فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

تعاریف مديريتی

جمله مديريتی 

دانستنی های مديريت

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

مشاوره و مديريت

عوامل مؤثر در اثربخشي تكنيك هاي مديريتی

تحت مديريت جدید

۱۰ توصیه برای یک سخنرانی موفق

نویدهای مدیریت دانش

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَلَمَّا جَاءهُمْ كِتَابٌ مِّنْ عِندِ اللّهِ مُصَدِّقٌ لِّمَا مَعَهُمْ وَكَانُواْ مِن قَبْلُ يَسْتَفْتِحُونَ عَلَى الَّذِينَ كَفَرُواْ فَلَمَّا جَاءهُم مَّا عَرَفُواْ كَفَرُواْ بِهِ فَلَعْنَةُ اللَّه عَلَى الْكَافِرِينَ 89 بِئْسَمَا اشْتَرَوْاْ بِهِ أَنفُسَهُمْ أَن يَكْفُرُواْ بِمَا أنَزَلَ اللّهُ بَغْياً أَن يُنَزِّلُ اللّهُ مِن فَضْلِهِ عَلَى مَن يَشَاء مِنْ عِبَادِهِ فَبَآؤُواْ بِغَضَبٍ عَلَى غَضَبٍ وَلِلْكَافِرِينَ عَذَابٌ مُّهِينٌ 90 وَإِذَا قِيلَ لَهُمْ آمِنُواْ بِمَا أَنزَلَ اللّهُ قَالُواْ نُؤْمِنُ بِمَآ أُنزِلَ عَلَيْنَا وَيَكْفُرونَ بِمَا وَرَاءهُ وَهُوَ الْحَقُّ مُصَدِّقاً لِّمَا مَعَهُمْ قُلْ فَلِمَ تَقْتُلُونَ أَنبِيَاء اللّهِ مِن قَبْلُ إِن كُنتُم مُّؤْمِنِينَ 91 وَلَقَدْ جَاءكُم مُّوسَى بِالْبَيِّنَاتِ ثُمَّ اتَّخَذْتُمُ الْعِجْلَ مِن بَعْدِهِ وَأَنتُمْ ظَالِمُونَ 92 وَإِذْ أَخَذْنَا مِيثَاقَكُمْ وَرَفَعْنَا فَوْقَكُمُ الطُّورَ خُذُواْ مَا آتَيْنَاكُم بِقُوَّةٍ وَاسْمَعُواْ قَالُواْ سَمِعْنَا وَعَصَيْنَا وَأُشْرِبُواْ فِي قُلُوبِهِمُ الْعِجْلَ بِكُفْرِهِمْ قُلْ بِئْسَمَا يَأْمُرُكُمْ بِهِ إِيمَانُكُمْ إِن كُنتُمْ مُّؤْمِنِينَ 93

ترجمه فارسي مکارم

و هنگامى كه از طرف خداوند، كتابى براى آنها آمد كه موافق نشانه ‏هايى بود كه با خود داشتند، و پيش از اين، به خود نويد پيروزى بر كافران می ‏دادند (كه با كمك آن، بر دشمنان پيروز گردند) با اين همه، هنگامى كه اين كتاب، و پيامبرى را كه از قبل شناخته بودند نزد آنها آمد، به او كافر شدند; لعنت خدا بر كافران باد! 89 ولى آنها در مقابل بهاى بدى، خود را فروختند; كه به ناروا، به آياتى كه خدا فرستاده بود، كافر شدند و معترض بودند، چرا خداوند به فضل خويش، بر هر كس از بندگانش بخواهد، آيات خود را نازل می ‏كند؟! از اين رو به خشمى بعد از خشمى (از سوى خدا) گرفتار شدند و براى كافران مجازاتى خواركننده است 90 و هنگامى كه به آنها گفته شود: به آنچه خداوند نازل فرموده، ايمان بياوريد!می ‏گويند: ما به چيزى ايمان می ‏آوريم كه بر خود ما نازل شده است و به غير آن، كافر می ‏شوند; در حالى كه حق است; و آياتى را كه بر آنها نازل شده، تصديق می ‏كند بگو: اگر (راست می ‏گوييد، و به آياتى كه بر خودتان نازل شده) ايمان داريد، پس چرا پيامبران خدا را پيش از اين، به قتل می ‏رسانديد؟! 91 و (نيز) موسى آن همه معجزات را براى شما آورد، و شما پس از (غيبت) او، گوساله را انتخاب كرديد; در حالى كه ستمگر بوديد 92 و (به ياد آوريد) زمانى را كه از شما پيمان گرفتيم; و كوه طور را بالاى سر شما برافراشتيم; (و گفتيم:) اين دستوراتى را كه به شما داده‏ ايم محكم بگيريد، و درست بشنويد! آنها گفتند: س‏خ‏للّهشنيديم; ولى مخالفت كرديم و دلهاى آنها، بر اثر كفرشان، با محبت گوساله آميخته شد بگو: ايمان شما، چه فرمان بدى به شما می ‏دهد، اگر ايمان داريد! 93

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوی     

 

 

انواع نظارت از نظر امام على (ع)

قسمت يازدهم

 

 

بررسى اجمالى سخنان امام على (ع ) و سفارش هاى ايشان به كارگزاران عالى رتبه ، و همچنين سيره عملى آن حضرت در نظارت و كنترل ، مبين آن است كه نظارت از ديدگاه آن حضرت به دو نوع عمده يعنى نظارت علنى ، و نظارت مخفى تقسيم مى شود:
1. نظارت علنى
در اين نوع نظارت ، نظارت شنوندگان از فرايند نظارت آگاه هستند و مى دانند كه مدير يا كسانى كه ماءمور اين كار هستند، بر عملكرد آنان نظارت مى كنند. اين نوع از نظارت را مى توان به دو شيوه انجام داد:
نخست آن كه مدير شخصا و به طور مستقيم بر عملكرد كاركنان تحت امر خود نظارت كند.
دوم آن كه مدير انجام دادن اين وظيفه را به عهده شخص يا اشخاص ‍ ديگرى بگذارد؛ و خود وارد نشود، بلكه نتيجه كار آن ها را بررسى نمايد؛ در واقع به صورت غير مستقيم بر سازمان و عملكرد كاركنان نظارت داشته باشد. اينك به توضيح كوتاه ديدگاه امام على (ع ) و سيره عملى ايشان در مورد هر يك از اين دو شيوه مى پردازيم :

الف ) نظارت مستقيم مدير
در اين شيوه ، مدير سازمان مستقيما بر كار تمامى واحدهاى سازمان و عملكرد همه كاركنان نظارت مى كند. نظارت مستقيم مدير بر سازمان و عملكرد كاركنان متضمن مزاياى زيادى براى سازمان خواهد بود. به ويژه وقتى كه نظارت و بازرسى مدير از بخش ها و قسمت هاى مختلف سازمان ، و كنترل عملكرد كاركنان به صورت غير منتظره و بدون اطلاع قبلى صورت بگيرد.
نظارت مستقيم و غير منتظره مدير، باعث مى شود كه كاركنان بخش هاى مختلف سازمان با دقت و توجه بيش ترى به كار و فعاليت بپردازند و از كم كارى و كاستن از كيفيت كارها بپرهيزند. چنانچه اين گونه نظارت به صورت يك رويه در آيد، كاركنان سازمان همواره اين احتمال را خواهند داد كه مدير بدون اطلاع قبلى از واحد و بخش آن ها بازديد كند و عملكرد آنان را مورد بررسى قرار دهد. اين ذهنيت باعث مى شود كه آن ها با جديت و دقت كار كنند و از كم كارى بپرهيزند؛ در نتيجه بهره ورى سازمان به مقدار زيادى افزايش خواهد يافت . از طرف ديگر بازديد مديران و مسئولان از بخش هاى مختلف سازمان به ويژه بازديد مديران عالى سازمان و نظارت مستقيم آن ها موجب خواهد شد كه كاركنان احساس كنند مديران و مسئولان سازمان به آن ها توجه دارند. همين مساءله ، دلگرمى بيش تر آنان را به دنبال داشته و رضايت شغلى آنان را افزايش خواهد داد.
بررسى سيره مديريتى حضرت على (ع ) بيانگر اين نكته است كه آن حضرت توجه خاصى به اين نوع نظارت داشته و تلاش مى كرد كه شخصا بر عملكردها و امور مختلف نظارت داشته باشد. به عنوان مثال : آن حضرت هر روز صبح به بازار كوفه مى رفت و بر نحوه رفتار فروشندگان و تجار نظارت مى كرد.
كان امير المؤ منين على (ع ) كل بكرة يطوف فى اسواق الكوفة سوقا و معه الدرة على عاتقه و كان لها طرفان و كانت تسمى السبيبة ، فيقف على سوق فينادى : يا معشر التجار قدموا الاستخارة و تبركوا بالسهولة و اقتربوا من المبتاعين و تزينوا بالحلم و تناهوا عن الكذب و اليمين و تجافوا عن الظلم و انصفوا المظلومين و لا تقربوا الربا و اوفوا الكيل و الميزان و لا تبخسوا الناس ‍ اشياءهم (1) و لا تعثوا فى الارض مفسدين (2) يطوف فى جميع اءسواق الكوفة فيقول هذا ؛ (3) سيره امير مؤ منان على (ع ) اين گونه بود كه هر روز صبح به تك تك بازارهاى كوفه سر مى زد، در حالى كه تازيانه اى دو شاخه به نام سبيبه به همراه داشت . در هر بازار مى ايستاد و با صداى بلند ندا مى داد: اى تجارت كنندگان ! پيش از هر داد و ستدى از خداوند خير و نيكى بطلبيد، و با آسان گيرى در معامله از خدا بركت جوييد، و با خريداران نزديك شويد (گران نفروشيد تا از شما نگريزند) و خود را به زينت حلم و بردبارى آرايش دهيد، و از دروغ گفتن و قسم خوردن بپرهيزيد، و از ستم كناره گيريد، و با مظلومان به انصاف رفتار نماييد، و به ربا خوارى نزديك نشويد، و پيمانه و ترازو پر و كامل گيريد، و از اموال مردم چيزى نكاهيد، و در زمين فساد نكنيد. امام به همه بازارهاى كوفه مى رفت اين سخنان را مى فرمود.
با وجود اهميت و ضرورت نظارت شخص مدير از سازمان و كنترل وى بر عملكرد كاركنان ، توجه به اين نكته ضرورى است كه به خاطر گستردگى و وسعت سازمان ها و تنوع كارها و مشاغل در آن ها، به ويژه در سازمان هاى بزرگ و پيچيده امروزى ، مديران و مسئولان سازمان ها، اصولا قادر نخواهند بود كه نظارت مستقيم را به صورت جامع و كامل انجام دهند. به علاوه ، در صورتى كه مدير بخواهد به صورت مستقيم بر عملكرد همه كاركنان نظارت كند، از انجام دادن وظايف ديگر خود باز خواهد ماند.
امام على (ع ) در يك بيان جامع مى فرمايد:
من اشتغل بغير المهم ، ضيع الاهم ؛ (4) كسى كه به كارهاى غير مهم مشغول شود، كارهاى مهم تر را ضايع خواهد كرد.
بنابراين ، مديران خصوصا مديران عالى سازمان ها اصولا نمى توانند و نبايد نظارت بر سازمان و عملكرد كاركنان را به تنهايى بر عهده بگيرند؛ چرا كه وقت فرصت مدير محدود است و در صورتى كه بخواهد شخصا بر تمام بخش هاى سازمان و عملكرد همه كاركنان نظارت داشته باشد، فرصتى براى رسيدگى به كارهاى ديگر - كه چه بسا مهم تر از اين باشند - پيدا نخواهد كرد.
امام على (ع ) در تبيين محدوديت توانمندى مديران و ضرورت پرداختن به كارهاى اساسى ، و رعايت كردن اصل عام و فراگير تقدم اهم بر مهم مى فرمايد:
ان راءيك لا يتسع لكل شى ء ففرغه للمهم ؛ (5) همانا انديشه تو براى همه چيز گنجايش ندارد؛ پس آن را براى مسائل مهم و اساسى فارغ گذار.
دو روايتى كه بيان شد، يك مساءله كلى و عام را مطرح كرده اند كه از مصاديق آن را مى توان تبيين نظارت مدير دانست . پس مدير نمى تواند تمامى وقت خود را صرف نظارت مستقيم نمايد؛ بلكه تنها قسمتى از وقت خود را مى تواند به اين كار اختصاص دهد؛ همان طور امام على (ع ) نيز اين گونه عمل مى كرد؛ چنان كه در روايت امام باقر (ع ) آمده است .
با توجه به اين كه مدير نمى تواند وظيفه نظارت را شخصا انجام دهد، براى انجام دادن اين وظيفه مهم به صورت مطلوب ، لازم است از طريق افراد ديگر، و ابزارهاى مختلف اين كار مهم صورت پذيرد. همين فرايند، نظارت و كنترل غير مستقيم ، را شكل و عنوان مى دهد.

