانی پور مقدم

 

 

اما همیشه برایم این سؤال مطرح بود که به راستی اندیشیدن به شیوه مدیران، با اندیشیدن عادی چه تفاوتی ممکن است داشته باشد؟
گاهی فکر می‌کنم مدیران در سال‌های اخیر آن قدر غرق در مفاهیم رهبری شده‌اند که اصولاً مدیریت را از یاد برده‌اند. دیگر مدیر خوب بودن برایشان دغدغه خاطر ایجاد نمی‌کند، بلکه تمایل آنان بیشتر در رهبر خوب شدن است. در مرور بر مفاهیم مدیریت و رهبری همیشه شنیده و خوانده‌ایم که جدا کردن مدیریت از رهبری خطرناک است و مدیریت بدون رهبری، فضایی خشک پدید می‌آورد و رهبری بدون مدیریت به خیره‌سری می‌انجامد.
گاهی مدیران از توصیه‌های درهم و برهم مسئولان گله‌مندند. به آنان گفته می‌شود: جهانی باشیم و جهانی فکر کنیم، ولی محلی و منطقه‌ای عمل کنیم. همکاری کنیم در عین حال رقابت را فراموش نکنیم. نظم را مراعات کنید، لیکن پیوسته در حال تغییر باشید و... توصیه‌هایی از این قبیل. آیا این توصیه‌ها همزمان انجام شدنی است؟
تفکر مدیرانه و مدیرمتفکر غالباً برای پاسخگویی به این سؤالات و برای دستیابی به کنه این موضوعات به ظاهر متناقض و به «تلفیق عمیق» از آنها دست می‌زند.
ما هم برای این که بر هدف‌ها، راهبردها و راهکارهای اجرایی دقیق و عمیق شویم و بتوانیم ذهنیت‌های مختلف را در خود پرورش دهیم، باید جنبه‌های مختلف ذهنیت‌ها را یادآوری کنیم.
پنج شاخص عمده در راه پرورش ذهنیت وجود دارد که هر کدام در جایگاه خود از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
۱) خود
۲) سازمان
۳) محیط
۴) روابط
۵) تغییر.

▪ مدیر یک مجموعه، تا خود را نشناسد، نمی‌تواند شناختی نسبت به سایر افراد پیدا کند.
▪ مدیر تا بخش‌های مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد، نمی‌تواند به تحلیل سیستماتیک فعالیت‌های آن دست بزند.
▪ محیط در واقع متنی است که سازمان و مجموعه در آن قرار دارد.
▪ روابط عبارت است از شبکه ارتباطاتی که مدیر با دیگران و با سایر بخش‌ها دارد. اعم از واقعی یا مجازی.
▪ تغییر نیز عبارت است از ایجاد دگرگونی و تحول در خود، سازمان، محیط و ارتباطات.
نکته قابل توجه این است که بسیاری از مدیران اجرای کار و مراحل آن را می‌دانند، اما خوب بلد نیستند از بیرون به قضیه نگاه کنند و بازتاب وضعیت بیرون را در اندیشه خود به چالش بکشند. تعدادی از مدیران هم از آن طرف بام غش می‌کنند. یعنی آن چنان در به چالش کشیدن اندیشه‌های جورواجور غرق می‌شوند که کار از سرعت می‌افتد. برخی از مدیران استاد بوروکراسی، برنامه‌ریزی در کاغذ(بدون اجرا)، کاغذبازی و دیوان سالاری هستند. اما در واکنش به ارباب رجوع، همکار، دوستان، هم‌ردیفان، همتایان، بالا دستان و... ضعیفند. تعداد زیادی از مدیران با کوچکترین سخنی از سوی فرد مقابل به واکنش می‌پردازند، اما بدون برنامه و بیشتر از طریق آزمون و خطا عمل می‌کنند.
به راستی چارچوب‌های فکری و نگرش‌هایی که به واقع می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، کدامند؟
این که ما که هستیم، به کجا می‌رویم و چه چیزی برنامه‌های ما را حمایت و هدایت می‌کند، همیشه در تدوین چارچوب‌های فکری ما موثرند. اهداف مهم، ارزش‌های روشن، تصویر شفاف از آینده سه مقوله مهم در تدوین چارچوب‌های اندیشه ما هستند. اهداف از پیش تعیین شده می‌توانند به همراه ارزش‌ها، خطوط راهنمایی برای چگونگی عمل کردن مدیران را فراهم آورند. ارزش‌های فردی باید در راستای ارزش‌های جمعی قرار گیرند. تصور نتیجه نهایی نیز باید روشن باشد. یک چشم‌انداز واقعی زنده و پویا محدود به یک چارچوب خاص نیست.

