فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

دانستنی های مديريت

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

نقش دل در مدیریت

الگوی مصرف و هويت فرهنگی

ایست: لطفا احساساتی نشوید ...

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَلَن تَرْضَى عَنكَ الْيَهُودُ وَلاَ النَّصَارَى حَتَّى تَتَّبِعَ مِلَّتَهُمْ قُلْ إِنَّ هُدَى اللّهِ هُوَ الْهُدَى وَلَئِنِ اتَّبَعْتَ أَهْوَاءهُم بَعدَ الَّذِي جَاءكَ مِنَ الْعِلْمِ مَا لَكَ مِنَ اللّهِ مِن وَلِيٍّ وَلاَ نَصِيرٍ 120 الَّذِينَ آتَيْنَاهُمُ الْكِتَابَ يَتْلُونَهُ حَقَّ تِلاَوَتِهِ أُوْلَـئِكَ يُؤْمِنُونَ بِهِ وَمن يَكْفُرْ بِهِ فَأُوْلَـئِكَ هُمُ الْخَاسِرُونَ 121 يَا بَنِي إِسْرَائِيلَ اذْكُرُواْ نِعْمَتِيَ الَّتِي أَنْعَمْتُ عَلَيْكُمْ وَأَنِّي فَضَّلْتُكُمْ عَلَى الْعَالَمِينَ 122 وَاتَّقُواْ يَوْماً لاَّ تَجْزِي نَفْسٌ عَن نَّفْسٍ شَيْئاً وَلاَ يُقْبَلُ مِنْهَا عَدْلٌ وَلاَ تَنفَعُهَا شَفَاعَةٌ وَلاَ هُمْ يُنصَرُونَ 123 وَإِذِ ابْتَلَى إِبْرَاهِيمَ رَبُّهُ بِكَلِمَاتٍ فَأَتَمَّهُنَّ قَالَ إِنِّي جَاعِلُكَ لِلنَّاسِ إِمَامًا قَالَ وَمِن ذُرِّيَّتِي قَالَ لاَ يَنَالُ عَهْدِي الظَّالِمِينَ 124 وَإِذْ جَعَلْنَا الْبَيْتَ مَثَابَةً لِّلنَّاسِ وَأَمْناً وَاتَّخِذُواْ مِن مَّقَامِ إِبْرَاهِيمَ مُصَلًّى وَعَهِدْنَا إِلَى إِبْرَاهِيمَ وَإِسْمَاعِيلَ أَن طَهِّرَا بَيْتِيَ لِلطَّائِفِينَ وَالْعَاكِفِينَ وَالرُّكَّعِ السُّجُودِ 125 وَإِذْ قَالَ إِبْرَاهِيمُ رَبِّ اجْعَلْ هَـَذَا بَلَدًا آمِنًا وَارْزُقْ أَهْلَهُ مِنَ الثَّمَرَاتِ مَنْ آمَنَ مِنْهُم بِاللّهِ وَالْيَوْمِ الآخِرِ قَالَ وَمَن كَفَرَ فَأُمَتِّعُهُ قَلِيلاً ثُمَّ أَضْطَرُّهُ إِلَى عَذَابِ النَّارِ وَبِئْسَ الْمَصِيرُ 126

ترجمه فارسي مکارم

هرگز يهود و نصارى از تو راضى نخواهند شد، (تا به طور كامل، تسليم خواسته‏ هاى آنها شوى، و) از آيين (تحريف يافته) آنان، پيروى كنى بگو: هدايت، تنها هدايت الهى است! و اگر از هوى و هوس هاى آنان پيروى كنى، بعد از آنكه آگاه شده‏ اى، هيچ سرپرست و ياورى از سوى خدا براى تو نخواهد بود 120 كسانى كه كتاب آسمانى به آنها داده‏ايم ( يهود و نصارى) آن را چنان كه شايسته آن است می ‏خوانند; آنها به پيامبر اسلام ايمان می ‏آورند; و كسانى كه به او كافر شوند، زيان كارند 121 اى بنى اسرائيل! نعمت مرا، كه به شما ارزانى داشتم، به ياد آوريد! و(نيز به خاطر آوريد) كه من شما را بر جهانيان برترى بخشيدم! 122 از روزى بترسيد كه هيچ كس از ديگرى دفاع نمی ‏كند; و هيچ‏گونه عوضى از او قبول نمی ‏شود; و شفاعت، او را سود نمی ‏دهد; و (از هيچ سوئى) يارى نمی ‏شوند! 123 (به خاطر آوريد) هنگامى كه خداوند، ابراهيم را با وسايل گوناگونى آزمود و او به خوبى از عهده اين آزمايشها برآمد خداوند به او فرمود: من تو را امام و پيشواى مردم قرار دادم! ابراهيم عرض كرد: از دودمان من (نيز امامانى قرار بده!) خداوند فرمود: پيمان من، به ستمكاران نمی ‏رسد! (و تنها آن دسته از فرزندان تو كه پاك و معصوم باشند، شايسته اين مقامند) 124 و (به خاطر بياوريد) هنگامى كه خانه كعبه را محل بازگشت و مركز امن و امان براى مردم قرار داديم! و (براى تجديد خاطره،) از مقام ابراهيم، عبادتگاهى براى خود انتخاب كنيد! و ما به ابراهيم و اسماعيل امر كرديم كه: خانه مرا براى طواف‏ كنندگان و مجاوران و ركوع ‏كنندگان و سجده ‏كنندگان، پاك و پاكيزه كنيد! 125 و (به ياد آوريد) هنگامى را كه ابراهيم عرض كرد: پروردگارا! اين سرزمين را شهر امنى قرار ده! و اهل آن را -آنها كه به خدا و روز بازپسين، ايمان آورده ‏اند- از ثمرات (گوناگون)، روزى ده! (گفت:) ما دعاى تو را اجابت كرديم; و مؤمنان را از انواع بركات، بهره‏مند ساختيم; (اما به آنها كه كافر شدند، بهره كمى خواهيم داد; سپس آنها را به عذاب آتش می كشانيم; و چه بد سرانجامى دارند 126 

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوي     

 

انواع نظارت از نظر امام على (ع)  - 6
 

اطرافيان و رانت خوارى(2)

 

 


از ديگر موارد كه گوياى برخورد عادلانه آن حضرت با اطرافيان مى باشد، داستانى است كه در مورد برادر ايشان عقيل اتفاق افتاده است .
ابن شهر آشوب قضيه را اين گونه نقل مى كند:
روزى عقيل خدمت حضرت على (ع ) آمد. حضرت به امام حسن (ع ) فرمود: لباسى در اختيار عموى خود بگذار. امام حسن (ع ) يكى از پيراهن ها و يكى از عباهاى خود را به ايشان داد. شب ، وقتى كه زمان خوردن شام فرا رسيد، عقيل ديد كه شام فقط نان است و نمك !
پرسيد: غير از اين ها ديگر چيزى نيست ؟!.
حضرت فرمود: آيا اين ها از نعمت هاى خدا نيستند؟! پس سپاس فراوان خداى را.
عقيل گفت : چيزى در اختيار من قرار بده تا قرض خود را ادا كنم و خواسته مرا زود برآور تا از پيش تو بروم .
حضرت فرمود: اى ابا يزيد! قرض تو چقدر است ؟!.
گفت : صد هزار درهم .
فرمود: به خدا قسم كه اين مقدار ندارم ، و ليكن صبر كن تا زمان سهم من از بيت المال فرا رسد، آن وقت آن را به تو به صورت مساوى تقسيم مى كنم ؛ و اگر لازم نبود كه مقدارى از آن را براى خانواده خود نگه دارم ، همه آن را در اختيار تو مى گذاشتم .
عقيل گفت : بيت المال در دست توست ، و تو مرا به زمان دريافت سهم خود حواله مى دهى ؟ تازه مگر سهم تو چقدر است و اگر همه آن را هم در اختيار من قرار دهى مگر مشكل مرا حل مى كند؟!.
حضرت فرمود: من و تو در بيت المال هيچ حقى نداريم جز به عنوان دو مسلمان .
اين جريان در بالاى دارالاماره ، كه مشرف بر صندوق هاى اهل بازار بود، اتفاق افتاد. حضرت على (ع ) به او فرمود: اى ابا يزيد! اگر از آنچه من مى گويم ابا دارى ، به سوى يكى از صندوق ها برو، قفل هاى آن را بشكن و هر چه كه داخل آن است را بردار!.
گفت : اين صندوق ها چيست ؟.
فرمود: اموال تجار در داخل آنها است .
گفت : آيا به من دستور مى دهى كه صندوق هاى مردمى را كه به خدا توكل كرده و اموال خود را در آن ها گذاشته اند، بشكنم ؟!.
امير المؤ منين فرمود: آيا تو مرا امر مى كنى كه بيت المال مسلمانان را باز كنم ، و اموال آنان را به تو بدهم در حالى كه آنان به خدا توكل كرده و بر آن اموال قفل زده اند؟!؛ و اگر هم مى خواهى شمشيرت را بردار و من هم شمشيرم را بر مى دارم و با هم به طرف منطقه حيره ، (1) برويم همانا در آن جا تجار ثروتمندى هستند، به آنان شبيخون مى زنيم و اموال آنان را مى گيريم !.
عقيل گفت : مگر من به عنوان دزد اين جا آمده ام ؟!.
حضرت فرمود: دزدى كردن از يك نفر بهتر از دزدى كردن از همه مسلمانان است . (2)

ويژگى هاى ناظران
بدون شك مدير سازمان ، به ويژه در سازمان هاى بزرگ و پيچيده امروزى ، نمى تواند و نبايد وظيفه نظارت و كنترل را بتنهايى انجام دهد، و لازم است كه افراد ديگرى او را در انجام دادن اين وظيفه سنگين و مهم يارى دهند. از آن جا كه نظارت كنندگان نقش مهم و حياتى در اثر بخشى و موفقيت نظام كنترلى دارند، بايد افرادى مورد اعتماد و توانمند براى اين منظور انتخاب گردند.
بنابراين ، نظام كنترل و نظارت در سازمان در صورتى سالم و كارآمد و همراه توفيق خواهد شد كه ناظران و بازرسان ، انسان هايى با صفات و ويژگى هاى برجسته اى باشند.
حضرت على (ع ) با عنايت به اهميت اين مساءله ، ويژگى هاى متعددى براى ناظران مطرح كرده است ، كه برخى از آن ها عبارتند از:

1. خدا ترسى
از نظر امير مؤ منان (ع ) از مهم ترين صفات لازم براى كسى كه وظيفه خطير نظارت و كنترل را در سازمان بر عهده مى گيرد، خشيت و خداترسى است . آن حضرت در تبيين اين مساءله به مالك اشتر سفارش مى كند:
ففرغ لاولئك ثقتك من اهل الخشية و التواضع فليرفع اليك امورهم ؛ (3) پس بر آن ها، افراد مورد اطمينان خود را، كه خدا ترس و متواضع باشند برگزين ، تا كارهاى آنان را به تو گزارش كنند.
خشيت و خدا ترسى يكى از فضايل اخلاقى است و همه مؤ منان وارسته از اين ويژگى برخوردارند؛ ليكن علت اين كه امام على (ع ) اين صفت را به عنوان يك ويژگى خاص انتخاب و مطرح كرده است ، شايد بيانگر اين باشد كه ناظران و كسانى كه وظيفه مهم كنترل را در سازمان بر عهده مى گيرند، اگر خدا ترس بوده و همواره خداوند متعال را ناظر بر اعمال و رفتار خود بدانند، از افراط و تفريط در كارها، به ويژه در امر مهم نظارت پرهيز نموده ، و سعى مى كنند هنگام نظارت بر برنامه هاى سازمان ، و كنترل عملكرد كاركنان آن ، از مسير عدالت و انصاف خارج نشوند و از سخت گيرى هاى نابجا از يك طرف ، و تخفيف ها و ناديده گرفتن هاى بى مورد از طرف ديگر، اجتناب نمايند.