----------------------------
1) اشاره به آيه 85، سوره اعراف .
2) اعراف ، آيه 74.
3) بحار الانوار، ج 41، ص 104.
4) غررالحكم و دررالكلم ، حديث 8607.
5) همان ، حديث 3638.

 

تعاريف     
مدیریتی    

 

 

چند تعریف مدیریتی

 


 

Knowledge Management

مدیریت دانش از یک سری اقدامات که توسط سازمان ها به کار می رود تشکیل شده است .برای تشخیص دادن ساختن ، ارائه کردن و توزیع کردن دانش
 

Supply Chain Management

به معنی مدیریت زنجیره تامین منابع می باشد و یعنی برنامه ریزی کردن و به کار بستن و کنترل کردن عملیات تامین منبع به صورتی که ثمر بخش باشد .
 

Logistics Management

مدیریت لژیستیک به بخشی از Supply Chain Management می باشد که راندمان و موثر بودن و روند رو به جلو و یا عقب و انبارش کالا و خدمات و اطلاعات مربوط به آن را بین دو نقطه تولید و مصرف برنامه ریزی نموده به کار می بندد و کنترل می نماید وهدف آن برآورده کردن احتیاجات مشتریان می باشد.


منبع:مرکز اطلاعات علمي-تخصصي مديريت

 

جمله      
 
مدیریتی    

 

 

شهرت، پول، مخاطره

 

پاداش ها هميشه نصيب كسانی مي شوند كه يا شهرت خود را به مخاطره انداخته اند، يا پول خود را و يا هر دو را.


متيوس، اندرو

 

دانستنیهای  
 مديريت     

 

 

مدیریت زمان به روایت من !!

 

 

" مدیریت زمان " اسم یکی از پسرهای مدیریت است !
که در آخرین تعریفش او را اینگونه معرفی نمود :
مدیریت زمان یعنی شکارچی ماهر لحظات که همیشه یک گام به شکار خود نزدیکتر است ،
او همیشه عادت دارد با یک تیر چند نشان بزند .
او به دقایق دست دوستی می دهد و با روزها " د م و غنیمت " بازی می کند.
مدیریت زمان رام کننده چموش ترین اسبهای سرکش اتلاف ها و وقت کشی ها است ...
او عادت دارد کت و شلوار سیاه بپوشد تا پس از سرزدن به مجلس ختم وقت کشی ،به مجلس پیوند سازماندهی و بهره وری برود.
خلاصه اویکی از فرزندان مدیریت است که بخوبی میداند در چه وقت ، چه کاری را انجام دهد .


 

منبع : آفتاب

 

طنز       
مدیریتی    

 

رئیس

 

رئيس كيست؟
رئيس كسي است كه وقتي شما زود مي‌آئيد او دير مي‌آيد و وقتي شما دير مي‌آئيد او زود مي‌آيد.

Someone who is early when you are late and late when you are early.

راز موفقيت
قوانين رسيدن به موفقيت:
1- هميشه رئيس درست مي‌گويد.
2- اگر زماني متوجه شديد كه واقعاً رئيس اشتباه كرده است، به قانون 1 مراجعه كنيد!

 

 

حکايت     
مدیریتی    


 

نتوانستن



 

 جرج رويس، آموزگار كلاس پنجم من بود. يك روز ناگهان سر كلاس فرياد كشيد:"ساكت". بعد پاي تخته سياه رفت و با خط درشت نوشت، " نتوانستن"، بعد رو به كلاس كرد و گفت:" حالا چكار كنم؟" همه مي دانستيم كه منظورش چيست، بنابراين همه با هم گفتيم:" نون نتوانستن را بشكن". او هم با وقار به سمت تخته پاك كن رفت و لغت را به " توانستن " مبدل كرد و همانطور كه دستش به گچ آغشته بود گفت: بگذاريد درسي به شما بدهم، حتماً مي توانيد، اگر فكر كنيد كه مي توانيد.

 

 

نکات      
مدیریتی    

 

 

مدیریت بهتر، نتایج بهتر


 

 