آنچه برای تحقق،‌ یک چشم‌انداز مهم است، عبارت است از این که:
۱ ) چگونه تدوین شده است.
۲ ) چگونه بیان شده است.
۳) چگونه پایدار باقی می‌ماند.
برای نوشتن چشم‌انداز باید از نظریات دیگران استفاده کنیم. تدوین چشم‌انداز یک فرآیند در حال پیشرفت است که مدام باید با مشارکت فکری دیگران طراحی و به روز شود. همه دست‌اندرکاران تدوین چشم‌انداز باید تعهد خود را در اجرای چشم‌انداز نشان دهند. اما این که چارچوب‌های فکری ما و ذهنیت‌های ما چگونه می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، مسئله دیگری است و همان طور که در ابتدا گفتیم چگونه می‌توان مدیرانه اندیشید و شاخص‌های عمده برای پرورش ذهنیت‌های مدیریت و رهبری چیست و اصولاً این ذهنیت‌ها کدامند؟

۱ ) ذهنیت اندیشه‌ورز (مدیریت بر خویشتن)
این گونه مدیران یا مدیرانی با این ذهنیت، قادر به دیدن ماوراها هستند و نگاهشان همواره به پیش است. آنان برای سوابق کاری خود و دیگران ارزش و احترام زیادی قائلند و از تمام فرصت‌ها و تجارب برای اندیشه‌ورزی استفاده می‌کنند. ظریفی می‌گفت جامعه به مدیران آینه‌گون نیاز ندارد که در همه چیز بازتابی از رفتار خود نمی‌بینند. همچنین به مدیرانی شیشه مانند نیاز ندارند که بیشتر از دماغ خود را نمی‌بینند. جامعه نیازمند مدیرانی است که این دو صفت را با هم دارند. به یک معنا مدیرانی که در سپیده‌دم از پنجره به بیرون نگاهی می‌اندازند تا از منظر تجارب خود جهان پیرامون را که در حال پدیداری است، ببینند و در معنایی‌ تأمل و تفکر درونی را با هدف درون‌گری مر‌ور می‌کنند تا بتوانند بیرون را بهتر ببینند و چیزهای آشنا را به شیوه‌های متفاوت به تصور آورند.

۲ ) ذهنیت تحلیلگر(مدیریت بر سازمان یا مجموعه)
تحلیل به معنای خلاص شدن است. (از ریشه یونانی ana به معنای بالا و Legein به معنای رها کردن). تحلیل در همه جا رخ می‌دهد. در محیط‌، در روابط (خودارزیابی) و... مدیر تحلیلگر ذهنیتی فراتر از منطقی‌نگری خشک دارد او با داده‌های نرم Softdata (ارزش‌های نهفته) دست به انتخاب می‌زند. اما هرگز بدون تحلیل دست به سازماندهی نمی‌زند. تقسیم کارهای او نیز تحلیل شده است. البته امروزه بعضاً مشکل ما افراط در تحلیل است.

۳ ) ذهنیت جهان دیده(مدیریت بر محیط)
مدیر جهانی زمان زیادی را برای سفر اختصاص می‌دهد، اما بر خلاف انتظار وقتی دنیا دیده می‌شود که پایش بر زمین تجارب چند گانه استوار شود. به بیان دیگر مدیر گاهاً باید از دفتر کارش، گاه از سازمانش، شهرش و کشورش، سری هم به بیرون بزند و محیط پیرامون را به دقت بنگرد.
مدیران باید تلاش کنند دنیا دیده و با تجربه شوند و با تجارب به دست آمده دست به عمل بزنند. باید فرهنگ‌های سایر ملل را شناسایی کنند و بر محیط بر لبه‌ها و مرزهای میان سازمان و دنیای بیرون نیز مدیریت کنند.

۴ ) ذهنیت همکاری(مدیریت بر روابط)
در حقیقت مدیریت همکارانه، مدریت کارکردن با دیگران است. کار کردن با شرکا، روسا، رقبا، زیردستان و کار کردن با همه. همه منابع انسانی اطراف قابلیت‌ همکاری و کار کردن را دارند.
مدیرانی که ذهنیت همکاری دارند، بیش از آنچه شعار بدهند عمل می‌کنند و دیگران را به همکاری ترغیب می‌کنند. تشویق همکاران، دوستان، همقطاران، همتایان به همفکری سبب می‌شود همه در کار درگیر باشند و در واقع این نوع مدیریت، مدیریت بر یک شبکه است.