2. صداقت و راستگويى
از ديگر ويژگى هاى ناظران و بازرسان ، از ديدگاه حضرت على (ع ) صداقت و راستگويى است . اين ويژگى از مهم ترين فضايل اخلاقى است كه بايستى خود را به زينت داد؛ ليكن در كار نظارت و كنترل ، اهميت راستگويى نمود بيش ترى دارد. دليل اهميت اين صفت در نظارت كنندگان اين است كه نظارت كارى خطير مى باشد، و برخى اوقات ، سرنوشت سازمان و افراد آن در گرو نظارت صحيح و اصولى ، و درست بودن گزارش ‍ ناظران است . اين ويژگى در نظارت بر عملكرد كاركنان بيش تر نمايان مى شود؛ چرا كه عموما تصميماتى كه در سازمان در مورد كاركنان گرفته مى شود بر مبناى نتايج به دست آمده و از نظارت و ارزيابى ، اتخاذ مى شود. حضرت على (ع ) توجه مالك را به اين مهم جلب كرده و مى فرمايد:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العيون من اهل الصدق و الوفاء عليهم ؛ (4) سپس با فرستادن ماءموران مخفى - كه راستگو باشند و باوفا - كارهاى آنان را زير نظر بگير.
آن حضرت در اين قسمت از نامه ، علاوه بر توصيه به نظارت بر عملكرد كارگزاران و تعيين عده اى ماءمور مخفى براى اين كار، برخى صفات آنان را ذكر كرده كه يكى از آن ها صداقت و راستگويى اين ماءموران است .

3. ديندارى
ويژگى ديگرى كه امام على (ع ) براى نظارت كنندگان ، لازم و ضرورى مى داند، ديندارى و پايبندى به قوانين و مقررات دينى است . آن حضرت در اين خصوص مى فرمايد:
ارى ان تبعث قوما من اءهل الصلاح و العفاف ، ممن يوثق بدينه و امانته ، يساءل عن سيرة العمال و ما يعملون فى البلاد ؛ (5) به نظر من بايد به گروهى از اهل صلاح و عفاف كه به ديندارى و امانتدارى آن ها اطمينان دارى ، ماءموريت دهى تا در مورد سيره و شيوه عمل كارگزاران ، و نيز كارهايى كه آنان در شهرها انجام مى دهند، تحقيق و بررسى نمايند.

4. وفادارى
يكى ديگر از صفاتى كه امام (ع ) آن را براى نظارت كنندگان لازم و ضرورى مى داند، وفادارى است . وفادارى از فضايل اخلاقى است كه عموم افراد بايد اين ويژگى را در خود تقويت نمايند؛ و كاركنان در مقابل سازمان متعهد شده و تمام تلاش خود را براى دستيابى به اهداف سازمان به كار گيرند.
امام على (ع ) مى فرمايد:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العيون من اهل الصدق و الوفاء عليهم ؛ (6)؛ سپس با فرستادن ماءموران مخفى راستگو و وفادار، كارهاى آنان (كارگزاران ) را زير نظر بگير.

----------------------------
1) حيره نام شهرى در نزديكى كوفه بوده كه آب و هوايى بهتر از كوفه داشته و خانه هاى آل نعمان بن منذر در آن بوده است .
2) بحار الانوار، ج 41، ص 113.
3) نهج البلاغه ، نامه 53.
4) همان .
5) الخراج ، ص 128.
6) نهج البلاغه ، نامه 53.

ادامه دارد ....

 

جمله      
 مديريتي    

 

به فردا انداختن کارهـا؛
Delayed work at tomorrow



 

پیامبر رحمت(ص) :
به فردا انداختن کارها، شعار شیطان است که آن را در دل مؤمنان افکند


 

دانستيهاي   
 مديريت     

 

رویارویی مدیران با تغییر

 

 

تاکنون مطالبی بسیاری درباره اثرات تغییر روی سازمان و کارکنان نوشته شده است و اینکه مدیران چگونه باید تغییر را مدیریت کنند تا کمترین مقاومت و بیشترین اثربخشی را در سازمان داشته باشد. از مقاومت کارکنان در برابر تغییر و راههای جلب اعتماد آنها نیز سخن بسیار گفته شده است؛ ولی گویا در این میان اثرات تغییر بر مدیران ناگفته باقی مانده است. پس بد نیست، کمی درباره اثرات تغییر روی مدیران صحبت کنیم.


استرس، استرس و استرس
اولین چیزی که مدیر هنگام پیاده کردن تغییر با آن مواجه می شود، استرس ناشی از پیاده سازی تغییر است. آنها باید از یک ســو نگران مقاومتهای ایجاد شده درکارکنان باشند واز سوی دیگر نگــران اینکه آیا این تغییرات مثمر خواهند بود یا نه؟ یعنی اگر کــارمندان با یک استرس به هنگام تغییر مواجهند، مدیران با چند منــبع استرس رودررو هستند. برای مثال در زمان کوچک سازی سازمان، که نوعی تغییر است، انتقال اطلاعات ناراحت‌کننده به افراد، بسیار استرس‌زا خواهدبود.
▪ اجتناب: یک واکنش عادی به تغییر ازسوی مدیران، نادیده گرفتن آن است. بسیـار دیده شده است که مدیران تنها یک نقش ظاهری در ایجاد تغییر بازی می کنند. پس از معرفی تغییرات و انجام یک سری از حداقل ها، مدیر، خود را از تغییر پنهان می‌کند و این کار را با مشغول کردن خود در کارهای دیگر انجام می‌دهد.
این تاکتیک، همان بهانه گرفتاریهای کاری است. اینجا مدیر تغییر را اجبار می کند و خود از میان خارج می شود. تمام اینها باعث می شود که مدیر برای کارمندان دردسترس نباشد، کم اعتبار شود و تصمیماتش نتایج لازم را به بار نیاورند.
▪ انکار: گاهی، مدیر با انکار تاثیرات تغییر، با آن روبه‌رو می‌شود. این‌گونه مدیران، تمام تمهیدات لازم برای تغییر را فراهم می‌آورند، تصمیمات لازم را می گیرند و همه چیز را سرجایش قرار می‌دهند، اما درنهایت، اثرات این تغییرات را روی کارکنانشان انکار می کنند. رفتار انکاری، باعث لطمه خوردن به اعتبار مدیر و کم شدن وفاداری به سازمان می‌شود.
پس مدیران همانگونه که تغییر را مدیریت می کنند، باید رویارویی خود با تغییر را نیز مدیریت کنند.

 

منبع:آفتاب

 

حکايت     
مديريتي    

 

دوباره شروع می كنم

 

 

 از فورد ميلياردر معروف آمريكايي و صاحب يكي از بزرگترين كارخانه هاي سازنده انواع اتومبيل در آمريكا پرسيدند: اگر شما فردا صبح از خواب بيدار شويد و ببينيد تمام ثروت خود را از دست داده ايد و ديگر چيزي در بساط نداريد، چه مي كنيد؟

فورد پاسخ داد: دوباره يكي از نيازهاي اصلي مردم را شناسايي مي كنم و با كار و كوشش، آن خدمت را با كيفيت و ارزان به مردم ارائه مي دهم و مطمئن باشيد بعد از پنج سال دوباره فورد امروز خواهم بود.

 

 

نکات      
مديريتي    

 

باید بیشتر کار کنید

 

 

بعضی تصور میکنند که رئیس بودن فقط به پشت میز نشستن، و به این و آن دستور دادن است. ممکن است وقتی می بینند کسانی هستند که از حرف هایشان اطاعت می کنند و به آنها احترام می گذارند، احساس رضایت کنند .
متاسفانه، آنچه شما می بینید فقط یک درصد از زندگی آنها میباشد (در واقع ساعات فراغت آنهاست). مطمئناً رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی می طلبد. یک رئیس هیچوقت تعطیلی ندارد و ۲۴ ساعت روز باید گوش به زنگ باشد. برای رئیس شدن باید سخت تلاش کرد و همیشه هوشیار بود. نکاتی که در این مقاله پیش روی شما قرار داده ایم، به شما برای رسیدن به این هدف کمک می کند .

۱/ اگر احترام می خواهید، احترام بگذارید
یکی از اصلی ترین قانون های موجود در ریاست این است که افراد تنبل همیشه پس رفت می کنند. فقط افراد کمی هستند که خود را از این قانون جدا می کنند، اما اکثر مردم نمی توانند. به قدرت رسیدن از طریق کانال های مناسب آسان تر و قابل تحمل تر از کندن تونل به سمت بالا با دستان خودتان است، فقط به این دلیل که رئیس های قبلی به شما احترام گذاشته و از شما حمایت می کنند .
خاطرتان باشد که احترام گذاشتن به معنای بادمجان دور قاب چینی و چاپلوسی نیست. به این معنی است که باید در مقابل نیازهای سازمان و شرکت، مراقب و متوجه باشید. البته باید دقت داشته باشید که زیر دستان شما این مهربانی را با ضعف شما اشتباه نگیرند .