مدیران و صاحبکاران موفق باید بدانند دقیقا به دنبال چه نتایجی هستند. در واقع همین نتایج هستند که دستمایه قضاوت درباره این افراد قرار می‌گیرند و شکست یا موفقیت نهایی کارشان را تعیین می‌‌کنند .
معمولا در قراردادهای کاری یا در معرفی کار،‌ اهداف و نتایج مطلوبی که مدیر باید در پی آن باشد ذکر می‌شوند و مطمئنا معیاری برای قضاوت‌های بعدی در مورد عملکرد او قرار می‌گیرند. نتایج همان چیزیست که مدیر بابت آن حقوق دریافت می‌کند. بسیاری از صاحبکاران و مدیران از نتایج موردنظرشان غافل می‌شوند و از مسیر اصلی دور می‌افتند. من به طور مرتب برای مدیران، کارگاه‌هایی به نام نحوه مدیریت اولویت‌ها برگزار می‌کنم.
در این کارگاهها ابتدا از آنها می‌خواهم روی کاغذهای بزرگ آلبوم‌های نمودار طرح کار خود را پیاده کنند. اغلب آنها تمام صفحه را با انواع کارها و وظایف پرمی‌کنند به طوریکه در آخر کار خودشان هم متوجه نمی‌شوند چه برنامه‌ای ریخته‌اند. در مرحله بعد از آنها می‌خواهم اولویت‌های اصلی و نتایجی که این اولویت‌ها به دنبال دارند را با علامت ضربدر مشخص کنند. آنها از بین تمام فعالیت‌ها و وظایف ذکر شده تنها ۵ یا ۶ مورد یا حتی کمتر را برمی‌گزینند. بدین ترتیب در پایان کار در می‌یابند که برای اولویت‌های اصلی زمان کافی قائل نشده‌اند و سعی می‌کنند مدیران ارشد خود را که آنها را با انبوه کارها و وظایف جنبی از اهداف اصلی دور کرده‌اند سرزنش کنند که البته حق دارند. اما مدیران،‌ بسیاری از وظایف را به دلایل زیر می‌پذیرند :
۱- نمی‌خواهند نه بگویند .
۲- اعتماد نمی‌کنند کار را به دگیری بسپارند .
۳- دوست دارند خودشان کار را انجام دهند .
من در این کارگاهها سعی می‌کنم به مدیران آموزش دهم چگونه می‌توانند با همکاری مدیران ارشد خود و دیگر همکارانشان از انبوه وظایف غیرضروری که ارتباطی با اهداف و نتایج موردنظر ندارند بکاهند .
بسیاری از مدیران فکر می‌کنند مدیران ارشدشان دلایل عدم موفقیت آنها را درک می‌ کنند و به دلیل آنکه خودشان وظایف فرعی بی‌شماری به آنها سپرده‌اند و موجب این امر شده‌اند عذرشان را در مورد عدم دستیابی به نتایج مطلوب می‌پذیرند. اما بگذارید صادقانه به شما بگویم که آنها هرگز این کار را نمی‌کنند! برخی مدیران هم می‌اندیشند سرمایه‌گذاران و مدیران امور مالی دلایل عدم موفقیت کار آنها را می‌پذیرند. اما باید گفت سرمایه‌گذاران تنها می‌‌خواهند بشنوند که شما به آنچه وعده داده‌اید دست یافته‌اید .
صاحبکاران ومدیران موفق افرادی هستند که تمام هم و غم خود را بر نتایج موردنظرشان قرار می‌دهند و در این راه به هیچ کس یا چیزی اجازه نمی‌دهند مانع رسیدن آنها به این نتایج گردد. البته نباید از نظر دور داشت که توجه به نتایج تعیین شده باید تا حدی باشد که گروه کاری‌تان لازم می‌داند. گاهی اوقات همکارانتان تنها به انجام کارهای کوچک وفرعی که به آنها می‌سپارید دلشاد هستند .
من با فروشندگانی روبه‌رو شده‌ام که می‌گویند:این را برعهده مشتری می‌گذارم یا عوامل خدمات‌رسانی به مشتری می‌گویند:با عوامل توزیع یا امور مالی درباره آن صحبت می‌کنم. از خود بپرسید رویه این افراد در رسیدن به اهدافتان به شما کمک می‌کند یا خیر. اگر پاسخ منفی است اجازه ندهید اینگونه کار کنند. اهدافتان را برای گروه کاری خود روشن سازید اما آنها را در انتخاب راهی که به این اهداف تحقق می‌بخشد آزاد بگذارید. البته منظور من این نیست که عوامل فروشتان را ترغیب کنید کالاهایشان را به هر قیمتی که می‌خواهند بفروشند یا اجازه دهید سرآشپزتان از مواد اولیه نامطلوب استفاده کند یا همچنین واضح است که اجازه نمی‌دهید مهندس حفاظت از دستگاه‌ها با نادیده گرفتن بعضی از ضوابط امنیت دیگران را به مخاطره اندازد. مطالب گفته شده تنها به این معناست که باید از قوه تعقلتان استفاده کنید و به برنامه‌های غیرمدون عمل نکنید. کارگزاران شما شاید برای تحقق اهداف تعیین شده شیوه کاری متفاوتی داشته باشند اما این به معنای غلط بودن روش آنها نیست. من خودم بارها از نزدیک شاهد معاملاتی بوده‌ام که روش فروشنده از روش فروش من بسیار متفاوت بوده است. با این حال معامله به خوبی انجام شده و مشتری از خرید خود راضی بوده است. من در این مواقع معمولا بعد از انجام معامله کمی با فروشنده در رابطه با نحوه کارش صحبت می‌کنم. نمونه دیگر اینکه چند وقت پیش برای گرفتن اتاق به هتلی رفته بودم که مسئول پذیرش ازبوی ادکلن من خوشش آمد و اسم آن را از من پرسید تا برای یکی از دوستانش مانند آن را خریداری کند. مطمئنا این کار بخشی از خوش آمدگویی آنها به مراجعان نبود. حتی برخی از مدیران اینگونه روابط صمیمانه بین کارکنان و مشتریان را نمی‌پسندند. اما بگذارید چیزی را به شما بگویم. من به عنوان مشتری از این برخورد خوشم آمد و موجب شد روز خوبی را شروع کنم. به نظر من این طرز برخورد خیلی بهتر از رفتار خشک و رسمی بعضی ازمسئولان پذیرش است که در هتل‌های بزرگ دیده می‌شود. من از هتل آنها احساس رضایت پیدا کردم و اگر مدیر آن هتل بودم این درست همان نتیجه‌ای بود که می‌خواستم. مدیران موفق نتایج مطلوب و ایده‌آلشان را برای گروه کاری خود تبیین می‌کنند و اجازه می‌دهند هر کس به شیوه خودش به آن نتایج دست یابد. البته این بدان معنا نیست که نباید هیچ نظارتی داشته باشید و کلا از مسائل بی‌اطلاع باشید. بلکه باید از نزدیک شاهد عملکرد اعضای گروه خود باشید و آنها را حمایت نمائید. به عقیده من دو ویژگی مهم مدیران و صاحبکاران موفق عبارتست از :
۱- وظایف و کارهای محول شده را به انجام می‌رسانند .
۲- وظایف و کارها را با استفاده از آسانترین و کم استرس‌ترین شیوه انجام می‌دهند . اهمیت توجه به این مسئله از آن جهت است که اگر بخواهید کارکنان را کنترل نمائید و همه را ملزم کنید کارها را به روش شما انجام دهند بسیار استرس‌آفرین خواهد بود. از طرفی با این کار انگیزه آنها را کمرنگ می‌کنید و دستیابی به اهدافتان را مشکل‌تر می‌سازید .

مترجم: فرناز صفدری

مقاله      
مدیریتی    

 

 

مشاوره و مديريت

دکتر دانشور

 

 

مؤسسه ای كه علاقه مند به دگرگونی است، لاجرم دست نیاز به سوی مراكزی دراز خواهدكردكه او را دراین راه یاری دهند و به این ترتیب مشاوره مدیریت ضرورت وحقانیت می یابد. همچنین مدیران ارشدبرای حفظ بالندگی سازمان ضروری است كه جلساتی رابرای دادن مشاوره به مدیران جزء برنامه ریزی كنند. اجرای مشاوره ها به منظور آگاه كردن مدیران از وظایف خویش،بیان روشهای برخورد با استانداردهای مورد نیاز وبیان عملكردهای واقعی است.
داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتكنیك های مشاوره ای،همچنین قابلیتها وتوانائی به كارگیری آنهابرای مدیران، به منظورانجام دادن وظایفشان ضرورت دارد.
روشهای استفاده شده در مشاوره شامل روشهای دستوری ، روش غیر دستوری و درحد وسط روش تركیبی هستند.در یك تقسیم بندی كلی مشاوره ها را می‌توان به دو دسته مشاوره شخصی و مشاوره‌های شغلی تقسیم بندی كرد.
دراین مقاله به بررسی وتشریح انواع خدمات مشاوره ای كه دریك سازمان وموسسه انجام می شوند خواهیم پرداخت.


● اهداف مشاوره
هدف كلی مشاوره، یاری دادن به مدیران وكاركنان است تا قادر باشند در فضای اعتمادبه نفس، تفاهم وتوانائی برای كاراثربخش، رشد و پرورش یابند. انجام اقدامات مشاوره‌ای به كاركنان یاری می‌دهد تا از عهده حل دشواریها و مشكلات خود برآیند و در نهایت به بهتر شدن كاركرد سازمانی می‌انجامد. اجرای مشاوره‌ها به منظور آگاه كردن مدیران از وظایف خویش،بیان روشهای برخورد با استانداردهای مورد نیاز وبیان عملكردهای واقعی هستند.
مشاوره و مدیریت: مشاوره و راهنمائی جزء ذات مدیریت در هرزمان ودرهرمكانی است، به گونه‌ای كه مشاوره صحیح وموثر یك مدیر، می‌تواند بسیاری از سوء تفاهمها راحل كند،همچنین باعث افزایش و بهبود انگیزه‌های شخصی و گسترش و پیشرفت كارهای گروهی شود.مشاوره فرصتی را برای مدیران ایجاد می‌كند تا با كاركنان خویش صحبت كرده و بیشتر از نگرانیها ومشكلاتی كه آنها در سازمان باآن روبه رو هستندآگاهی یابند.
كاركنان ومدیران جزءدرسازمانهاوادارات هرروزبامشكلات مختلفی دست به گریبان خواهندبودكه راهنمائی و مشاوره موثروبه موقع می تواند درحل مشكلات به آنها كمك كرده تا بتوانند قابلیتها و ظرفیت كاری خود را به مرحله اجرا در آورند.این مشاوره ها و رهنمودها لزوما نیاز به صرف ساعات زیادی ندارند،بلكه در برخی از مواقع با صرف چند دقیقه می تواند موثر واثربخش باشد ومشكلات زیادی را حل كند.مشكلات دارای ابعادمختلفی نظیر،تنفروبیزاری ازمسئولیت خود، مشكلات روحی وروانی ،مشكلات خانوادگی ومالی هستند.
به طور كلی دلایل برگزاری یك جلسه مشاوره وراهنمائی برای مدیران جزء و كارمندان از طرف مدیران ارشد عبارتند از:
▪بیان وتوضیح روشهای گسترش كارهای گروهی؛
▪▪دادن آگاهی لازم به كارمندان در موردعملكردهای عالی وخوب و اقدامات نامطلوب آنها؛
كمك كردن به كاركنان برای هماهنگ ساختن خویش با استانداردها وقوانین سازمانی؛
▪كمك كردن به كارمندان برای حل مشكلات شخصی؛
▪تشویق كاركنان به دلیل كارایی وعملكردهای خوب آنها.
درهنگام راهنمائی ومشاوره،مدیر بایستی نشان دهدكه اواحساسات وعملكردهای زیردستان خودرادرك می‌كند. او بایستی خودرادرموقعیت مدیران جزءوباآن آمادگی وتجربه آنها در نظر بگیرد.او بایستی تلاش كند تا مواردی را درك كند كه برای كاركنان مهم وحساس است.
مدیران هنگام پذیرش كاركنان برای انجام مشاوره، بایستی به گونه ای رفتار كنند كه آنها بتوانند احساسات واقعی خود را بیان كنند. به عبارت دیگر، مشاوره و راهنمائیهای موثر می تواند یك كارمند را از فشارهایی كه هم برای خودشخص و هم برای آن سازمان مضر است، آزادسازد.
برای انجام مشاوره های موثر و كارامد، مدیران بایستی یك سری قواعدی را رعایت كنند كه از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره كرد:
▪داشتن تخصص ومهارت در زمینه مشاوره؛
▪مسئولیت طلبی ومسئولیت پذیری در وظایف واگذار شده؛
▪تصمیم گیریهای به موقع وصحیح؛
▪شناخت دقیق خود و جست جوی راههای اصلاح خود؛
▪شناخت كاركنان انجام اقدامات مراقبتی برای بهزیستی و آرامش آنها؛
▪آگاه سازی كاركنان (در مورد زمان ،مكان ودلایل مشاوره)؛
▪گسترش حس مسئولیت پذیری در كارمندان؛
▪انجام وظایف و مسئولیتهای خویش كه شامل سرپرستی،آگاه ساختن و وفاداری است؛
▪تربیت و آموزش كارمندان؛
▪استفاده وبه كارگیری مدیران جزء با در نظر گرفتن قابلیتها و توانائیهای آنها.