۵ ) ذهنیت اقدام(مدیریت بر تغییر)
ذهنیت اقدام یعنی پرورش و توسعه هشیاری با تأکید بر تغییرات و تحولات نوین. امروز با زندگی در عصر خیزش‌های بزرگ همه چیز در حال تغییر است. تغییر در راستای فناوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی. برای موفق شدن تغییر مدیران نمی‌توانند و نباید دنباله‌رو برنامه‌های ایستا و فرموله باشند. اقدام باید با اندیشه‌ورزی ترکیب شده و همکاری را در خود مخلوط نماید.
و سخن آخر این که تمام مدیران ما به این پنج ذهنیت تمایل دارند. ولی به یکی از آنها کشش و تمایل بیشتری نشان می‌دهند. به هر صورت باید به نحو مناسب و به اندازه این ذهنیت‌ها با هم ترکیب و ممزوج شوند تا نتایج خوشایندی حاصل شود. نکته مهم و قابل یادآوری این است که مدیریت و رهبری دو رکن از هم جداناشدنی هستند که هر یک ویژگی‌های خاصی داشته و همیشه و همزمان باید با هم به کار گرفته شود.

 

مقاله     
مديريتی    

 

 

مدیریت و آموزش

لعیا تخمه چیان

 

 

آموزش نقش تعیین کننده ای در یک مدیریت خلاق دارد. « کنفوسیوس » فیلسوف و حکیم چینی احکامی در زمینه مدیریت ارائه می دهد که یادآوری آن خالی از لطف نیست او می گوید : « اگر مایلید تغذیه یکسال خود را تامین کنید گندم بکارید و اگر ده سال رفاه می خواهید درخت بکارید و اگر در پی رفاه و آسایش یک قرن هستید به آموزش توجه کنید.
مردم ژاپن این اندرز را با استفاده از سنت و آداب خود در کار روزانه بکار گرفته اند و آلفرد مارشال پرورش نیروی انسانی را با ارزش ترین نوع سرمایه گذاری به شمار می آورد و معتقد است که تربیت یک صنعت کار یا مخترع می تواند هزینه آموزش و پرورش یک شهر را جبران کند. به نظر او « هیچ اسرافی بالاتر از این نیست که نابغه ای را که در خانواده های کم درآمد بزرگ می شود به کار کم اهمیتی مشغول کنیم .
شرایطی که امروز به کشورهای در حال توسعه تحمیل شده و خود نیز در ایجاد آن شرایط تا حدودی سهیم هستند در نوع خود تکان دهنده است این کشورها به شدت نیازمند نیروی متخصص کارآ ابداع کننده هستند اما از آنجا که پیش از هر چیز در پی ارضای نیازهای اولیه هستند و در عین حال گروه واسطه گر و خلاق در مراکز تصمیم گیری قرار دارند کمتر می تواند به فضای علمی ـ پژوهشی بپردازند و درنتیجه نخبگان و بزرگان این کشورها خود به خود جذب بازار صنعتی کشورهای پیشرفته می شوند و به قول « گونارمردال » فرار مغزها امکان پیدا می کند.
در اینجاست که کمک وارونه مردم فقیر به ثروتمند شکل می گیرد و نگهداری و ایجاد فضای مناسب برای این نیروی انسانی که بزرگترین ذخیره در نوآوری علمی است از اهمیت ویژه ای برخوردار است و هر مدیر مسئولی نمی تواند آنی از این فکر غافل بماند.