۲/ تصمیم غلط بهتر از بی تصمیمی است
تلاش برای به چنگ آوردن همه ی قدرت در یک زمان، نتایج متضادی در پی خواهد داشت . در بعضی موارد تصمیمات بزرگ در زندگی توام با شناخت و گه گاه افتخار خواهد بود. سزار نام خود را با عبور از رابیکون و ورود به روم نهاد. از طرف دیگر، برتوس نام خود را با خیانت به سزار نهاد. تفاوت بین این دو مرد به طور آشکاری در یک چیز است: پیروزی. اگر بروتوس دشمنان خود را پس از خیانت برکنار می کرد، می توانست تاریخ را به خواست خود رقم بزند، اما تصمیم او باعث رسوایی و بدنامی همیشگیش شد .
اگر درگیر یک تصمیم گیری هستید، ممکن است افراد کم طاقت دیگری این تصمیم را به جای شما بگیرند. شما به عنوان یک رئیس باید بتوانید زیردستانتان را آنقدر تحت جذبه خود نگاه دارید که به خود اجازه ی خیانت به شما را ندهند. اگر کسی به شما خیانت کرد، باید کاری کنید تا آن فرد را الگویی برای سایر کارمندان شرکت کنید. او را اخراج و یا از مقام خود عزل کنید .

۳/ با هوشیاری شر بدخواهان را از سر خود کم کنید
یک رئیس تاثیر گذار باید بتواند رقیبان و بدخواهان را از جلوی راه بردارد. در مسیر شما به عنوان یک رئیس ممکن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زیادی باشد که بخواهند وارد مسیر شما شوند. هیچ چیز مثل کینه و طرز برخورد کار را خراب نمیکند. به عنوان یک رئیس باید بتوانید به هر طریق ممکن خود را آماده و برتر و بالاتر از همه نگاه دارید. یکی از راه هایی که میتوانید از طریق آن اجازه ندهید هیچ چیز و هیچ کس سد راه شما نشود این است که با همه به طور یکسان رفتار کنید، از مدیر عامل گرفته تا آبدارچی شرکت .
البته این به آن معنا نیست که باید مثل بعضی سیاست مداران یک نقاب پلاستیکی به صورت بزنید. اما اگر دیدید کسی قصد مزاحمت و بدخواهی دارد، بار اول نصیحتش کنید. اگر زیر بار نرفت، بار دوم فشار بیشتری بر او بیاورید، اما اگر باز سر عقل نیامد، بیرونش کنید. شما به عنوان یک رئیس باید بدانید که با مردم چطور رفتار کنید، چطور آنها را ترسانده و یا چطور خیلی مودبانه خردشان کنید .

۴/ از فرصت ها نهایت استفاده را ببرید
وقتی به قدرت رسیدید، تازه زمانی است که فشار را بر روی خود احساس می کنید . لحظاتی وجود دارد که یک نفر با یک ایده جالب و عالی، از فرصت استفاده کرده و پاورقی بر تاریخ زندگی کس دیگری می شود. در واقع، زندگی ترکیبی از تقاطع های بین آن افرادی است که انتخاب صحیح کردند و آنها که انتخابی غلط کردند . برای اینکه نامتان ماندگار شود، باید جزء آن افرادی باشید که گوش به زنگند و از فرصت ها بهترین استفاده را می برند. برای رئیس بودن باید از فرصت ها استفاده کنید و گرنه پشیمان خواهید شد .

۵/ از همه بیشتر کار کنید
بدون تلاش و کوشش فراوان هیچوقت رئیس نخواهید شد. برای اینکه سوپراستاری معروف هم بشوید باید حداقل ۲۰ سال تلاش کنید. اگر همیشه برای انجام کار بیشتر اشتیاق داشته و هدفمند باشید، ساعاتی که روی آن سرمایه گذاری کرده اید، فرصتی پیش روی شما قرار می دهند. و زمانیکه رئیس شدید، همه دوست دارند که جای شما باشند. همه به شما نگاه می کنند، پس بهتر است سرتان را بالا نگه دارید و باز به سعی و تلاشتان ادامه دهید، چون احترام خیلی زود ناپدید می شود .
خاطرتان باشد حتی زمانیکه به عنوان یک رئیس شناخته شدید، باز باید کوشش کنید چون در غیر اینصورت خیلی زود آن را از چنگتان در خواهند آورد .روی شخصیتتان کار کنید
می توانید از یک تلاشگر ۲۰ ساله به موفقیت یک شبه نائل شوید، فقط اگر برای آن تلاش کنید. اما برای این منظور نیازمند شخصیت هم هستید. برای خاطره انگیز کردن زندگی، تقلا و کشمکش نیز لازم است. یادتان باشد رئیس در وادی خطر زندگی میکند. چیزی که به شما کمک میکند بتوانید مقام و موقعیتتان را حفظ کنید این است که کارهایی را انجام دهید که دیگران از انجام آن واهمه دارند. این جرات و جسارت از شخصیتی جسور و باشهامت ناشی می شود .
هوشیار باشید و تلاشگر، و خیلی زود خواهید دید که نام شما نیز به تاریخ اضافه خواهد شد .

منبع : مردمان

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

نقش دل در مدیریت

 

 

۱) در نمایشگاه تهران در غرفه کشور چک در قسمت شرکت اشکودا فرمول
"اشکودا " IQ+♥= نوشته شده بود چون مدیران این شرکت متوجه شده بودند کارکنان این شرکت انگیزه کار با کیفیت و خلاقیت را از دست داده اند به همین خاطر برای احیای انگیزه (محصول دل ♥) و اندیشه (محصول مغزIQ) این پیام را انتخاب کرده اند
۲) پیام پرفسور کندو در دوره ای مدیریتی(در ژاپن):کسانی که دلشان می خواهند کیفیت را بهبود بخشند(عاشق کیفیت اند)بیشتر از کسانی که می توانند کیفیت را بهبود بخشند (متخصص کیفیت اند)باعث بهبود کیفیت می شوند.
۳) درپاریس هنگام عبورازیک خیابان متوجه شدم وقتی اهالی منطقه از علائم راهنمایی و مراقبت های پلیسی برای کاهش سرعت رانندگان نتیجه ای نگرفته اند دست به ابتکاری جالب زده اند .بر سر در هر خانه تابلوهایی باعلامت ♥ و عدد ۴۵ با زبانی دوستانه و عاشقانه از رانندگان خواسته اند برای حفظ جان کودکان سرعت ۴۵ را در این خیابان حفظ کنند و از این راه موفق به کاهش حوادث شده اند(موثر تر از قانون , قوی تر از تنبیه)


● مباحث مدیریتی با ملاحظات عاطفی
- چرا ما از بعضی افراد در نگاه اول خوش مان می آید و از بعضی دیگر خوش مان نمی آید؟
- چرا شاگرد اول های کلاس ,ثروتمند نمی شوند ؟
- دانیل گلمن در کتاب هوش عاطفی:نشانه هایی وجود دارد که بگویم، قلبها بر مغزها احاطه دارند.
- ژوزف لودوکس:حلقه هایی در مغز وجود دارد که باعث می شود عواطف قبل از عقل منطقی ،شانس دخالت پیدا کنند و دستورات خود را صادرکنند.
- براین تریسی در کتاب موفقیت های کلیدی:نیرومند ترین عاملی که بر اعمال و رفتار ما اثر دارد نیروی عشق است زیرا هر آن چه که در زندگی انجام می دهیم یا برای کسب عشق است یا برای جبران کمبود عشق.
ـ نتیجه:عقل وهوش منطقی(یا IQ)به قدرت استدلال کمک می کنند، اما توانایی پیش بینی پیامدهای تصمیم تنها از هوش عاطفی(EQ)برمی آید.
 

● تحلیل با مغز، تصمیم با قلب
- دکتر نیومن در کتاب ترمزهای خود را رها کنید احساسات منفی(-EQ)را نوعی ترمز در زندگی و احساسات مثبت (+EQ)را به نوعی گاز در زندگی تشبیه می کند که سرعت کامیابی را افزایش می دهد.
در سال های اخیر، تردید زیادی در استفاده از تست IQدر انتخاب کارکنان در شرکت های غربی به وجود آمده است. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که از طریق تست IQ می تواند به استخدام درآمد، اما تنها از طریقEQ می توان در شرکتی دوام آورد، رشد کرد و به درآمد و مقامهای بالا رسید.


● مدیران فیلسوف و سازمانهای موفق
تفاوت مدیران فیلسوف- مدیران آگاه به فلسفه وجودی خود وسازمانشان-با دیگران آن است که به علت داشتن رسالت و اهداف معنوی و اجتماعی ، در کنار امور اقتصادی به اموری نظیر توجه به انسانیت،رفاه جامعه،آموزش،تامین عدالت و حتی محیط زیست می پردازند که همین امر را می توان کلید موفقیت پایدار این مدیران دانست.
بد نیست برای رفع حساسیت نسبت به گفتگو درباره مدیریت ژاپنی به نکات زیر توجه کنیم:
۱) کشور ما نیاز به پیشرفت و جبران کاستی ها دارد بنابر این نیاز به یک الگو داریم (البته باید بومی سازی شود)
۲) عموما به علت استعمارهای گذشته غرب تنفری از این کشورها در ما وجود دارد و یا بعضا شکست ما در استفاده از روش های این کشورها(شاید به خاطر تعدیل و تطبیق ندادن آن با فرهنگ جامعه)
۳) پیشرفت سریع وشتابدارصنعت وتکنولوژی در ژاپن
۴) حیرت حتی غربی ها از این پیشرفت سریع ژاپن
۵) جذابیت جلوه های انسانی مدیریت ژاپنی و نزدیکی این جلوه ها با ارزش های فرهنگی و اعتقادی ما.