● محدودیتهای مدیران در مشاوره
انجام یك مشاوره صحیح ومطلوب به عوامل مختلفی وابسته است. داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتكنیكهای مشاوره ای،همچنین قابلیتها وتوانائی به كارگیری آنهابرای مدیران، به منظورانجام دادن وظایفشان ضرورت دارد.هر چه مدیران معلومات وتجارب بیشتری را كسب كنند ، در انجام مسئولیتهای مشاوره ای خود بهتر وتواناتر عمل می كنند.
مدیران به عنوان یك مشاوربایك سری محدودیتهایی روبروخواهند بود.آنها به هرشخصی ودرهرشرایطی نمی‌توانند كمك كنند.حتی مشاوران حرفه ای كه دارای درجات ومقامی درزمینه مشاوره نیز هستند، همگی آنها توانائی حل مشكلات وكمك رسانی به هركارمندی راندارند. مدیران بایستی برای شناخت محدودیتهایشان، آموزش ومهارت لازم راببینندتا بتوانند كمك موثرتری رابه زیر دستان برسانند.
رفتار مدیردرمشاوره: برای اینكه مشاور اقدامات موثرتری را انجام دهد وی باید در تمامی امور شخصی وحرفه ای، اصول اخلاقی ورازداری را رعایت كند.همچنین باید ، احتیاجات شغلی و محدودیتها وقابلیتهای كاركنان سازمان را شناخته و بهترین روش مشاوره راكه كاركنان با آن راحت هستند،تشخیص دهد.
روشهای مشاوره: به تعدادمشاوران ، راههای مختلفی برای مشاوره وجود دارد. مدیران موثر و كارآمد هرگز از روشهای یكسان برای مشاوره كاركنان استفاده نمی كنند.روشهای استفاده شده در مشاوره شامل روشهای دستوری ، روش غیر دستوری و درحد وسط روش تركیبی هستند . انتخاب این روشها به نیازهای مدیران بستگی دارد.
در طول جلسه مشاوره، مدیران برای انتخاب روش مورد نظر خود باید انعطاف‌پذیر باشند. نوع مشكلات، شخصیت كاركنان، محیط فیزیكی و زمان در انتخاب روش مورد نظر تاثیر می‌گذارند .
الف) روش دستوری: روش دستوری در مشاوره ، مشاور محور است. این یك روش ساده وسریع برای حل مسائلی است كه احتیاج به راه حل كوتاه مدت دارند . در این روش فرض می شود كه مدیر مهارتها و دانش لازم رابرای حل یك مشكل وارائه پیشنهادهای مربوطه را دارد.دراین روش مدیر بیشتر صحبت می كند، مشكلات را بیان می‌دارد، دلایل را مشخص می سازد، پیشنهاداتی را ارائه می دهد و مواردموجود را لیست می كند .همچنین او نصیحت می‌كند‌، راه حل پیشنهاد می دهد و به كاركنان می‌گویدكه چه اقداماتی را باید انجام دهند.
این روش در صورتی مناسب است كه یك كارمند مهارت لازم را برای حل مشكل نداشته باشدیا اینكه او بی‌تجربه بوده و احتیاج به هدایت ومشاوره داشته باشد. اغلب كاركنان این روش مشاوره را ترجیح می دهند.
ب) روش غیر دستوری: روش غیر دستوری برای مشاوره كارمند محور است . مشاور به گونه ای عمل می كند كه كارمند مسئولیت حل مشكل را به عهده گیرد.این روش ساده تراست و بیشتر برخود شناسی متمركز است بنابراین به زمان بیشتری نیاز دارد.


● انواع مشاوره
در یك تقسیم بندی كلی مشاوره هارا میتوان به دو دسته مشاوره شخصی ومشاوره های شغلی تقسیم بندی كرد. در مشاوره های شخصی هدف رفع مشكلات روحی وروانی و... یك شخص میباشد.در مشاوره های شغلی هدف رفع مشكلاتی به منظور افزایش كارآیی واثربخشی یك سازمان می‌باشد. در اینجا به بررسی انواع خاص مشاوره‌هایی كه در یك سازمان وموسسه انجام میشوند خواهیم پرداخت .

الف) مشاوره‌های مربوط به پذیرش و یكپارچه‌سازی: این نوع مشاوره‌ها به منظورخوشامدگویی به كاركنان جدید و بلافاصله بعد از ورودآنها انجام می‌شود.این اقدامات یكی از مهمترین مراحل برای آشناسازی كاركنان تازه وارد است.
مدیران وظیفه دارند كه قبل از اینكه كاركنان مشكلات خودرا توسط دیگران حل كنند، با كسب اطلاعات مفید و واقعی، مشكلات آنهاراحل كنند.این امر به تحقق هدفهای ذیل منجر خواهدشد:
▪حل مشكلات شخصی افراد؛
▪معرفی وشناساندن كاركنان جدید به مدیران وسایر سرپرستان بخشها؛
▪شرح تمامی دستورالعملها و روشهای موجودبرای انجام یك عمل و انجام برنامه‌ریزی و زمان بندیهای لازم برای اجرای آنها؛
▪شرح تاریخچه ومقررات سازمان، ماموریتها وفعالیتهای كاركنان؛
▪شرح وتوضیح كارها ووظایفی كه برای یك سازمان و برای انجام ماموریتهای آن سازمان مهم وحساس هستند؛
▪بیان كردن سیاستها وخط مشی سازمانها در زمینه حضور، عبور و مرور ، فهرست وظایف،پیشرفت و ارزیابی سطح عملكرد وظایف و مسئولیتها ی كاركنان؛
▪شرح فرصتها، مهارتها وامكانات لازم برای اصلاح وپیشرفتهای حرفه ای وشخصی؛
▪آگاه ساختن كاركنان جدید از امكانات وتسهیلاتی كه برای برآوردن نیازمندیهای معنوی، رفاه و آسایش آنها تدارك دیده شده‌اند؛
▪آگاه ساختن ورودیهای جدید از دستورالعملها وموقعیت دوایر همكاری و مراكز مشاوره خارج از سازمان برای مشاوره بیشتر وموثرتر؛
▪شرح آداب ورسوم وقوانین داخلی و مناطق ممنوعه سازمان.

ب) مشاوره های شخصی: مشاوره‌های شخصی برای كمك به كاركنان یك سازمان باهدف حل مشكلات شخصی او است. مشكلات ممكن است متنوع باشند،از مشكلات مالی گرفته تا مشكلات زناشوئی و خانوادگی . هدف از این مشاوره ،كمك كردن به كاركنان برای گسترش ابتكار عمل،سازماندهی كردن مشكلات و حل مشكلات آنهاست. در مشاوره های شخصی‌، مشاور وراهنما بایستی همواره به نقطه نظر ودیدگاه كاركنان توجه داشته باشد.
به كارمندان بایستی فرصت داده شودتا به مشكلات خویش اندیشیده واحساسات اورادرباره آن مشكلات بررسی كرده ودرنهایت بتوان كمكهای موثری كه اوخواهان آن است را انجام داد. كاركنان نیز بایستی با مشاوران خوداحساس راحتی كنند.
برای اجرای مشاوره های شخصی موثر مدیران بایستی :
▪كارمندان را بشناسند وآنهارادرك كنند؛
▪از نگرشها، انگیزه ها ومهارتهای كاركنان آگاه باشند؛
▪اختیارات وخصیصه های وجودی آنها را بشناسند؛
▪باضوابط وملاكهای مربوط به استخدام نیروهای جدید آشنا باشند.
ج ) مشاوره های انضباطی (تربیتی): مشاوره با كاركنانی كه آئین نامه ها،قوانین یادیگر استانداردهای تنظیمی را نقض كرده‌‌اند، به عنوان بخشی از ماموریتهای ضروری مدیران است.
مشاوره های انضباطی برای بهبودواصلاح عملكرد كاركنان ازطریق اصلاح رفتارهای ناهنجارواقدامات نامناسب آنها صورت می گیرد و درنهایت باعث بهبود واثربخشی كارائی سازمانها می شود. هدف از این نوع مشاوره ها،انجام اقدامات اصلاحی است نه انجام اقدامات تنبیهی.
مشاوره‌های انضباطی درمواقعی كه كاركنان هیچ پیشرفتی درامور خود نداشته باشند، انجام می گیرد.
د) تشویق و تمجید: مدیر موفق كسی است كه از تشویقهای موثرومطلوب استفاده كند.شناسایی ضعفها و كمبودها وسپس مطرح كردن راههای پیشرفت واصلاح رفتاركاركنان جزء مسئولیتهای مدیران است. همچنین تشویق كردن آنها به دلیل پیشرفت و اصلاحاتشان وعملكرد شایسته ومناسب آنها بسیار حایز اهمیت است.
تشویقهای صمیمی باعث می شود كه كاركنان قدر وارزش مدیرانشان رابیشتر درك كرده واقدامات خود رانیز به منظور قدردانی از آنها به بهترین نحو ممكن انجام دهند.تشویق زیر دستان امر بسیار ساده ای است كه مزایای زیادی دارد.