● مدیریت و انگیزش در کار
انگیزه در کار وسیله به حرکت درآوردن شخص است و آدمی بدون انگیزه نمی تواند کاری را به پایان برساند و هدفی را دنبال کند انگیزه قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعالیت می رساند و توجه و بکارگرفتن انگیزه ساده ترین و پیچیده ترین وظیفه مدیریت است زیرا انگیزش نوعی تنش درونی است و بکارگیری آن تنش را کاهش می دهد.
مازلو برای نیازهای انسانی سلسله مراتب یا نردبانی قائل است که برمبنای آن هر گاه نیاز سطح پایین ارضا شود نیازهای سطح بعدی فعال می شود. بدین ترتیب نیازها در افراد در حال تغییر و تحول هستند و در پی ارضای نیازهای فیزیولوژیک در انسان نیازهای ایمنی و پس از نیاز مقبولیت اجتماعی فعال می شوند.
بیشتر محققان توافق دارند یکی از نیازهایی که ما بخاطر آن تلاش می کنیم عبارت از این است که « خودمان باشیم » یعنی فردی باشیم که شایستگی بودن آن را داریم و انگیزه داشتن در کار باعث می شود که پرکاری و علاقه مندی در کار به شکل عادت روزانه در آید و این ویژگی در مدیریت صنعتی ژاپن به وضوح قابل مشاهده است .
مدیریت مذکور موفق شده است تا جوان کاری را در قشرها و گروه های مردم آن کشور بالا ببرد و با القای این احساس که کار اجتماعی جنبه شخصی و خانوادگی دارد دلبستگی نزدیکی در آنان نسبت به کار بوجود می آورد و این هنرمندی در کار مدیریت باعث شده که توسعه به سبک و سیاق ژاپن در جهان مورد توجه و اقبال قرار گیرد.


● جایگاه مدیریت در نهج البلاغه
بشر بعد از عبور دوران ابتدایی به مباحثی از قبیل منشا حکومت با مردم و تقسیم کار میان طبقات مختلف و سازمان های اجتماعی و شیوه همکاری دسته جمعی توجه کرده است و به راه حل هایی دست یافته است که پایه و اساس مدیریت است گرچه امروز علم مدیریت بسیار گسترش یافته است و به شاخه های مختلفی تقسیم شده است اما متون دینی ما درباره الگوهای مدیریتی در پی آن است که به بررسی اخلاق مدیریتی و شیوه های آن از دیدگاه امام علی (ع ) بپردازد.
الف ) اخلاق مدیریتی : مدیر علاوه بر دانش و مهارت باید از اخلاق مدیریتی نیز برخوردار باشد. اما علی (ع ) به مدیران خویش یادآوری می کند که آنان خدمت گزاران مردم هستند و باید دارای صفت های اخلاقی ذیل باشند.
۱ ) لطف و محبت : اصل اساسی اخلاق مدیریتی لطف و محبت نسبت به همه اقشار مردم است حتی سخت گیری نسبت به مخالفین فکریش را نمی پسندد و از استاندارانش می خواهد که حقوق اساسی همه اقشار را تامین کنند و در برابر مردم فروتن و متواضع باشند.
۲ ) صبر و پایداری : امام مدیران را به صبر در برابر مشکلات و بردباری در برابر خطاهای مردم دعوت می کند و از آنان می خواهد که در هیچ کاری با عجله و شتاب تصمیم نگیرید. حتی در مجازات خطاکاران البته این صبر و بردباری به معنی سستی در انجام وظایف نیست .
۳ ـ چشم پوشی و گذشت : مدیران باید خطاها و لغزش های مردم را نادیده بگیرند و آنان را مورد عفو قرار دهند . امام علی (ع ) بدترین افراد را کسی می داند که عیوب مردم را جستجو می کند و آنان را افشا می نماید.
۴ ) صراحت و قاطعیت : مدیران باید در مواقع حساس به صراحت تصمیم بگیرند و با قاطعیت آن را اجرا کنند . البته اصل اساسی مدارا و گذشت است اما در اجرای قانون و ایجاد عدالت باید با قاطعیت اقدام کرد و خیانتکاران را مجازات نمود تا دیگر کسی به حقوق مردم ستم نکند.
۵) مستبد نبودن : البته صراحت و قاطعیت نباید منجر به استبداد شوم شود و امام علی (ع ) استبداد را بلای بزرگی می شمارد که موجب فساد در دل و سستی در دین و سبب ایجاد حوادث سخت برای حکومت می شود.
۶ ) مشورت کردن : امام علی (ع ) به جای استبداد در رای از حاکمان و مردم می خواهد که با یکدیگر مشورت کنند و از عقل همدیگر یاری بگیرند.
ب ) نظام مدیریتی امام علی (ع ) : امام علی (ع ) براساس نیازهای جامعه و به قصد اصلاح امور مردم و پیشرفت کارهای اجتماعی و رفاه اجتماعی عمومی نظام مدیریتی دقیقی را برنامه ریزی می کند تا استاندارانش با توجه به طبقات مردم و نیازهای آن بتوانند به اداره جامعه بپردازند.
ج ) شیوه ها و روشهای مدیریتی : روشهای برجسته امام علی (ع ) را چنین می توان خلاصه کرد :
۱ ) نظم و برنامه ریزی : امام علی (ع ) بعد از سفارش به تقوای الهی به نظم در کارهای اجتماعی تاکید می کند و خودش نیز الگوی نظم و انضباط است .
۲ ) رعایت قانون و اجرای عدالت : امام علی (ع ) به رعایت قانون الهی و سنت های پسندیده رایج تاکید می کند و با همه مردم به انصاف و عدالت رفتار کند.
۳ ) مسئولیت دادن به دیگران : بهترین روش های مدیریتی تعیین مسئولیت وظایف است تا بتوان افراد را مواخذه کرد .
۴ ) تقویت انگیزه ها : او خلافت را به قصد خدمت به مردم و اصلاح اموراجتماعی پذیرفته است و به استاندارانش توصیه می کند که حکومت را طعمه و غذا ندانند بلکه آن را وسیله ای برای خدمت به مردم قرار دهند. البته او از حقوق مادی مدیران غافل نیست .