● نمونه ای از یک مدیر فیلسوف ژاپنی
معرفی:ماتسوشیتا بنیان گذار موسسه PHP(Peace & Happiness through Prosperity: صلح و آرامش از راه رونق اقتصادی)وشرکت ماتسوشیتا الکتریک که محصولات برقی آن با نام های ناسیونال (National) و پاناسونیک (Panasonic) شناخته می شوند.
عمده نکات مورد توجه ماتسوشیتا:
۱) داشتن فلسفه و رسالت : این نکته اولین و با اهمیت ترین اصلی است که او مورد توجه داشت. به اعتقاد او هر شرکتی صرف نظر از دنبال کردن سود باید فلسفه وجودی و رسالت روشنی داشته باشد تا وجود خود را نزد ما توجیه کند.
۲)گذشته وتاریخ بزرگترین معلم بشر (فراگیری از گذشته)
۳)خرد گروهی:منظور اعتقاد به ارزش اندیشه ونظریات کارکنان و زیردستان است. به نظر ماتسوشیتا "مدیران باید آماده ولایق گوش دادن به نظر کارمندان باشد"
۴) رشد ثروت مادی ومعنوی به طور همزمان: در کل توجه به اصل تعادل (تعادل میان رشد مادی و معنوی،منافع شخصی و اجتماعی ، امور عاطفی و منطقی ، تنبیه و تشویق و ... . )
۵) وحدت میان نظر و عمل : باید توجه داشت که خوب بودن یک فرد نشان این نیست که آن فرد مدیر خوبی هم هست مدیر خوب کسی است که ارزش های والای خود را کاربردی می کند ونتیجه آن را در سازمان و میدان عمل پیدا می کند.
۶) مدیریت گشود:یعنی اعتماد به کارمندان ودادن اطلاعات سازمان به کارمندان. به نظر ماتسوشیتا سود این کار خیلی بیشتر از ضرر فاش شدن اطلاعات است.
۷) انسان ارزشمند ترین عامل در سازمان : به گمان ماتسوشیتا انسانها الماسهای نتراشیده هستند.مدیران باید همت کنند و وقت بگذارند و سعی کنند تا آنها را پرداخت کنند و به جلوه بیاورند تا قیمتی شوند.
۸) توجه به عوامل دیدنی ونادیدنی :دیدنی مثل پول ومادیات ،... . نا دیدنی مثل انگیزه ، رضایت، طرز فکر و... . به نظر ماتسوشیتا دیدنی هارا همه می بینند مهم این است که مدیر نادیدنی ها را ببیند .
۹) برنامه ریزی ۲۵۰ ساله :تقسیم بندی آن به صورت ۱۰ بخش ۲۵ ساله که هر بخش شامل: ۱۰ سال اول ساختن ، ۱۰ سال دوم به کار بستن ، ۵ سال آخر به کمال رساندن
□□□
- مدیریت ومهمترین منبع توسعه یعنی انسان : آنچه مهم است اعتقاد به استعداد وتوانایی انسان است و دیدگاه یک مدیر نسبت به این استعداد و توانایی
ژاپنی ها وقتی احساس نیاز به صادرات برای جبران نیاز ارزی کردند تنها راه صادرات به دیگر کشورها را کیفیت بالا یافتند وبرای افزایش کیفیت به فکر پرورش انسان با کیفیت افتادند چون ژاپنی ها اعتقاد دارند انسان با کیفیت است که می تواند کار با کیفیت انجام دهد.
انسان دو مرکز اساسی دارد یکی اندیشه ومنطق ودیگری احساسات وعواطف بنابراین برای رفع مشکلات و افزایش بهره وری کیفیت از طریق نیروی انسانی، باید این دو مرکز را تقویت کرد .
- خالقیت و استاندارد کردن : شاید به نظر برسد که با اعمال استانداردها خلاقیت و در نتیجه آن انگیزش پایین می آید اما باید توجه داشت که استانداردهای عملیات از سه مورد تشکیل شده اند :
۱) هدف کار که در کار تولید ، همان استاندارد کیفیت کالای نهایی یا واسطه ای است.
۲) محدودیت های مراحل انجام کار که مهمترین آنها باید به نحوی طراحی شوند تا ایمنی کارکنان و مرغوبیت محصول حفظ شود.
۳) راه وروش هایی که کار باید از طریق آن انجام شود .
استاندارد ها در دو مورد اول کاملا باید رعایت شوند اما در این که مورد سوم هم به شدت دو مورد اول رعایت شود تردید وجود دارد . اگر مدیران اصرار داشته باشند که کارگران راه روش های تعیین شده را دنبال کنند آنگاه کارگران راحت تر از زیر بار مسولیت شانه خالی می کنند.
- تکنیک های ارتباط موثر مدیر با کارکنان:
۱) تقویت عزت نفس وشخصیت فرد
۲) تمرکز وتاکید بر رفتار نه بر شخصیت فرد
۳)گوش دادن موثر(گوش دل سپردن)
۴) اعمال فشار مثبت: یعنی تاکید بر رفتار مثبت گذشته
۵) تعیین قرار و مدار مشخص برای پیکیری مشکلات کارکنان و مرور نتایج
- پرواز دسته جمعی (پرواز بوفالوها)
جین بلاسکو در مراسم ترحیم یکی از دوستان نزدیکش شرکت کرده بود درآنجا این سه سوال اساسی برایش مطرح شد:
۱) آیا ما سخت وبی وقفه کار می کنیم که کسب و کار موفقی بسازیم یا تلاش می کنیم که مراسم ختم با شکوهی مثل امروز را به وجود بیاوریم ؟
۲) آیا ما برای موفقیت ودرک لذت زندگی خود می کوشیم یا می کوشیم که تا تنها وارثین ما از تلاش ما لذت ببرند و بعد هم بر سر کم و زیاد آن ما را سرزنش کنند و نفرین نثار ما کنند .
۳) آیا ما برای زندگی کار می کنیم یا زندگی می کنیم که کار کنیم ؟
بلاسکو طی تحقیقاتی سازمان ها را بین دو طیف بوفالویی و غازی بیان کرد.

▪ ویژگی بوفالوها:
- آنها به یک رهبر پای بند و وفادارند وهمه پیروند و تابع.
- آنها درست همان کاری را می کنند که به آنها دستور داده شده است.
- آنها هرگز سوال نمی کنند و فقط پیروی می کنند.
- بوفالوها منتظر دستور می شوند و تا دستور نرسد ،هیچ کاری نمی کنند و هیچ جایی نمی روند.
- هیچ کس جای دیگری را پر نمی کند و جلو نمی افتد و مسئولیت نمی پذیرد.

▪ ویژگی غازها:
- هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی، احساس مسئولیت می کند .
- هر غاز فقط پیروی محض نمی کند و وضع خود را در راه می سنجد و به تصمیمی که باید بگیرد ،فکر می کند .
- هرغاز مسیر پرواز گروه را می داند .
- رهبری و جلودار بودن نوبتی است .
- هر غاز، زمان جلودار بودن ،در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را ،خود انتخاب می کند .
- همه غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.
- غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند .
- بررسی ثابت کرده است که اگر غازها مسیری را گروهی بپیمایند ،۷۰ درصد بیشتر از آن مسافتی را که انفرادی می توانند طی کنند ، می پیمایند .
بلاسکو می گوید بعد از این تحقیقات به داخل شرکت خود برکشتم و به همه همکارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم که از امروز غازهایی باشند که هم خود از پروازشان لذت ببرند وهم من سازمان کمال یافته تر و آسوده تری را اداره کنم . آری من به آنها اختیار و آزادی پرواز دادم و گفتم بوفالوهای من پرواز کنید. غافل از اینکه بوفالوها نمی توانند پرواز کنند. به خود گفتم بلا سکو سازمان تو، یک سازمان بوفالویی است. مگر خود تو این طور نخواستی که همکارانی مطیع و فرمانبردار بی چون و چرا داشته باشی که به دست و دهان تو نگاه کنند. پس اگر غیر از این می خواهی، خود تو اول باید تغییر کنی وبه خود گفتم: من باید تغییر کنم . دیدگاه من باید تغییر کند . من باید بوفالوها را تبدیل به غاز کنم.
در یکی از مطالعاتی که بر روی شرکت های موفق انجام گرفته است آقای اتسواینابا از موسسه آسیایی مدیریت ، به شش ارزش و موضوع مشترک در شرکت های موفق دست می یابد و آنها را به شرح زیر بر می شمارد :
۱) اجرای هفت سین صنعتی(۵S)به عنوان یک نظام فرهنگ صنعتی*
۲) امنیت شغلی
۳) آموزش
۴) مشارکت
۵) روابط مطلوب و مناسب کارکنان و مدیریت
۶) اولویت دادن به کیفیت در همه امور
هفت اصل مربوط به نظم وپاکیزگی،بهداشت ایمنی ورعایت استاندارهاست (بر گرفته از تلفظ ژاپنی این اصول با نوشتار انگلیسی)
۱) سوا کردن ضرئریات از غیر ضروریات(Seiri)
۲) سروسامان دادن ومرتب چیدن(Seiton)
۳) سپیدی وپاکیزگی(Seiso)
۴) سعی در حفظ وضع مطلوب(Seiketsu)
۵) سامان یافتگی و انضباط(Shitsuke)
در بررسی هابعدی معلوم شد دوSدیگر در کنار این پنجSبوده است:
۱) سخت کوشی و با تمام نیرو کار کردن(Shikkari yaru)
۲) سماجت در انجام یک کار خوب تا مرز عادت(Shukkan)
□□□
برای اینکه رهایی دهیم،
باغ از داغ
برای اینکه گره واکنیم ازاین باغ
بیا که ساقه دل های خود
گره بزنیم .
 

برگرفته از کتاب : نقش دل در مدیریت نوشته ی مجتبی کاشانی،
تهیه و تخلیص : محمد علی حسین زاده یزدی

مقاله      
مديريتي    

 

 

الگوی مصرف و هويت فرهنگی

 

 