● گامهای اصلاح وبهبود مشاوره ها
موارد زیر گامهایی هستند كه قبل،در هنگام وبعد از جلسه مشاوره اتخاذ می شوند.
الف) قبل از جلسه مشاوره:
گام (۱): شناسایی كاركنانی كه به مشاوره نیاز دارند؛
گام (۲):طرحریزی وبرنامه ریزی مربوط به جلسه مشاوره.
مشاوران بایستی خلاصه برداری وطرحریزی لازم برای مواردی كه می خواهند در مورد آن بحث وصحبت كنند را انجام دهند. این طرحها بایستی انعطاف پذیری لازم راداشته باشندتا بتوانند در مقابل تغییر شرایط ووضعیت درطول یك جلسه ،واكنش لازم رانشان دهند.این طرحها نبایستی مانع بحثهای با اهمیت كاركنان شود.
برنامه‌ریزی رابرای نیم ساعت انجام دهید؛
تشخیص آنكه جلسه مشاوره شخصی به زمان بیشتری نسبت به جلسه مشاوره اجرائی نیازدارد؛
انتخاب تاریخ وزمان مناسبی كه اطمینان داریم مدیر وكارمندان دردسترس می‌باشند.
گام (۳): انتخاب محل مناسب
محل خلوت
محلی دور از حواس پرتی وایجاد وقفه در حین صحبت.
در مواردی از مشاوره های انضباطی وشخصی ،مشاوره بایستی درمحل ویژه ای دور از انظار سایرین (مانند اتاق جلسات)انجام گیرد،خصوصا مواقعی كه مطالب ردوبدل شده می تواند موجب تخریب شخصیت مشاوره شونده شود.
گام (۴):پیش بینی و انتخاب بهترین زمان
مدت زمان مطلوب ومناسب برای جلسه مشاوره كمتراز نیم ساعت است. اگر یك جلسه نیازمند زمانی بیش ازنیم ساعت باشد، برای افزایش كارآیی واثربخش بودن آن، می توان دوجلسه را طرحریزی كرد. جلسات طولانی بی‌حاصل وبی فایده بوده وباعث دور شدن از موضوع اصلی می شوند.
موضوعهای پیچیده غالبا در یك جلسه قابل حل نیستند و یك جلسه تنها برای طرح مشكل كافی است، اما برای دستیابی وحصول موفقیت كافی نیست. مشكلات پیچیده وبغرنجی كه به زمانی بیش از یكساعت نیازدارند، مهارتهای ویژه ای می طلبد.
گام (۵): مطلع ساختن كارمندان
به طور معمول آگاه ساختن ومطلع سازی ازطریق سلسله مراتب مدیریتی انجام می شود.
آگاه سازی درمورد مسائلی نظیر زمان،مكان واهداف جلسه است.
گام (۷): سازماندهی اطلاعات كسب شده تادرطول جلسات مشاوره ازآنها استفاده شوند.
تهیه یك سرفصل كلی در مورد موضوعهای موردبحث.
خلاصه ای از طرحهای كلی برای هدایت واجرای جلسات مشاوره.
گام (۸) : شناسائی قابلیتها ومحدودیتهای مربوطه درمشاوره وشرایط مشاوره.
گام (۹): انتخاب تكنیك ها وروشهای مناسب مشاوره وهمچنین آماده بودن برای تغییر روشها وتكنیك ها درطول جلسه مشاوره.
گام (۱۰) : بررسی وبازبینی مسئولیتها، عملكردها، قابلیتها ومحدودیتهای آژانس های ارجاعی درشرایط مشاوره های شخصی.
ب) در طول جلسه مشاوره: گام (۱): برقراری تفاهم وتوافق
ایجاد یك جوباز كه برای ارتباطات دوجانبه مفیدند.
پایان دادن به هرگونه تنش وعصبانیت.
نشان دادن اینكه صادقانه وخالصانه نگران كاركنان هستید.
گام (۲): بیان كردن اهداف ومقاصد جلسه مشاوره
گام (۳):گسترش وادامه دادن جلسه مشاوره.
كسب نقطه نظرات كاركنان ومشخص ساختن شرایط وموقعیتها.
تشویق وتمجید درزمینه اصلاحات یا انجام اقدامات.
گوش دادن ومشاهده كردن .
تشخیص وشناسایی واكنشهای غیر شفاهی (غیر كلامی) كاركنان.
تغییر واصلاح زمانهای اختصاص داده شده به منظور پیشرفت در جلسات مشاوره.
تعیین اهداف مطلوب و روشهای واكنش.
گسترش طرحها به منظور كسب موفقیت.
برنامه ریزی برای جلسات كمكی اگر نیاز باشد.
گام (۴): شناسایی وانجام اقدامات پیگیرانه.
گام(۵):اطمینان از اینكه جلسه تكمیل شده است.
گام(۶):ختم به موقع جلسه مشاوره واجتناب از شروع مباحث جدید یابحث بیشتر درباره موارد قبلی.
ج)بعد از جلسه مشاوره: گام (۱) :انجام ارجاعاتی به آژانس های مناسبی كه موردنیازند.
گام (۲) : انجام تعقیب وپیگیریهایی برای اطمینان از اینكه اقدامات ضروری انجام شده اند و اینكه كاركنان پیشرفتهایی رادر اقدامات خویش داشته اند.
گام (۳) : آگاه ساختن سلسله مراتب مدیریتی ازنتایج جلسات مشاوره.
گام (۴) : رازداربودن در مورد مشاوره.
گام (۵) : انجام اقدامات مداوم برای ارزیابی شرایط وموقعیتها به منظوراطمینان از اینكه به نتایج مطلوب رسیده ایم.
گام (۶) : شناسائی وتشخیص نتایج واثرات مثبت.پاداش دادن وتشویقهای مداوم درهنگام پیشرفتها وانجام اصلاحات.
گام (۷) : تصحیح نتایج ضعیف.برنامه ریزی مجدد برای جلسات كمكی به منظور تعیین راهكارهای دیگر تا بر مشكلات غلبه پیدا كنند.


● هدایت واجرای جلسات مشاوره
یك جلسه مشاوره به سه مرحله تقسیم می شود: افتتاح (گشایش) جلسه،بحث ومناظره وختم جلسه.
الف) افتتاح جلسه: روشها واقداماتی كه در موقع افتتاح جلسات مشاوره انجام می‌شود تا حدزیادی اثربخشی وكارآئی آن جلسه را تعیین می كند.
ب) بحث ومناظره: در این مرحله مدیر بایستی از برقراری ارتباط دوطرفه وموثر اطمینان حاصل كند.همچنین دلایل مشاوره بایستی مشخص شود وهر دوطرف مشاوره (مشاور ومشاوره شونده) یك تفاهم كاملی را باهم داشته باشند.
ج) ختم جلسه: در ختم كردن جلسات مشاوره ،مدیر بایستی آنچه را كه درطول جلسه بحث شده است را به طور مختصر بیان كند.(جمع بندی مطالب بحث شده در طول جلسه)مشاور بایستی اطمینان حاصل كند كه هردو طرف اقداماتی را كه بایستی انجام دهندبه خوبی درك كرده اند.


● پیگیریهای مربوط به مشاوره
وظایف مدیران به طوركلی بعد از پایان جلسات مشاوره به پایان نمی‌رسد.اختصاص زمانهایی برای انجام پیگیریهای لازم،به اثربخشی وكارائی جلسات مشاوره كمك كرده ودرنهایت باعث افزایش كارایی سازمانها می شود.
اصول موثری كه در مشاوره ها حائز اهمیت هستند عبارتند از:
مدیران بایستی با شناخت كاركنان خود و آگاهی از مسئولیتهای خویش ، آمادگی لازم برای انجام مسئولیت خود درزمینه مشاوره كسب كنند.
مدیران بایستی از نظرروحی وروانی برای واكنش در مقابل نیازمندیهای كاركنان در شرایط بحرانی ، همچنین برای انجام راهنمائیها وتشویقهای سریع وبه موقع آمادگی لازم راداشته باشند.
طراحی وهدایت جلسات مشاوره ای بر اساس اهداف ویژه ای كه در ذهن است بایستی انجام شود.
روشهایی كه مدیران برای بحثها و مذاكره انتخاب می‌كنند، (نحوه افتتاح وشروع جلسات مشاوره)به طور قابل توجهی رفتارها و واكنشهای كاركنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
مدیران بایستی همچنین بعد از پایان یافتن جلسات مشاوره ای، پیگیری لازم را انجام داده تا اطمینان حاصل كنند كه تمامی اقدامات مطرح شده به مرحله اجرا درآمده‌اند.
مدیران بایستی در طول جلسات، آمادگی لازم را برای واكنش كاركنان داشته باشند وسپس یك واكنش مناسبی راازخودنشان دهند.
كسب دانش وآگاهی از خطرات وآفات مشاوره، به مدیران در دور كردن این خطرات كمك می كنند.
آفات مشاوره
الف)تفاوت های شخصی؛
ب) قضاوتهای عجولانه(پیش داوری)؛
ج) تصورات وقضاوتهای كلیشه ای؛
د) كنترل نكردن احساسات؛
ه) روشهای یكسان وانعطاف ناپذیر در مشاوره‌ها؛
و) پیگیریهای نامطلوب ونامناسب؛
ز) بیزاری وبی میلی برای مشاوره.