 

 

تکنيکهای     
موفقيت    
 

 

بيست قانون موفقیت

برايان تريسی

 


 

 

1- قانون علت و معلول
هر چیز به دلیلی رخ می دهد . برای هر علتی معلولی هست ، و برای هر معلولی علت یا علت های بخصوصی وجود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید . چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد .


2- قانون ذهن
همه ی علت ها و معلول ها ذهنی هستند. افکار شما تبدیل به واقعیت می شوند. افکار شما آفریننده اند. شما تبدیل به همان چیزی می شوید که درباره ی آن بیشتر فکر می کنید .
همیشه درباره ی چیز هایی فکر کنید که واقعا طالب آن هستید و از فکر کردن درباره ی چیزهایی که خواستار آن نیستید اجتناب کنید .


3- قانون عینیت یافتن ذهنیات
دنیای پیرامون شما تجلی فیزیکی دنیای درون شماست . کار اصلی شما در زندگی این است که زندگی مورد علاقه ی خود را در درون خود خلق کنید .زندگی ایده آل خود را با تمام جزئیات آن مجسم کنید و این تصویر ذهنی را تا زمانی که در دنیای پیرامون شما تحقق پیدا کند حفظ کنید .


4- قانون رابطه ی مستقیم
زندگی بیرون شما بازتاب زندگی درونی شماست . بین طرز فکر و احساسات درونی شما از یک طرف و عملکرد و تجارب بیرونی شما از طرف دیگر رابطه مستقیم وجود دارد.


5- قانون باور
هر چیزی را که عمیقا باور داشته باشید برایتان به واقعیت بدل می شود . شما آنچه را که می بینید باور نمی کنید بلکه آن چیزی را می بینید که قبلا به عنوان یک باور انتخاب کرده اید. پس باید: باور های محدود کننده ای را که مانع موفقیت شما هستند شناسایی کنید و آنها را از بین ببرید .


6- قانون ارزش ها
نحوه ی عملکرد شما همیشه با زیربنایی ترین ارزش ها و اعتقادات شما هماهنگ است .
آنچه براستی ارزش هایی را که واقعا به آن اعتقاد دارید بیان می کند ادعاهای شما نیست بلکه گفته ها ، اعمال و انتخاب های شما به ویژه در هنگام ناراحتی و عصبانیت است.


7- قانون انگیزه
هر چه می گویید یا انجام می دهید از تمایلات درونی ، خواسته ها و غرایز شما سرچشمه می گیرد . این کار ممکن است بصورت خودآگاه و ناخودآگاه انجام شود.
رمز موفقیت دو چیز است :
- تعیین اهداف و برنامه ریزی برای آنها .
- مشخص کردن انگیزه ها .


8- قانون فعالیت ذهن ناخودآگاه
ذهن ناخودآگاه شما موجب می شود همه ی گفته ها و اعمالتان مطابق با الگویی انجام پذیرد که با تصویر ذهنی و باورهای زیر بنایی شما هماهنگ است .ذهن ناخودآگاه شما بسته به اینکه چگونه آنرا برنامه ریزی کنید می تواند شما را به پیش ببرد و یا از پیشرفت باز دارد.