قرن 18 در اروپا كه با عنوان عصر روشنگري از ديگر قرون متمايز مي‌شود ويژگي عمده ديگري كه داشت ، عصر رويكرد به تجارت نيز بود. شعارlesse faire ( بگذار مرزها آزاد باشند ) در همين زمان باب شد. دليل آن روشن بود. تاجران بعد از اشباع بازارهاي داخلي، براي دستيابي به مواد اوليه و به تبع آن زارهاي خارجي ، براي فروش كالاهاي ساخته شده به سوي كشورهاي خارجي رو آوردند و درخواست تاجران از دولت كاهش ماليات براي صدور كالاها بود. اين كالاها در كشورهايي، كه امروزه به عنوان جهان سوم ناميده مي‌شوند، بايستي ارزيابي مي‌شدند. استعمار و حمله نظامي مستقيم به چنين شورهايي كشورهاي اين مهم را به عهده گرفت. اما آنچه مشكل را بعد از شكست تجربه اين كشورها در مورد استعمار، نئوكليناليسم ( استعمار نوين از طريق فرهنگ )، به وجود آورد، بافت سنتي و عرفي اين جوامع بود كه همانند پوسته‌اي وخيم در مقابل فرآورده‌هاي نوين مقاومت نشان مي‌داد . اولين اين بود كه راه نفوذ به درون اين پوسته شناخته شود . شناختن سنت‌ها و رسوم براي رخنه در آنها اولين گام به شمار رفت و تبليغات نيز به كمك اين روش توانست سد نفوذ اين كشورها را از هم بپاشد. افراد اين جوامع ابتدا بايستي باور مي‌كردند كه آنچه خود دارند در مقابل كالاهاي وارداتي از ارزش خوبي برخوردار است و اين كار با ظرافت تمام در تبليغاتي كه از شناسي شخصيت كمك مي‌گرفت، انجام مي‌شد. در اينجا كه يكي از مسائلي كه باعث بحران هويت مي‌شد به ميان آمد و فرد اين جامعه ابتدا هويت خود را، كه ريشه‌ها، عرف‌ها، تربيت و اعتقادهاي او داشت، زير سؤال مي‌برد و در مقابل به دنبال كسب هويت تازه، خود را به شكل ‌كالاهاي مصرفي در مي‌آورد كه با تبليغات به وي القاء شده بود. كاربه همين جا ختم نمي‌شد. كار هنگاهي مصيبت‌بارتر مي‌شد كه دقت كنيم در اين راستا فرهنگ چنين جوامعي به عوامل ديگر ، دستخوش تغيير و تحول و در نهايت بحران كه نمود خود را در تمامي اركان جامعه از خانواده گرفته مادبومي نشان مي‌دهد .
الگوهاي مصرف را نمي‌توان از نظامهاي ارزشي و هنجاري ـ خواه اجتماعي يا فردي و يا توأماً ـ كه معرف شخصيت مصرف كننده است، جدا ساخت. اگر چه گزينشهاي مصرفي مردم كشورهاي جهان سوم تحت تأثير منابع گوناگون و به خصوص منابع بيگانه هدايت مي‌شود، اما قطعاً نمايانگر ذهنيت آنان نيز هست . بدون ناديده انگاشتن بعد سودگرايي ( ارضاي نيازهاي رواني ) فرآيندهاي مصرف اجتماعي ، بايد به ابعاد نمادي، يعني معناي اجتماعي آنها نيز توجه داشت. كالاها و خدمات ، سواي كيفيات طبيعي‌شان، داراي علايم رمزي نيز هستند و شاخصها و عاملان يك قشربندي اجتماعي محسوب مي شوند ؛ به همين دليل بررسي دقيق پديده تشكيل الگوهاي مصرف توسط شركتهاي فرامليتي اهميت دارد.
در واقع مصرف كالاها و خدمات مصرفي، علايمي است كه كدهاي اصلي جامعه‌اي كه فرد در آن زندگي مي‌كند ـ صرفنظر از درجه توسعه اقتصادي و اجتماعيش ـ به آنها معنا مي‌بخشد . لذا حوزه مصرف، حوزه‌اي مهم در تشكيل ذهنيتها و ارزشهاي منبعث از فعاليتهاي شركتهاي فرامليتي است، زيرا نماد مصرف يا كد اشياي مصرف شده ترجمان وضع فرهنگي يا هويت فرهنگي‌اند. افراد با دسترسي يافتن به كالاهاي خاص برطبق موازين و مقياسهاي جامعه نه تنها از منزلت و مقام خود، بلكه از جايگاه ديگران نيز آگاهي مي‌يابند اشيا با ايفاي يك كاركرد اجتماعي تمايزي و تبعيضي ، در واقع معرف افراد،‌يا به معناي صحيح‌تر تمايز بين افراد مي‌شود. در حقيقت تمايز قايل شدن بر حسب اشيا مبين يا موجد تفكيك و تفاوت اجتماعي است، كه افراد را طبقه‌بندي كرده و سلسله مراتب اجتماعي را به دنبال دارد. اين بعد نمادي در كليه سطوح جامعه بر طبق كدهاي متفاوت ، مشاهده، و به يك طبقه اجتماعي خاص نيز محدود نمي‌شود. علاوه براين بايد به مصرف بعد تخيلي نيز افزود، زيرا اشياء وسيله فرار و طلسمي است كه فرد با توسل به آن ميتواند جهاني سحرآميز را تصور كند . آرزها به سوي نيازها هدايت شده و در وجود كالا، برآورده مي‌شوند. علت اينكه تبليغ كنندگان همواره در تلاش يافتن تصويري هستند كه مصرف‌كنندگان از خود ، و از من آرماني همواره صرفاً همان الگوي رفتاري است كه در يك متن اجتماعي تحقق مي‌يابد و به عبارت ديگر در ارتباط با ساير افرادي كه از اتحاد آنها با يكديگر هستي اجتماعي ـ فرهنگي خاص، و اكثراً يك ملت، تشكيل مي‌شود. جدل ميان خود و تصوير شخصي يعني بين انگيزه‌ها و ارزشها در مصرف در كشورهاي در حال توسعه، غالباً در ناكامي از مصرف بسنده تجلي مي‌يابد، چه در واقع آنچه فرد مي‌كوشد در مصرف بيابد راهي براي غلبه بر احساس نابسندگي و ميل ورود به اجتماع و نيل به ارتقاي اجتماعي است .
انسان در آرزوي اثبات موجوديت خود و تعريف من و تعيين جايگاه و نقشش در رابطه با ديگران، در طلب فرآورده‌ها ، ماركها و تصويرهايي است كه با تصورش از اينكه كيست، كه بايد باشد ، وبنا به معجزه يا جادويي، كه خواهد شد ، سازگار و متناسب باشد .
پس اشكال، به خصوص اشكال نمادي الگويي كه افراد بر مبناي آنها هويت خويش را تعيين مي‌كنند بيان يك روش خاص جامعه‌پذيري است . اين شيوه جامعه‌پذيري نه تنها از پيامها و اطلاعاتي كه فرد از جامعه به طور كل دريافت مي‌كند، بلكه از منزلت اجتماعي او كه براي مثال به شغل و پايگاه اجتماعيش نيز مربوط است، سرچشمه مي‌گيرد . الگوهاي مصرف در همه موارد بايد با هويت فرهنگي جامعه كاملاً پيوستگي داشته باشد ، البته بايد به الگوهاي مصرف متفاوتي كه به دليل عدم تجانس نظام اجتماعي ـ فرهنگي و دامنه قشربندي اجتماعي ـ اقتصادي كمابيش با يكديگر تفاوت دارند توجه داشت . در كشورهاي جهان سوم ،منطبق تفكيك اجتماعي بر مبناي مصرف تنها در ايجاد يك سلسله مراتب اجتماعي ـ فرهنگي و پويايي و تحرك اجتماعي بازتاب نمي يابد بلكه به شكل يك برخورد متقاطع فرهنگي و ستيز بين سنت و تجددنيز پديدار مي‌گردد . معرفي و گسترش تجدد از طريق فرآيند قالب شكني ، آمال و نيازها و قالب ‌ريزي مجدد آنها پويايي اجتماعي مصرف را در پي‌دارد. در اين چهارچوب ، الگوي ارتباطات با الگوي مصرف رابطه مستقيم دارد، از يك سو الگوي مصرف حاصل مجموعه پيامها و علايمي است كه نگرش مردم را شكل مي‌دهد ، و در رفتار هاي مصرفي آنها تبلور مي‌يابد . واز سوي ديگر مصرف خود يك الگوي ارتباطي بين انسان و جامعه و بين انسان و خود اوست. اما همانگونه كه ج. آتالي به نحو شايسته‌اي مطلب را ادا مي‌كند، انسان منفعل و ساكت مانده و مي‌گذارد اشياء وسيله‌ساز ايجاد فرهنگ او ، كد گذار نظام سلسله مراتب و جايگزين گفت و شنود شوند .
در نتيجه الگوهاي مصرف بازتابي خواهند بود از ديگاهها و الگوهاي آمال سنتي يا جديد، موروثي يا وارداتي. اگر شركتهاي فرامليتي وسايل ايجاد الگوهاي مصرفي در كشورهاي در حال توسعه را داشته باشند، بنابراين در ژرفاي فكر انسان و در آمال و آروزهايش نفوذ مي‌كنند. در اين مفهوم ايجاد الگوهاي مصرف بخشي از يك فرآيند فرهنگ‌پذيري است كه الگوهاي مصرف خود ملهم از آنند.