● اصطلاحات كارساز
الف)منعكس كردن گفته ها ونظرات: گوش كردن فعال به معنای تمركز كردن بر گفته های یك كارمند است به گونه‌ای كه به او بفهمانیم كه به صحبت های اوگوش می‌دهیم وآنها رادرك می كنیم. مدیر با توجه به برداشتهایی كه از مقاصد واحساسات كاركنان دارد به نوع دیگری مواردی را كه شخص آنها را بازگو كرده است توضیح وتفسیر می‌كند.با ارائه این چنین توضیحات وتفاسیری مدیر نشان می}دهد كه او كارمند رادرك كرده ولذا مانع از هرگونه آشفتگی واغتشاش می شود.
برخی از این اصطلاحات وتعابیری كه برای منعكس كردن گفته‌ها به كار می‌روند عبارتند از:
آنچه شما گفتید این بود كه...؛
شما گفتید كه...؛
به نظر می آید كه شما مایلید تا...؛
در اصل شما می گوئید كه...؛
از دیدگاه شما...؛
به عبارت دیگر آنچه كه شما گفتید این است كه...؛
شما معتقدید كه... .
ب) راهنمائیهای عمومی وكلی: اینها اصطلاحات و تعابیری هستند كه مدیر با به كارگیری آنها باعث تشویق و دلگرم كردن كاركنان برای ادامه كار می شوند، همچنین باعث می شود كه آنها مشكلات خویش را شرح داده یا چگونگی احساسات خود رادر آن مورد بیان كنند.
برخی از این اصطلاحات وتعابیر عبارتند از:
اطلاعات بیشتری در آن مورد به من بگو؛
بیشتر به من بگو؛
حالا وقت آن شده كه هرچه درسینه داری بیرون بریزی.(سبك شوی)؛
فهمیدم.(صحیح است)؛
اگر شما مایلید كه راجع به آن صحبت كنید ،خوشحال می شوم كه گوش كنم؛
من مایلم كه مطالبی راجع به آن رابشنوم؛
می دانم كه سخت است كه راجع به آن صحبت كنی؛
آیا مایلید كه بیشتر راجع به آن توضیح دهید؟
ج) سكوت: طی جلسات مشاوره ،ممكن است كه در ارتباطات كلامی یك سری مكث وتوقفاتی اتفاق بیفتد.(به عبارت دیگر در جلسه سكوت حاكم شود)این سكوت وتوقفات ممكن است بین چند ثانیه تا چند دقیقه متغیر باشند.در مكث هاوتوقفات آنچه كه حائز اهمیت است این است كه در چه مواردی اتفاق افتاده است وچه كسی آن را شروع كرده است.مدیر بایستی دلایل مكث وسكوت در جلسات را شناسایی وطبق آن واكنش لازم را انجام دهد.


●● نتیجه گیری
خدمات مشاوره ای به شكل موثر نقش زیادی در كاهش مشكلات روحی وروانی كاركنان دارد و بسترو زمینه‌های لازم برای توسعه یافتگی و پیشرفت سازمان رافراهم می كند. زمانی كه كاركنان ازتخصصهای لازم برخوردار باشند، اما ذهن وفكر آنان به دلیل مسائل روحی وروانی ونارضایتی شغلی، درگیركار نشود، كارایی لازم را نخواهد داشت.
موارد زیر جزء تعدادی از نكات كلیدی هستند كه بایستی به خاطر سپرد:
مشاوره و راهنمائی:
یكی از مسئولیتهای اصلی مدیران در تمامی رده ها است.
یكی از موارد مهم برای مراقبت كردن وتوجه به كاركنان است.
محدوده آن از جملات مختصر تشویقی تا جلسات طولانی و ساخت یافته است.
به كارمندان نشان می دهد كه مدیرانشان واقعا نگران و دلواپس آنها هستند.
پیامدآن ،توسعه وپیشرفتهای شخصی و گروهی موثر است.
پیامد آن،حفظ و ابقای كاركنان عالی و خوب در سطح سازمان است.
مشاوره های مربوط به یكپارچه سازی وپذیرش موجب پرورش دادن وپیشرفت كاركنان و پیشرفتهای گروهی از طریق اجتماع مناسب اعضای جدیدسازمان یا نیروهایی كه بعد از یك غیبت طولانی بازگشته اند می‌شود.
مشاوره های تخصصی (شخصی) به منظور كمك كردن به كاركنان برای حل مشكلاتشان یا به منظور ارجاع دادن آنها به كسانی است كه می توانند در حل مشكلات به آنها كمك كنند وسپس انجام پیگیریهای لازم برای حصول اطمینان از انجام كمك به كارمندان است.
راهنمائیها ومشاوره های شخصی باهدف راهنمائی وهدایت زیر دستان برای پیشرفتهای حرفه ای و آگاه كردن آنها از فرصتهای لازم برای خدمات آتی انجام می‌گیرد.

 

مقاله      
مدیریتی    

 

 

عوامل مؤثر در اثربخشي تكنيك هاي مديريتی

دکتر مهرداد تقی زاده

 

 

علي رغم برگزاري كنفرانس هاي مديريتي متعدد در شاخه هاي گوناگون در كشور طي سال هاي گذشته و علي رغم حضور گسترده مديران و كارشناسان در دوره هاي مديريت، ملاحظه مي شود که در اکثریت قریب به اتفاق سازمان هاي دولتي و اكثر شركت هاي خصوصي ما ، با افت شديد كيفيت توليد و خدمات مواجه بوده ايم.
عجيب اينجاست كه حتي در سازمان هاي پيشرو كه تكنيكهاي گوناگون مديريت را اجرا كرده اند، اين معضل با همان شدت مشاهده مي شود.
اين موضوع بايد مورد توجه متخصصان علوم مديريت قرار گيرد و آنرا ريشه يابي كنند و براي مشكل، راه حل ارائه دهند.
بي شك ، ریشه این مشكل به عدم كارايي تكنيكهاي مديريتي برنمي گردد. زيرا همان چيزي كه در كشور ما نتيجه مثبت نداده ، در بسیاری از کشورها آثار مثبت و شگرفي داشته است.
گرچه این معضل مهم علل گوناگونی دارد ، اما اينجانب به یکی از علل مهم آن می پردازم.
معتقدم ما در توجه به "پكيج هاي مديريت در زمينه هاي مختلف"، مشكل داريم. به اين معني كه اكثر مطالب مطروحه در كشور ما كه مباحث روز مديريت در دنيا نيز مي باشد، نياز به پيش نيازهايي دارد كه به آنها توجه نمي كنيم، در حاليكه در ساير كشورها به اين پيش نيازها به عنوان یک امر بدیهی توجه مي كنند و چون بدیهی می دانند آنرا تدريس نمي كنند و در کنفرانس ها به آن ها نمی پردازند. ما هم که الگوبرداری کرده ایم ، به پیش نیازها نمی پردازیم و در نتيجه این نقص ، تكنيكهاي اجرا شده در سازمان های کشور ما كارائي لازم را ندارند.
نکته اصلي اينجاست كه اكثر اين پيش نيازها در كشورهاي پيشرفته، تأمين شده است و بلكه بديهي به حساب مي آيد و در نتيجه اصلا بحثي پيرامون آن صورت نمي گيرد. به عبارتي براي بسياري از كشورها قابل تصور نيست كه مدیران آن ها چنين پيش نيازهايي را در نظر نگيرند، در نتيجه يكسره به اصل مطلب مي پردازند و از تدريس پيش نيازها، خودداري مي كنند. در حاليكه ما بايد به كنفرانس ها و كلاس هاي مديريتي خود ، تدريس پيش نيازها و تاكيد در بكارگيري آن ها را اضافه كنيم تا نتیجه مثبت بگیریم.
به عنوان مثال هرگز در هيج كنفرانس مديريتي در كشورهاي مختلف، در ارتباط با ضرورت توجه به مباحث كارشناسي، تعريف اقدامات كارشناسانه، ضرورت اعمال "مديريت" به جاي "رياست" و . . . . شايد مطلبي طرح نشود. زيرا اين امر از بديهيات به شمار مي رود و خلاف آن "غیرقابل تصور" است. مگر مي شود تصميم غير كارشناسي گرفت؟ مگر مي شود كارشناسان ما توانمندي تصميم سازی صحيح را نداشته باشند و علم آن را نداشته باشند؟ مگر می شود یک سازمان تعداد زیادی و حتی یک نیروی بی کیفیت را حفظ کنند؟ در حاليكه ما بايد به اين موضوعات بطور جدي بپردازيم زیرا موارد نقض آن را فراوان می بینیم. مدیران باید بدانند که تا این بدیهیات را نپذیرند و اجرا نکنند ، قوی ترین ابزارهای مدیریت هم مشکلی از آن ها نمی گشاید.

مثال ديگر:
در ارتباط با مشتري مداري مباحث گسترده اي مطرح می گردد. يكي از موضوعات، تقسيم مشتري به مشتري دروني و بيروني مي باشد. اصل مسلمي كه همه مي دانيم اين است كه "تا زمانيكه رضايت مشتري دروني را فراهم نكنيم، رضايت مشتري بيروني فراهم نمي گردد".
بر همين اساس، رسيدگي به كاركنان به لحاظ مادی، معنوي، تأمين اجتماعي ، سلامت، ورزش و خانواده و . . . مطرح مي گردد. اتفاق مهمي كه افتاده اين است كه در برخي از سازمان هاي ما، شرايط بسيار خوبي براي كاركنان ايجاد شده به نحوي كه بسياري از مردم گاهي آرزو مي كنند ایکاش در آن سازمان ها کار می کردند. اما وقتي بازده كاري را مي نگريم، سازمان هاي مزبور در بسياري از اوقات نه تنها به هدف "جلب رضايت مشتري بيروني" نرسيده اند، بلكه دائما افت كيفيت داشته اند. چرا؟ مگر قرار نبود "جلب رضايت مشتري دروني، منجر به رضايت مشتري بيروني شود؟" چرا نه تنها اين اتفاق نيافتاده، بلكه وضع بدتر شده است !
پاسخ به این سوال ، طولانی است . اما پرداختن به علل اين موضوع و ساير مثال ها ما را به اينجا مي رساند كه:
در مجامع مديريتي ما، برخي مطالب علاوه بر موضوعات متعارف باید مطرح و تدريس گردند كه شايد در كشورهاي پيشرفته به علت بديهي بودن، به آنها نمي پردازند.
و اگر چنين نكنيم : طعم خوش حاصل از پياده سازي تكنيكهاي مديريت را نخواهيم چشيد و نخواهيم چشاند.
در نتيجه شايد در سالهاي آينده به اين نتيجه غلط برسيم كه: اين تكنيكهاي مديريتي فايده اي ندارند!