9- قانون انتظارات
اگر با اعتماد به نفس انتظار وقوع چیزی را داشته باشید در جهان پیرامونتان امکان وقوع پیدا می کند. شما همیشه هماهنگ با انتظاراتتان عمل می کنید و انتظارات شما بر رفتار و طرز برخورد اطرافیانتان تاثیر می گذارد .


10- قانون تمرکز
هر چیزی که ذهن خود را به آن مشغول سازید در زندگی واقعیت پیدا می کند .
هر چیزی که روی آن تمرکز کنید و مرتبا به آن فکر کنید در زندگی واقعی شکل می گیرد و گسترش پیدا می کند . بنابراین باید فکر خود را بر چیزهایی متمرکز کنید که در زندگی واقعا طالب آن هستید .


11- قانون عادت
حداقل 95% از کارهایی که انجام می دهید از روی عادت است ، خواه عادت های مفید و خواه عادت های مضر. شما می توانید عادت هایی را که موفقیتتان را تضمین می کند در خود پرورش دهید . به این صورت که تا هنگامی که رفتار مورد نظر به صورت اتوماتیک و غیر ارادی انجام نشوند تمرین و تکرار آگاهانه و مدام آنرا ادامه دهید .


12- قانون جذب
شما مرتبا افکار ، ایده ها و موقعیت هایی را که با افکار غالب شما هماهنگ هستند به خود جذب می کنید ، خواه افکار منفی خواه افکار مثبت .شما می توانید بهتر از اینکه هستید باشید ، ثروتمند تر از اکنون باشید و توانایی های بیشتری داشته باشید چون می توانید افکار غالب خود را تغییر دهید .


13- قانون انتخاب
زندگی شما نتیجه ی انتخاب های شما تا این لحظه است .چون همیشه در انتخاب افکار خود آزاد هستید ، کنترل کامل زندگی تان و تمامی آنچه برایتان اتفاق می افتد در دست شماست .


14- قانون تفکر مثبت
برای موفقیت و شادی در تمام جنبه های زندگی تفکر مثبت امری ضروری است. شیوه ی تفکر شما نشان دهنده ی ارزش ها ، اعتقادات و انتظارات شماست.


15- قانون تغییر
تغییر غیر قابل اجتناب است و چون با دانش روزافزون و تکنولوژی رو به پیشرفت هدایت می شود با سرعتی غیر قابل قیاس با گذشته در حال حرکت است. کار شما این است که استاد تغییر باشید نه قربانی آن .


16- قانون کنترل
این که تا چه حد در مورد خودتان مثبت فکر می کنید بستگی به این دارد که فکر می کنید تا چه حد زندگی تان را تحت کنترل دارید. سلامتی، شادی و عملکرد عالی از طریق کنترل کامل افکار، اعمال و شرایط پیرامونتان به وجود می آید.


17- قانون مسئولیت
هر جا که هستید و هر چه که هستید بخاطر آن است که خودتان اینطور خواسته اید .
مسئولیت کامل آنچه که هستید ، آنچه که بدست آورده اید و آنچه که خواهید داشت بر عهده ی خود شماست .


18- قانون پاداش
عالم در نظم و تعادل کامل به سر می برد . شما همیشه پاداش کامل اعمالتان را می گیرید .
همیشه از همان دست که می دهید از همان دست می گیرید . اگر از عالم بیشتر دریافت می کنید به این دلیل است که بیشتر می بخشید .


19- قانون خدمت
پاداش هایی که در زندگی می گیرید با میزان خدمت شما به دیگران رابطه مستقیم دارد .
هر چه بیشتر برای بهبود زندگی و سعادت دیگران کار و مطالعه کنید و توانایی های خود را افزایش دهید ، در عرصه های مختلف زندگی خود نیز پیشرفت بیشتری به دست می آورید .


20- قانون تاثیر تلاش
همه ی امیدها ، رویاها ، هدف ها و آرمان های شما در گرو سخت کوشی شماست .
هر چه بیشتر تلاش کنید ، بخت و اقبال بهتری پیدا می کنید .هیچ راه میانبری وجود ندارد.

 

 

لينکهای    
 هفته      

 

ویژه نامه شهید دکتر مصطفی چمران

 

23 خاطره از آيت‌الله العظمي بهجت

 

آراء نامزدهاي دهمين دوره انتخابات رياست جمهوري به تفكيك صندوق ها

 

راهنمای نام گزینی
مي خواهيد بدونيد چند نفر هم اسم شما در ایران وجود دارد؟

 

50 منبع خوب برای دانلود رایگان کتاب