ايجاد الگوهاي مصرف و فرهنگ‌پذيري
تأثير شركتهاي فرامليتي در ايجاد الگوهاي مصرف در دو سطح صورت مي‌گيرد. در وهله اول اين شركتها به توسعه الگوهاي مصرفي رايج در كشورهاي جهان سوم كمك مي‌كنند. در وهله دوم شركتها مي‌كوشند كالاها و فرآوردهاي جديد راكه كم و بيش پيچيده‌تر از فرآورده‌هاي قبلي است جايگزين فرآورده‌هاي سنتي كنند. بنابراين موفقيت تجارتي اين شركتها در تمامي ساختار مصرف كشورهاي در حال توسعه تأثير مي‌گذارد .
قبلاً بيان شد كه شركتهاي فرامليتي انتقال دهنده و اشاعه دهنده نظامهاي بازنمايي و هنجاري و نظامهاي بياني ( نيازها و الگوهاي رفتاري ) اند . تفكري كه اساس اين نظامها را تشكيل مي‌دهد آن است كه براي مثال پاداش تلاش فرد در كارش دسترسي يافتن به كالاهاي مصرفي است، و افزايش مصرف شاخص عمده توسعه اقتصادي محسوب مي‌شود. بنابراين، ترويج چنين منطقي و تلاش براي مصرف بيشتر درنيروي محركه تغيير اجتماعي نقش مهمي دارد. به اين معنا كه شركتهاي فرامليتي به دليل ماهيت عقلانيت خود ،‌در پيوستگي و يگانگي روزافزون كشورهاي جهان سوم با نظام اقتصاد تجارتي دخالت دارند. اعتبار و ارزش فرد در اين نظام اقتصادي تا حد زيادي به كالاها و خدماتي كه در دسترس دارد و همچنين به پايگاه اجتماعي وابسته به اين خدمات منوط است. اين عقلانيت به طرق گوناگون مطرح مي‌گردد، در زمينه ارتباطات، پيامهاي پخش شده توسط رسانه‌ها ( تلويزيون ، سينماو تبليغات ) با نمايش امتيازات جامعه مصرفي و ايجاد اشكال بازنمايي و نظامهاي هنجاري ، نقش مهمي بازي مي‌كنند. افق احتمالات بسط يافته و طيف وسيعي از كالاهايي را در بر مي‌گيرد كه قبلاً ناشناخته و مطلوبيتشان نامعلوم و تصور ناشدني بود. به موازات اين جريان ، گرايش روزافزوني به تقليد از سبك زندگي غربي و توليدات غربي به وجود مي‌آيد، انگيزه‌هاي افراد به نحو فزاينده‌اي به سمت دسترسي به مصارف تجارتي سوق داده مي‌شود. ارزشهاي سنتي تا حد زيادي بي‌اعتبار مي‌گردد، و تصور ذهني فرد از جامعه و نقشي كه در آن دارد، تغيير مي‌كند . اين فرآيند تخريب بذر ساختارها وكدهاي اجتماعي جديد را در خود دارد كه توجه فرد را به دنياي خارج از جامعه‌اش معطوف مي‌كند و به گفته هشيللر او را به يك انسان مصرف كننده مبدل مي‌سازد . وابستگي در مورد ارتباطات و توسعه يك نظام اقتصادي و اجتماعي بر مبناي پويايي نيازهاي مادي دو پديده كاملاً مرتبط به يكديگر به نظر مي‌رسند، زيرا اسلوب زندگي كه رسانه‌ها و به خصوص تليغات به آنها اعتبار مي‌بخشند درتحليل‌نهايي چيزي جز تزيين ويترين براي نظام موجود اشياء نيستند. ميزان فرهنگ‌پذيري آنچنان بالاست كه در اثر موارد در پيامهايي كه توسط رسانه‌ها انتقال مي‌يابد سنت معادل عقب افتادگي و تجدد ، معادل رشد آورده مي‌شود.
كاركنان شركتهاي فرامليتي نيز، صرفنظر از مقامي كه در شركت دارند، با اشاعه اخلاق شركتها در اين فرآيند تخريب نقش مهمي دارند . همان طوري كه قبلاً اشاره شد، اشتغال به كار در اين نوع شركتها مستلزم پذيرش مقررات و هنجارهاي مربوط به آنهاست . مصرف كالاهاي ساخت شركتهاي فرامليتي و اثرات نمايشي منبعث از آنها در ايجاد اخلاق مصرف مادي مؤثر است .
نكته آخر اينكه اين شركتها گرايش دارند عادات مصرفي را به گونه‌اي كه به سود آنها باشد شكل دهند و بنابراين درصددند تا فرآورده‌هاي خود را جايگزين كالاهاي سنتي كنند، و براي برخي كالاها و خدمات خود تقاضاي تجارتي منظمي كه قبلاً وجود نداشته به وجودآورند . همچنين برخي نيازها و خواستها را به سوي ماركهاي خارجي سوق دهند . از يك ديدگاه كلي شواهد آشكاري دال بر وجود يك فرآيند برون‌گرايي مشاهده مي‌شود كه برطبق آن سليقه‌ها به جهان خارج از جامعه فرد هدايت مي‌گردد . اين فرآيند با منافع تجارتي شركتهاي فرامليتي ارتباط مستقيم داردو ما را به اين باور مي‌كشاند كه اين شركتها را عاملان فعال انتقال حقيقي رجحانها تلقي كنيم .