 

 

مقاله      
مدیریتی    

 

 

تحت مدیریت جدید

 

 

 

با افزایش شمار افراد جوانی كه در سراسر دنیا راه خود را به جایگاه مدیریت باز می كنند، فراگیری چگونگی نظارت اثر بخش بر كاركنان اهمیت می یابد.
مردیت استانتون(۱) هنگامی كه كریستی میكاك(۲) در سن ۲۵ سالگی برای نخستین بار به سمت مدیریت رسید راه خود را در مسیر این حرفه باز كرد. او كه هم اكنون ۳۱ سال دارد مدیر خدمات حسابرسی شركت تبلیغاتی و روابط عمومی د سامیت گروپ كامیونیكیشنز(۳) در شهر سالت لیك(۴) است. میكاك می گوید: "فكر می كنم كه برای مدیریت كمی جوان هستم. در شكل قدیمی این اتفاق معمولا در سن ۴۰ سالگی می افتد."
میكاك بخشی از یك گرایش رو به رشد در ایالات متحده است كه شركت ها، تازه فارغ التحصیان بی تجربه یا كم سابقه را در زمینه مدیریت به سمت های بالا و نظارت بر افرادی با بیش از ۲۵ سال سابقه كار منصوب می كنند. كریستی میكاك می افزاید: "گروه من به نسبت جوان است. فكرمی كنم بسیاری از افراد جوان احساس می كنند در حرفه هایشان بسیار با تجربه تر و پیش تر هستند، اما در واقع چنین نیست."
در گذشته، ارشدیت برای بالا رفتن از پله های ترقی در شركت ها ضروری بود. ممكن است این مقوله رو به زوال باشد. میكاك می گوید: "آنها می خواهند كه در سمت های نخست و با بالاترین حقوق ها وارد شوند. ممكن است با یك فرد ۲۴ ساله مواجه شوید كه مدیریت یك بخش را بر عهده دارد، زیرا فن آوری، گرداننده این بخش است."
لوری روسو(۵)، قایم مقام ۲۸ ساله شركت استانتون كامیونیكیشنز(۶) در واشنگتن دی سی می گوید كه با این وجود افراد جوان تر نباید انتظار داشته باشند كه مشاغل مدیریتی به آنان واگذار شود. "فكر می كنم انتظار دریافت چیزی كه از راه نرسیده به شما اعطا شود غیر واقع بینانه است و طرز فكر درستی نیست. شما عوارضی می پردازید، چرا كه باید یاد بگیرید. سرعت جامعه ما چنان بالا رفته است كه افراد نمی خواهند برای هیچ چیز صبر كنند."


● تنش تربیتی
آیا این تفاوت نسل بین كارمندان مسن تر و مدیران جوان مشكلاتی را در محل كار موجب می شود؟ مطالعه جدید سازمان كار و خانواده های نیویورك نشان داد كه كارمندان مسن (افراد ۵۸ سال به بالا) معمولا مشكلی با همكاران جوان تر ندارند. در حقیقت این پژوهش نشان داد كه كارمندان مسن تر همكاران جوانتر خود را با كفایت، پشتیبان و پذیرا می دانند.
اما این بدان معنا نیست كه در دفاتر كار همه چیز بین همكاران مسن تر و جوان تر بدون نقص است.
روسو می گوید: "افرادی كه می بایست ۱۵ تا ۲۰ سال سابقه كار می داشتند تا به این سمت نایل شوند، شما افراد جوان تر را جدی نمی گیرند، زیرا فكر می كنند كه تجربه كافی ندارید."
استیو كارنی(۷)، نویسنده كتاب "رویداد نامه كار گروهی"(۸) كه پیشنهاداتی را در زمینه انجام كار گروهی در محل كار ارایه می دهد می گوید: "دید من نسبت به مدیران جوان این گونه است كه كارمندان مسن تر را خطری برای جایگاهشان می دانند و با ترس و عدم اطمینان به مدیریت می پردازند."


● روش های مدیریت
مدیران خوب بدون اینكه سن یا سابقه شان در این زمینه دخالتی داشته باشد از چندین فن برای توسعه روابط كاری موثر با گروهشان استفاده می كنند. پیشنهاد میكاك "كشف انگیزه واقعی فردی" و درك آن چیزی است كه برای افراد ویژه محسوب می شود. او به طور مشخص برای علاقمندان به ورزش های سخت بلیت مسابقات تهیه می كند و حتی برای زنی كه درگیر یك رابطه از راه دور است بلیت هواپیما می خرد.
روسو می گوید كه او نیز با ترتیب دادن چنین روابط شخصی با همكاران و مراجعان به این نتیجه رسیده است كه "بنابر دریافت عمومی به نظر می رسد كه مشكلات به وجود آمده هر چه كه باشند راه حل انسانی، همیشه پاسخگو است."
رابطه شخصی با اعضای گروه كارمندان می تواند همچنین به میزان بالاتری از كار گروهی ختم شود. كارنی می گوید: "بر كار گروهی و انجام آن و نه بر مقام و قدرت تمركز كنید. اگر می خواهید كارتان را به بهترین نحو انجام دهید هر همكار را به چشم منبعی برای كمك به شما و گروه نگاه كنید."
همه كارمندانتان را هم سطح بدانید و فكر نكنید كه تحت سلسله مراتب كاری مشغول به كار هستند و برای انجام كار، هماهنگ عمل نمایید. به گروهتان مسوولیت بیشتری بسپارید تا بر وجه گروهی كار افزوده شود و به ویژه هنگامی كه كارمندانتان طرحی را با موفقیت به انجام می رسانند از آنها قدردانی كنید.
میكاك به شدت عقیده دارد كه قدردانی دایمی از كار گروهتان در نهایت منجر به كسب احترام بیشتر در جایگاه مدیریت و سطح بالاتری از تولید می شود. او می گوید: "من دریافتم كه تقویت مثبت بسیار فراتر از وادار ساختن افراد به فرمان بردن عمل می كند." اگر افراد تشویق شوند كه كارشان را به خوبی انجام دهند "فكر می كنم به آنها چیزی بسیار بیش از حضور روزانه در محل كار اعطا می كنید."
با همه این ها هیچ یك از این موارد نمی توانند بدون صرف وقت قابل ملاحظه با گروهتان به دست آیند. مشاورات طولانی از طریق پست الكترونیك و تلفن را با كارمندان كنار بگذارید و وقت خود را صرف ملاقات با آنها نمایید. بحث درباره كار و پیشرفت افراد در شركت از طریق بازنگری های متناوب یا جلسات منظم و برنامه ریزی شده كمك كننده است.
میكاك می گوید: "فكر می كنم گاهی از اوقات، هنگامی كه به مدیریت بالایی می رسید از فعالیت های روزمره فاصله بسیاری می گیرید و به شدت بر رشد یا توسعه كار متمركز می شوید. من مایلم مطمئن شوم كه افراد در تكاپو هستند و از شغلشان رضایت بسیاری كسب می كنند."
دن كافلین(۹) نویسنده كه در كتابهایش به ایجاد موفقیت بیشتر در شركت ها می پردازد برای مدیران جوان پیشنهاد كوچكی دارد: بخوانید. ارتباط خود را با مشغولیت های مشاغل دیگر حفظ كنید و به طور دایمی خود را از جزییات شركت با خبر نگاه دارید. او می گوید: "در اندك زمانی دانسته های شما به اندازه یك مدیر ۶۰ ساله خواهد بود كه هیچگاه مطالعه نمی كند."


● گرایش های آینده
بسیاری از صاحب نظران بر این باورند كه به دلیل نقش رو به رشد فن آوری و تقاضای بالای تولید، گرایش اعطای مدیریت به افراد جوان تر ادامه خواهد یافت.
میكاك می گوید: "من فكر می كنم با وجود فن آوری، افرادی كه تازه فارغ التحصیل می شوند آماده گردانندگی هستند. اگر كسی را انتخاب كنید كه در دهه ۴۰ یا ۵۰ زندگی باشد بدون شك با مانع فن آوری مواجه خواهید شد."
علاوه بر آن روسو می گوید كه افراد جوان استخدام خواهند شد زیرا "گروه كارمندان چنان كوچك است كه باید تولید بالا باشد. نسل ما از دید من كار خود را بسیار خوب انجام می دهد. همه جریان مربوط به ابتكار و استفاده از موقعیت هایی است كه برایتان فراهم می شود."

 

تکنيکهای     
موفقيت  
   

 

 

۱۰ توصیه برای یک سخنرانی موفق

 

 

تاکنون چند بار اتفاق افتاده است که برای عده‌ای سخنرانی کنید؟ آیا شما هم در هنگام سخنرانی دچار اضطراب می‌شوید و صدایتان می‌لرزد؟ ممکن است نتوانید افکارتان را به درستی بیان کنید یا لغات را فراموش کنید و دچار لکنت زبان شوید اما با کمی ‌تمرین می‌توانید بر ترستان غلبه کنید و اعتماد به نفس خود را افزایش دهید...
روش‌های بسیاری وجود دارد که می‌توان بر ترس از اشتباه کردن هنگام سخنرانی غلبه کرد که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱) پیش از اینکه سخنرانی کنید به خوبی خود را آماده کنید. در این مرحله برای اینکه از اشتباهات فاحش در گفتارتان اجتناب کنید، باید به طور دقیق بدانید که راجع به چه موضوعی و تحت چه شرایطی می‌خواهید سخنرانی کنید و مخاطبان شما چه کسانی هستند. هیچ چیز را به شانس نسپارید.

۲) متن سخنرانی را با خود تمرین کنید، و یک کپی از آن بگیرید، به همه جزییات توجه کنید. وقتی شما خوب آماده باشید احتمال اشتباه کم می‌شود ودر نتیجه شما بیشتر احساس آرامش و اطمینان خواهید کرد.

۳) دانستن تمام جزییاتی که می‌خواهید در مورد آن سخنرانی کنید هرگز به مفهوم حفظ جز به جز آنچه می‌خواهید بگویید نیست. بلکه این به این معنا است که شما خلاصه ای از آنچه می‌خواهید بگویید را داشته باشید. این موجب می‌شود که شما هنگام فراموش کردن محتوا به این خلاصه نگاهی کنید که حتی از نظر تماشاچی هم مورد قبول است زیرا نشان می‌دهد که شما محتوای پیام را لغت به لغت حفظ نکرده‌اید.

۴) شناخت حضار پیش از سخنرانی نیز مهم است زیرا ایده‌ای را در خصوص سخنرانی به شما می‌دهد. اگر شما با فقدان شناخت هرچند محدود افراد بخواهید سخنرانی کنید اضطرابتان افزایش می‌یابد.

۵) در خصوص شناخت شرایط هم باید گفت که بهتر است پیش از سخنرانی میکروفون را امتحان کنید و محل سخنرانی را ببینید. همین نکات موجب افزایش اعتماد به نفس شما هنگام سخنرانی می‌شود.

۶) محتوای سخنرانی را با خود تمرین کنید. هرقدر بیشتر تمرین کنید اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنید.

۷) هنگام تمرین کردن حتی می‌توانید از آینه هم استفاده کنید. این موجب تمرکز بیشتر شما می‌شود و اینکه ببینید هنگام سخنرانی چگونه به نظر می‌رسید و همچنین موجب می‌شود شما تماس چشمی‌خود را با حضار در حین سخنرانی حفظ کنید.

۸) شما می‌توانید در تمرین خود از ضبط صوت هم استفاده کنید. این موجب می‌شود که شما از مکث برای به یاد آوردن مطالب خودداری کنید و همچنین شیوه استفاده از لغات را به شما نشان می‌دهد.

۹) می‌توانید حتی جلوی دوستانتان هم سخنرانی کنید. این شیوه خیلی جالبی است زیرا شما را با دنیای واقعیت ارتباط می‌دهد. روش دیگر برای کاهش اضطراب این است که بدانید حضار اغلب طرفدار شما هستند. آنها می‌خواهند سخنان شما را بشنوند و ببینند که شما چه کار می‌کنید.

۱۰) پیش از آنکه سخنرانی کنید فکر کنید که حضار اشخاصی مهربان و دوست داشتنی و از دوستان شما هستند. این موجب می‌شود شما تصویر خوبی را در ذهن داشته باشید. حضار هم زبان بدن شما را خواهند فهمید و طبق آن پاسخ خواهند داد.

 

 مقاله      

 

 

نویدهای مدیریت دانش

اسماعیل یزدان‌پور


 

 

مدیریت دانش عبارت است از در دسترس قرار دادن منظم و با قاعده‌ی اطلاعات و اندوخته‌های علمی، به‌گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرار گیرند. این تعریفی است که ویکی‌پیدیای فارسی از مدیریت دانش ارائه داده است. بر اساس پیش‌فرض‌های این تعریف، مجموعه‌ای از اطلاعات و اندوخته‌های علمی وجود دارند که باید با یک قاعده‌ی خاص منظم شوند و در دسترس قرار گیرند. بر اساس همین تعریف، مجموعه‌ای از کاربردها، اعم از علمی و تکنولوژیک پدید آمده است. از یک سو، گفتار مدیریت دانش در محافل دانشگاهی و مدیریتی برجسته شده است و هر یک تلاش دارند شیوه‌های جدیدی را برای به نظم درآوردن دانش موجود ترسیم کنند. در این میان مباحث نظری و عملی زیادی مطرح شده است که برخی در همین مدت کوتاه به تاریخ پیوسته است و برخی دیگر، توانسته است در زنجیره‌ی استدلال‌ها و رهیافت‌ها، حلقه‌یا حلقه‌هایی را به خود اختصاص دهد. از سوی دیگر، تکنولوژی‌های کاربردی جدیدی برای مدیریت دانش پدید آمده است. تکنولوژی‌های مهمی همچون داده‌کاوی، تحلیل روندها، کشف دانش و مصورسازی اطلاعات از جمله تکنولوژی‌هایی هستند که به صورت مستقیم یا غیرمستقیم برای انجام بخشی از فرآیندهای مدیریت دانش ایجاد شده‌اند.
در این گفتار و پیش از وارد شدن به بحث اصلی، لازم است با در پرانتز قرار دادن هر دو سویه‌ی علمی و تکنولوژیک مدیریت دانش، از خود بپرسیم دانش چیست؟؛ چه نسبتی با مدیریت دارد؟؛ و چرا مدیریت دانش را در سطح سازمانی همچون رسانه‌ی ملّی اهمیت دارد؟ در ادبیات فلسفی، دو نوع از دانش تعریف می‌شود: دانش از چیستی و دانش از چگونگی. می‌توان تعریف مشهور العلم علمان: علم الابدان و علم الادیان را بیان کامل‌تری از این تعریف یافت. به‌هر حال، دانش از چیستی، دانشِ معرفتی است. هر پدیده‌ای نیاز به شناسایی دارد و هرگاه به معرفت و شناختی از آن پدیده به‌دست آوردیم، می‌توانیم بگوییم نسبت به آن پدیده دانش داریم. دانش از چگونگی، دانش مهارتی است و بیشتر در مورد ابزار به‌کار می‌رود. هرگاه بتوانیم یک ابزار را در جهت اهداف خود به‌کار بگیریم، می‌گویند نسبت به آن ابزار دانش داریم. افراد می‌توانند اعضای بدن خودشان، قلم، قاشق، رایانه‌، ماشین، و مجموعه‌ی عظیمی از ابزارهای دیگر را به صورت روزمره در جهت اهداف خود به‌کار گیرند و به همین خاطر می‌توانیم بگوییم نسبت به آن ابزارها، دانش دارند. به این صورت اخیر از دانش، مهارت می‌گویند.
حال، هر یک از این دو نوع از دانش، چه نسبتی با مدیریت دارند؟ بدیهی است که با پیشرفت تمدن‌ها و انباشته شدن حجم عظیمی از دانش و مهارت به‌وجود می‌آید که برای دسترسی و کاربرد بهتر، نیاز به مدیریت دارند. مسئله این است که به‌هنگام نیاز، برای مثال وقتی با یک مسئله مواجه می‌شویم، باید بتوانیم یک دانش و مهارت خاص را به‌کار گیریم و مسئله خود را حل کنیم. یافتن آن دانش و مهارت، نیاز به یک نظام مدیریتی جامع دارد که بتواند دانش را شناسایی و طبقه‌بندی کرده و به‌هنگام نیاز، معرفی کند.
مدیریت دانش مجموعه وسیعی از فعالیت‌های مستمر است که برای مدیریت، مبادله، تولید، یا ارتقای سرمایه‌های فکری به کار می‌رود. مدیریت دانش را می‌توان در دو سطح شخصی و سازمانی به‌کار بست. در سطح فردی، فعالیت‌هایی همچون مرتب کردن کتاب‌های کتابخانه بر اساس نظم موضوعی یا تهیه یک دفترچه تلفن دقیق، را می‌توان در زمره‌ی فعالیت‌های مرتبط با مدیریت دانش شخصی دانست. هر چقدر زندگی روزمره فرد نسبت بیشتری با دانش و اطلاعات داشته باشد، او نیاز بیشتری به مدیریت دانش و ابزارهای آن دارد. مدیریت دانش سازمانی هم بخش مهمی از فعالیت‌های هر سازمانی را شامل می‌شود. حتی سازمان ساده‌ای مثل یک فروشگاه کوچک، هم ناگزیر از مدیریت دانش و اطلاعات خود است، که در بیشتر موارد به‌صورت ناخودآگاه انجام می‌شود. با بزرگ‌شدن سازمان‌ها و به‌ویژه با برجسته‌شدن نقش دانش و اطلاعات در فعالیت سازمان، مدیریت دانش اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
رسانه‌ی ملی نسبت حیرت‌انگیزی با دانش و اطلاعات دارد. بزرگ‌ترین نهادها، سازمان‌ها و سامانه‌های ملی و حتی جهانی، با این حجم از دانش و اطلاعات سروکار ندارند. رسانه‌ی ملی، فضایی چندمنظوره است که آن را از یک رسانه‌ی استاندارد و ساده خارج کرده است. از یک‌سو، رسانه‌ی ملی در مقام یک دانشگاه عمومی، کار آموزش عمومی را برعهده دارد که آن را از رسانه‌های مشابه جهانی متمایز می‌کند. از سوی دیگر، حجم عظیمی از اخبار و اطلاعات در جهان جریان دارد که باید به‌دقت غربال و ترجمه شوند. حتی تنوع نگاه مخاطبان رسانه‌ی ملی حتی در مقیاس جهانی بی‌نظیر است. هر یک از شبکه‌های خبری یا سرگرمی بزرگ دنیا، تصویر و تعریف دقیقی از مخاطبان خود دارد. این در حالی است که مخاطبان رسانه‌ی ملی از چنان تنوعی برخوردارند که هر بسته پیام ارسالی به سوی آنها، طیف وسیعی از بازخوردها را در پی دارد و مورد نقدها، تعبیرها، و تفسیرهای گوناگونی واقع می‌شود که در برخی موارد کمترین نسبت را با زمینه‌ی اصلی پیام دارند. همه‌ی اینها نظام پیچیده و اختصاصی مدیریت دانش را برای رسانه‌ی ملی طلب می‌کند تا بهتر و زودتر بتواند رسالت خود در تولید و توزیع اخبار، اطلاعات و دانش را به انجام برساند. بدیهی است که سازمان تجربه‌ی منحصر به فردی در مدیریت دانش مورد نیاز به خود اندوخته باشد و بر همین دانش، تکیه داشته باشد، اما رویکردهای جدید علمی و تکنولوژیک پدید آمده پیرامون مدیریت دانش، حاوی رهیافت‌هایی هستند که سرعت انتخاب و انتقال دانش و اطلاعات و هدایت و پیگیری دقیق جریان آنها را نوید می‌دهد.

 

 

لينکهای    
 هفته      

 

سوگ سامرائی
ویژه نامه شهادت امام هادی علیه السلام

 

پانورامای زیبا از تخت جمشید

 

تصاوير ديدني از شهر باستانی پالمیرا در سوريه

 

اينترنت چگونه فکر مي کند؟
سايت جالبي که با وارد کردن نام افراد، کشورها و ... در اين سايت مي توانيد پي ببريد که جو عمومي اينترنت در مورد آنها چگونه است (چند درصد منفي يا مثبت!)