مكانيزمها و نمونه‌هايي از برون گرايي
سياست‌هاي تبليغاتي و تشويق فروش كالا بدون شك يكي از مؤثرترين طرق نفوذ شركتهاي فرامليتي است، و در تغيير نيازهاي اساسي افراد و هدايت آنها به سوي ماركها و فرآورده‌هاي خاص دخالت دارد. قطعاً اين انتقال سليقه‌ها برآيند سياستهاي گسترده بازاريابي و تأثير آنها برمعرفها و هنجارهاست . م. گلدفري و س. لانگدون (1979)، يادآوري مي‌كنند كه در سال 1973، 80% آگهي‌هاي تبليغاتي راديو سواحلي دركنيا به شركتهاي فرامليتي تعلق داشت . از جمله اين شركتها مي‌توان براوك باند، نستله، لگليت ـ پالموليو، كوكاكولا، يونيليور، گلاسكو و استرلينگ وينتراپ را نام برد.
هدف اصلي اين تبليغات ايجاد نيازها و بنابراين فرآورده‌هايي است كه مي‌توانند اين نيازها را برآورده سازند. فرآورده‌هايي كه عملاً تنها شركتهاي فرامليتي قادر به توليد آنها هستند. براي مثال شركت يونيليور براي فروش خود برنامه‌هاي تبليغاتي جهاني بسيار مهمي اجرا مي‌كند. اين برنامه‌ها غالباً باعث مي‌شود تا مردم تمامي علاقه خود را به فرآورده‌هاي داخلي از دست بدهند. مثلاً همين شركت تلاش مي‌كند تا در هند مارگارين واناپستي را جايگزين كره محلي كند و به نظر مي‌رسد كه اين محصول داخلي كلاً از بين برود. اين شركت در ايجاد نياز به پودرهاي پاك كننده شيميايي و مواد ضدعفوني كننده و نتيجتاً در نتيجه ايجاد بازاري براي اين محصولات خود در اندونزي موفق بوده است .
علاوه براين توانسته است فروش بستني ، سوسيس و اغذيه منجمد شده خود را در مناطق درون مرزي سيرالئون و ليبريا گسترش دهد ، يعني در مناطقي كه كمتر مي‌توان از آنها به عنوان مناطق داراي درآمدهاي احتياطي سخن گفت و آذوقه‌رساني به آنها معمولاُ توسط هواپيما صورت مي‌گيرد.
در آمريكاي لاتين قدرت تبليغات به حدي است كه حتي روستاييان بسيار فقير نيز عملاً خودرا ملزم به نوشيدن نوشابه‌هايي چون كوكاكولا و پيسي مي‌دانند، ولو آنكه به قيمت فروش محصولات طبيعي‌شان تمام شود .
ر. لدوگار با مطالعه دو كشور برزيل و مكزيك ، موفقيت شركتهاي فرامليتي را در ايجاد نياز به نوشابه‌هاي غير الكلي نشان مي‌دهد. براي مثال ؛ مصرف سالانه اين نوع نوشابه‌ها در مكزيك رقم قابل ملاحظه 14 ميليارد بطري يعني براي هر نفر 5 بطري طي يك هفته بوده است ( در مكزيك 40% نوشابه‌هاي مصرفي پپسي كولاست ). شستشوي مغزي تجارتي آنچنان قوي است كه ساكنين برخي روستاهاي مكزيك به رغم درآمد اندك خود متقاعد شده‌اند كه بدون اين نوشابه‌ها نمي‌توانند زندگي كنند و بايد هر روز آنها را مصرف كنند . در سال 1979 يك كشيش مكزيكي با اشاره به اين مطلب مي‌نويسد:
شنيده‌ام بعضي از روستاييان مي‌گويند بدون مصرف روزانه نوشابه‌هاي غير الكلي نمي‌توانند زندگي كنند . برخي ديگر به خاطر نمايش پايگاه اجتماعي خود هر روز با غذايشان بايد نوشابه بنوشند، به خصوص مواقعي كه ميهمان دارند. اكثراً فكر مي‌كنند كه بايد روزانه اين نوشابه‌ها را مصرف كنند. اين اساساً ناشي از تبليغات گسترده به خصوص در راديو است كه در اين مناطق كوهستاني شنوندگان فراوان دارد. به موازات اين امر، در اين روستاها فرآورده‌هاي طبيعي مثل ميوه كمتر مصرف مي‌شود، برخي خانواده‌ها فقط هفته‌اي يك بار ميوه مي خورند .
اساس اين سياستهاي تبليغاتي متقاعد ساختن مردم است به اينكه روشهاي سنتي تغذيه ( ارزن، برنج ، لوبيا،‌ذرت، آب) در قياس با محصولات غربي غالباً پيچيده‌تر ( بسته‌بنديهاي لوكس، تفاوت‌گذاريهاي تصنعي با استفاده از ماركهاي گوناگون ) اهميت كمتري دارد . موضوع مهم در اينجا نمادگذاري اجتماعي كالاهاست . از آنجا كه مردم به خاطر كم‌سوادي خود آسيب‌پذيرترند، تاًثير تبليغات بسيار زيادتر مي‌شود. براي مثال، به كشور كنيا كه قبلاً نيز مورد بحث بوده اشاره مي‌شود. هزينه تبليغات بازاريابي براي صابونهاي توليدي شركتهاي وابسته به شركتهاي فرامليتي در اين كشور 6% و براي صابونهاي توليد داخلي 1% قيمت آنها بوده است . اين خود نشاندهنده سياست هدايت تقاضاهاي داخلي به سوي فرآورده‌هاي پيچيده‌تر (صنعتي )، ( صابون توالت، موادضد عفوني كننده ...) است كه بيشتر بر شكل ظاهري صابون‌ها و جذابيت بسته‌بندي آن تأكيد دارد.
براي ارائه طرحي كلي‌تراز موضوع به هزينه‌هاي تبليغاتي شركتهاي تابع شركتهاي فرامليتي در كنيا اشاره مي‌شود . اين هزينه‌ها در حدود 12 ميليون شلينگ كنياست، در حالي كه بودجه تخصيص يافته در آخرين برنامه پنج ساله كنيا براي ساختن مركز بهداشت روستايي كه دولت از آنها به عنوان عوامل كليدي در بهداشت مناطق روستايي ( حدود 90% جمعيت كشور در اين مناطق سكونت دارند ) ياد مي‌كند، 5/7 ميليون شلينگ است .
يكي از مشهورترين نمونه‌هاي نفوذ خارجي در الگوهاي مصرف، فعاليت شركت نستله و سياست توسعه فروش شير خشك براي اطفال است . اين شركت براي ترويج فرآوردهاي غذايي خود و جايگزين كردن آنها به جاي شير مادر سياست فعالي را به مرحله اجرا درآورد. براي اين منظور روشهاي متفاوتي به كار گرفته شده است :
1ـ توزيع مجاني و غالباً خانه به خانه بطريهاي شير و محصولات لبني ( لاكتوژن )
2ـ اجراي برنامه‌هاي تبليغاتي در بيمارستانها و زايشگاهها . اين برنامه‌ها توسط مأموران خاصي موسوم به پرستاران شير صورت مي‌گرفت ، اين پرستاران اونيفورم سفيد مي‌پوشيدند و نتيجتاً به راحتي مي‌شد آنها را با كاركنان بيمارستان اشتباه گرفت .
3ـ توزيع مجاني كارتهاي مربوط به وزن نوزادان با تبليغ لاكتوژن . جمله‌اي هم در اين كارتها نوشته شده بود با اين مضمون كه مادران تاحد امكان بايد كودكان را با شير خود تغذيه كنند . اما عملاً چند درصد مادران قادر به خواندن اين نوشته بودند؟
4ـ تبليغات تلفيقي در بيمارستانها و راديو . در اينجا گفته مي‌شد كه مصرف اين فرآورده‌ها، نيرو و قدرت به كودكان مي‌بخشد( براي مثال اين دو موضوع درنيجريه اهميت زيادي دارند ). در جامائيكا تبليغ به اين شكل بود: لاكتوژن باعث نيرومندي و سلامتي است يا انرژي و قدرت مي بخشد.
مصرف شير خشك همراه با برخي نمادها ، يعني نو، بهتر و نظاير آن بود. دكتر تي. ان ملت نليما در باب آگهي تبليغاتي كه در سال 1974 به مدت دو سال در راديوي كشور سيرالئون پخش مي‌شد، مي‌نويسد : آگهي ، مادر از كودكش مي‌پرسيد كه آيا لاكتوژن را دوست دارد؟ كودك با خنده شديدي پاسخ مي‌داد: اوم،‌اوم... مادراني كه اين آگهي را مي‌شنيدند معتقد مي‌شدند كه لاكتوژن براي كودكان بهتر از شير مادر است . اينان نمي دانستند كه در اين آگهي در واقع يك مونتاژ صداست .
يعني در آغاز سوال مادر از كودك ضبط شده و سپس صداي قهقهه و خنده كودك، كه علت آن قطعاً چيز ديگري و احتمالاً همان شير مادر بود ، به آن افزوده شده است در حال حاضر شير خشك در بسياري از كشورهاي جهان سوم مصرف بسيار وسيعي دارد.
بنابراين فعاليت شركتهاي فرامليتي مي‌تواند به انتقال حقيقي الگوهاي مصرف منجر شود. اين روند انتقال الگوها، نيازها برحسب ماركها تغيير پيدا مي كنند و فرآورده‌هاي پيچيده‌تر و گرانتر جانشين محصولت ساده و ارزان مي‌گردد. به موازات اين فرآيند، تبليغات شركتهاي فرامليتي با ايجاد تمايزات تصنعي بين فرآورده‌ها، موجب از رونق افتادن سريع و جايگزين نمودن آنها با محصولات جديدتر است . نمونه‌هاي برون‌گرايي بسيار فراوان بوده و عواقب تأسف باري دارد. اين تنها چيزي است كه مي‌توان گفت .
روستاييان مكزيك بيش از پيش به مصرف نان سفيد به جاي نان سنتي خودشان كه هم ارزانتر است و هم پروتئين بيشتري دارد، روي آورده‌اند. در جامائيكا مردم عادت داشتند به عنوان صبحانه ماهي و موز كه هر دو ارزان و بسيار مقوي هستند ، مصرف كنند. اما در نتيجه تبليغت اين عادت از بين رفته و اين فكر در مغز مردم رسوخ كرده كه براي صبحانه بهتر است سه رال مصرف كنند. اكنون مردم از محصولات كلوگ استفاده مي‌كنند ، در حالي كه موز در بازار به خاطر نبودن خريدار و مشتري فاسد شده و از بين مي‌رود. ورود شركتهاي دانون‌سا و شامبورسي، شركتهاي تابعه گروه شركتهاي ب.اس.ان ژروهدانون و گروه نستله، در سال 1973 به مكزيك و برنامه‌هاي تبليغاتي مهم آنها تقاضاي كلي براي ماست را تا ميزان 350% افزايش داده است .
فرآيند جانشين‌سازي كالاهاي شركتهاي فرامليتي به جاي محصولات داخلي در مصرف سيگار بسيار مشخص و آشكار است . در اين بخش كاملاً متمركز 8 شركت فرامليتي بر بازار جهاني تسلط دارند : مثل شركت بت ، انگليسي الاصل كه بزرگترين سازنده سيگار دنياست و از هر پنچ سيگاري كه در جهان سرمايه‌داري به فروش مي‌رسد يكي از آن اين شركت است.شركتهاي ديگر عبارتند از گروه امپريال (انگليسي)، امريكن براندز ( ايالات متحده )، مؤسسه فيليپ موريس (انگليسي)، و گروه آفريقاي جنوبي (روتمن، رامبراند ـ روپرت ) . اين شركتهاي فرامليتي در گرايش مردم به مصرف سيگارهاي خارجي (روندبرون‌گرايي)، جايگزين نمودن سيگار داخلي ساخت توليد‌كنندگان كوچك با سيگارهاي صنعتي دخالت مؤثر دارند . اين تغيير ذائقه مصرف‌كنندگان سيگار باعث نابودي تنباكو سياه در بسياري از كشورها نظير هند، پاكستان، جمهوري كره، فيليپين، ارژانتين و يا برزيل شده است. سيگار كرتك در اندونزي، دلتي در سري‌لانكا و بيديز در هند به سود سيگارهاي ملايم نوع ويرجينيايي كنار گذارده مي‌شوند . برنامه‌هاي وسيع تبليغاتي عامل مؤثري در چنين فرآيندي است . علاوه براين ، برنامه‌هاي وسيع تبليغاتي شركتهاي فرامليتي توتون، معرف آهنگ عمومي جريان بازاريابي شركتهاست. تأكيد اصلي در اين برنامه‌ها بركليشه‌هاي آمريكايي است و تجمل‌گرايي، پايگاه اجتماعي، سطح زندگي عالي و تصوير كابوي عاشق آزادي مضاميني هستند كه لاينقطع تكرار مي‌شوند .
گاهي ايجاد بازارهاي جديد به خاطر يافتن مفرهايي است براي فروش فرآورده‌هاي واسطه‌اي برخي شركتهاي فرامليتي ف. لاپ و جي. كالينز ، به مورد شركت رالستون‌ـ پورينا اشاره مي‌كنند. اين شركت عامل گسترش صنعت پرورش مرغ در كلمبياست، نه از آن رو كه مرغ و جوجه را به ماده كليدي رژيم غذايي مردم اين كشور مبدل سازد، بل به خاطر آنكه براي محصول اصلي كارخانه،‌يعني كنسانتره‌هاي غذايي براي حيوانات، بازار ايجاد كند. به پيروي از همين سياست تسهيلات و امكانات خاصي در اختيار مرغداران گذارده شد. در نتيجه بين‌سالهاي 1971 ـ 1967 توليد مرغ در كلمبيا دو برابر گرديد، يعني از 11 ميليون به 22 ميليون رسيد .
كودكان به دليل آنكه به عنوان خريداران بالقوه به راحتي تأثير پذيرند، هدف مطلوبي براي شركتهاي فرامليتي محسوب مي‌شوند. براي مثال، برخي مؤسسات توليدكننده نوشابه‌هاي غير الكلي درآمريكاي لاتين و مركزي درمقابل فروش مستقيم محصولات خود در مدارس به هنگام برگزاري جشنها، نوشابه‌و يخچال را به طور رايگان دراختيار اين مدارس قرار مي‌دهند . شركتهاي ديگر نظير جنرال فودز در مكزيك با گذاردن مجسمه‌هايي كوچك نظير شخصيتهاي كارتوني والت ديسني در بسته‌بنديها، در واقع براي محصولات خود بازاريابي مي‌كنند.
بسياري از كالاها ( كوكاياپپسي ) نماد تعلق به دنياي مدرن تلقي مي‌شوند ، و اين همان چيزي است كه تبليغ كنندگان برآن بسيار تأكيد مي‌ورزند. ه.والتر در مقاله نشريه بسيار معتبر تجارت جهاني كلمبيا كه به بررسي سياستهاي بازاريابي در كشورهاي در حال توسعه اختصاص يافته بود، اين پرسش را مطرح مي‌كند كه آيا مردم به اندكي تجمل نظير نوشيدن نوشابه‌هاي غير الكلي يا كشيدن سيگارهاي معطر نياز ندارند؟
بحثها و توضيحات مسئول بودجه‌هاي تبليغاتي پپسي كولا و كوكاكولا در برزيل به خوبي بيانگر تأثير اجتماعي شركتهاي فرامليتي در ايجاد الگوهاي مصرفي است. او مي‌گويد: در اين كشور هيچ راهي براي هدايت و كاناليزه كردن طغيان جوانان وجود ندارد، نسل كنوني از هيچ آموزش سياسي يا اجتماعي بهره‌مند نيست. ما يك مكانيزم اعتراضي به وجود آورده‌ايم كه در مصرف كاناليزه مي‌شود. پپسي، تصويري جديد و جوان است، آنها نيز خوشحالند چون جوان هستند و چون جوان هستند، پپسي مي‌نوشند.
بنابراين ورود شركتهاي فرامليتي دقيقاً با واژگوني الگوهاي مصرف كه برخي از آنها طي چندين قرن بدون تغيير باقي مانده‌اند همزمان است . اما ايجاد الگوهاي مصرف جديد مي‌تواند نتيجه مكانيزمهاي كمتر تعمدي ديگر نيز باشد . فرآورده‌هاي شركتهاي فرامليتي هم به خاطر كيفيات طبيعي (لوكس ونوبودن ) و هم به خاطر نمادهاي اجتماعي وابسته به آنها به سهولت از سوي برگزيدگان داخلي كه شديداً مجذوب اسلوب زندگي غربي و محصولات غربي هستند پذيرفته مي‌شود . پيامد اثرات نمايشي قوي اين جريان ، گسترش نيازها و اشيا در كل جامعه است . در اينجا بايد از تأثيرتقليدي سخن گفت . شركتهاي فرامليتي كالاهايي راعرضه مي‌كنند كه برگزيدگان داخلي سريعاً آنها را مي‌پذيرند و سپس درمدت زمان كوتاهي پس از عرضه اين كالاها، سايرين نيز به تقليد از برگزيدگان مصرف كنندگان اين كالاها خواهند شد، فرآيندي كه ر. نوركس در موردش چني مي‌گويد : اگر چه مصرف در كشورهاي در حال توسعه به سطح درآمد بستگي دارد اما به تفاوت بين درآمدهاي پايين با بالاترين درآمدها نيز مربوط مي‌شود . طبقات كم درآمد در نتيجه فرآيند كشش و جاذبه اجتماعي به تقليد از طبقات داراي بالاترين درآمدها و به خصوص اعضاي شركتهاي فرامليتي تمايل پيدا مي‌كنند.
طرح كلي در اين جريان چنين است : شركتهاي فرامليتي محصولات جديد را در كشورهاي درحال توسعه عرضه كرده و نيازهاي مصرفي آنان را به جانب اين كالاها هدايت مي‌كنند.
روشهاي نفوذ متنوع وگوناگون است ( عمدي با استفاده از تبليغات، نسبتاً غير عمدي از طريق نمايش )، اما همگي در جهت هدايت الگوهاي مصرف به سوي كالاها و خدمات توليدي شركتهاي فرامليتي مشاركت دارند. ايجاد عرضه خود موجد تقاضاست. درست است كه اين محصولات بدون در نظر گرفتن نيازهاي اساسي مردم به بازار عرضه مي‌شوند و اين چيزي نيست كه شركتهاي فرامليتي نسبت به آن بي‌اطلاع باشند، بلكه بالعكس اين روش عادي و متداول انجام دادن امور از سوي آنهاست اين سياست و عواقب ناشي از آن، نمايش جديدي از تضاد و برخورد دو نوع منطق است، زيرا براي يك شركت فرامليتي انتخاب يك برنامه تبليغاتي قبلاً آزموده شده به زباني ديگر به مراتب راحت‌تر است تا عرضه و يا توليد فرآورده‌هايي نو متناسب با نيازهاي خاص محلي.
بنابراين مي‌توان چنين نتيجه‌گيري كرد كه شركتهاي فرامليتي با معرفي عادات مصرفي غربي در كشورهاي درحال توسعه در ايجاد فرآيند جهاني برون‌گرايي فرهنگي دخالت مؤثر دارند. زيرا آداب تغذيه بازتاب روشي است كه ملتها طرز فكر و رفتار خود رابه وجود مي‌آورند ، آنها را هدايت مي‌كنند، سنتهايشان را تلفيق واحياء مي‌سازند و رسوم خود را با رسوم انتقال بافته از سوي ديگر فرهنگها در هم مي‌آميزند.
از اين ديدگاه بسط و ازدياد موفقيت جهاني غداهاي آماده‌اي نظير مك‌دونالد را نه به واسطه فروش (زياد) اين محصولات، بلكه بيشتر به خاطر شيوه زندگي و نمادهاي وابسته به آن بايد توجيه كرد.
نكته ديگر اين است كه سواي اهميت اجتماعي ـ فرهنگي تأثير شركتهاي فرامليتي در ايجاد الگوهاي مصرف، نفوذ آنها باعث بروز انحرافاتي در ساير حوزه‌ها نيز مي‌گردد. تغيير گرايش مصرف كشورهاي جهان سوم به جانب كشت برخي محصولات كشاورزي كه عمدتاً ناشي از استفاده از سموم دفع آفات است ( كه شركتهاي فرامليتي در توليد آنها نقش عمده دارند) وابستگي اقتصادي و تكنولوژيكي اين كشورها را افزونتر مي‌كند. اما عمده‌ترين فرآيند اين جريان تخصيص نادرست منابع كمياب است . با تغييرمحصولات كشاورزي، بهاي آنها همگام با كاهش ارزش غذايي در نتيجه افزودن چربيها و مواد شيميايي، افزايش مي‌يابد. از سوي ديگر تأكيد برتوليد و مصرف فرآورده‌هاي حيواني، موجب اتلاف عمده منابع گياهي است. براي مثال دركلمبيا با گرايش به كشت علوفه به جاي كشت حبوبات و سبزيجات نه تنها منبع پروتئيني‌گراني جايگزين يك منبع پروتئيني ارزان شده، بلكه عملاً كاهش ذخاير پروتئيني را به دنبال داشته است، چون پروتئين منابع حيواني به مراتب كمتر از صنايع گياهي است. در اينجا به مثالي كه قبلاً آورده شده است، بر مي‌گرديم. طبق بررسيهاي انجام شده، حاصل كشت علوفه در يك جريب زمين اختصاص يافته به پرورش مرغ و ماكيان در منطقه واله ،‌برابر است با پروتئيني كه از كشت ذرت يا لوبيا درهمين زمين به دست مي‌آيد.حال اگر در اين زمين سويا كشت شود، ميزان پروتئين حاصله 16 برابر بيشتر از كشت علوفه مرغداري خواهد بود. قبلاً گفته شد كه توليد جوجه در وهله اول به خاطر منافع شركتهاي فرامليتي در توليد خوراك و علوفه حيواني بود. مثال ديگر كه جمع اضداد است ، كشور مكزيك يعني مهم‌ترين صادر كننده پرتقال است. تا سال 1979 در نوشابه فانتا يا اورانج كراش از آب پرتقال استفاده نمي‌شد . از اين تاريخ به بعد دولت تصويب كرد كه حداقل، 1% آب پرتقال بايد به اين نوشابه‌ها افزوده شود. آخرين مثال در اين مورد كاپرال شعبه شركت نستله در ساحل عاج است . اين شركت عامل توسعه و رواج مصرف قرص‌هاي مگي در كشور فوق است. در حال حاضرخانواده‌هاي ساحل عاجي به طور متوسط سالانه 700 قرص مگي ـ روزانه 2 قرص براي هر خانواده ـ مصرف مي‌كنند. اين قرص جزء مهمي از رژيمهاي غذايي مردم ساحل عاج و به خصوص فقيرترين اقشار جمعيت شده است. قرص مگي كه در كشورهاي غني حكم چاشني و مكمل غذا را دارد به عنوان يك غذاي اصلي براي تغذيه كافي نيست. اين محصول از پروتئين گياهي درست شده و مصرفش دريك رژيم غذايي كه خود دچار كمبود پروتئين حيواني است، باعث تشديد كمبود غذايي ـ به خصوص از نظر كمبود اسيد آمينه ـ مي‌گردد، امري كه در كشور فوق مشهود است .
بنابراين ترديدي نيست كه شركتهاي فرامليتي قدرت هدايت خواستها و نيازهاي مردم را به سوي محصولات و يا خدمات خود دارند. اگر الگوهاي مصرف بازتاب ذهنيتها و تا حد بسيارزيادي آمال مردم باشند، ايجاد الگوهاي مصرف شكلي خاص از برون‌گرايي اجتماعي‌ـ فرهنگي ملل جهان سوم و جدا ساختن آنها از ريشه‌ها يا حافظه‌هايشان است. از اين ديد شركتهاي فرامليتي را مي‌توان به عنوان عاملان فعال دگرگوني اجتماعي تلقي كرد. كه فرهنگ‌زدايي افراد را به دنبال دارد و كمترين اعتنا و توجهي به ضرورتهاي دگرگوني مستقل و ملي كشورهاي فقير ندارد
.

منبع:
كتاب شركت‌هاي فرامليتي و توسعه درونزا
ترجمه عبدالحميد زرين قلم
 

تکنيکهاي     
موفقيت
   

 

 

ایست: لطفا احساساتی نشوید...

 

 

● در محل کار
همه ما با افرادی روبه‌رو شده‌ایم که کنترل احساساتشان را سرکار از دست می‌دهند، درها را می‌کوبند، سر همکاران یا مشتری‌ها فریاد می‌زنند و چیزهایی می‌‌گویند که خیلی زود پشیمان می‌شوند.
اشخاصی را دیده‌ایم که در جلسات کاری، نمی‌توانند جلوی عصبانیت خود را بگیرند؛ چون با عقاید و نظراتشان مخالفت شده است یا این که فرد دیگری را به جای آنها نشانده‌اند.

▪ از وقتی بچه بودیم به ما می‌گفتند:
مثل یک مرد رفتار کن و جلوی فوران احساساتت را بگیر. حالا می‌بینیم بسیاری از همکارانمان سرکار به خاطر نداشتن توانایی در فرونشاندن خشم و عصبانیت و احساساتشان اعتبارشان را از بین می‌برند.
در اینجا می‌خواهیم به نکاتی اشاره کنیم که با کمک آنها می‌توانید جلوی احساسات منفی و عصبانیت خود را در محل کار بگیرید و موفق سرکار خود باقی بمانید.

▪ کمی قدم بزنید تا عصبانیتتان فروکش کند:
در طی یک جلسه کاری وقتی کسی از سبک مدیریت یا بخش تحت اداره شما ایراد می‌گیرد، عصبانی نشوید. وقتی می‌بینید خشمگین شده‌اید، خود را از آن محل دور کنید. بهانه‌ای بیاورید و از جلسه بیرون بروید تا عصبانیتتان فروکش کند. اگر برای خاموش کردن خشمتان به خود فرصت دهید، می‌توانید کنترل احساساتتان را دوباره به دست آورید.

▪ پیش از نشان دادن هر گونه واکنش، توضیح بخواهید:
با پرسش‌‌های مختلف وقت را بگذرانید. می‌توانید از صحبت‌های دیگران استفاده کنید و سوالاتی از آنها بپرسید. با این کار به فرد زمان می‌دهید اشتباه خود را تصحیح کند.

▪ از قانون ده ثانیه‌ای استفاده کنید:
هیچ عکس‌العملی نشان ندهید. اگر می‌بینید در یک جلسه کاری یا پشت تلفن می‌خواهید کنترل خشمتان را از دست دهید، با خود تا ۱۰ بشمارید تا از عصبانی شدنتان جلوگیری کنید. پیش از نشان دادن هر گونه واکنش واقعیات را بررسی کنید.

▪ با کسی که می‌تواند آرام‌تان کند، حرف بزنید:
همیشه کسی را برای درددل و تکیه کردن داشته باشید، چه داخل و چه خارج از محل کار. در این مواقع سعی کنید با او بیرون بروید و کمی صحبت کنید. درست نیست همه احساساتتان را در خود نگاه دارید و بیرون نریزید. با این کار سلامتی خودتان به خطر خواهد افتاد. با دوستی صمیمی درخصوص این مشکلات صحبت کنید تا او آرامتان کند و کنترل خود را دوباره بازیابید.

▪ برای از بین بردن عصبانیت خود ورزش کنید:
اجازه ندهید تصویر کاریتان با عصبانی شدن و از دست رفتن کنترلتان مخدوش شود. در این مواقع ورزش کمک بسیار خوبی است. به باشگاه بروید و کمی ورزش کنید. مطمئن باشید همه چیز را فراموش خواهید کرد.

▪ ببینید چه چیز باعث عصبانیتتان می‌شود:
آگاه باشید در چه موقعیت‌هایی کنترل خود را از دست می‌دهید و عصبانی می‌شوید. وقتی متوجه شدید چه چیز به عصبانیتتان منجر می‌شود، درصدد جلوگیری از ایجاد چنین موقعیت‌هایی برآیید یا این که یاد بگیرید چطور با این موقعیت‌ها کنار بیایید تا موقعیت کاری‌تان خدشه‌دار نشود.

▪ همکارانتان را بشناسید:
ببینید رفتار هر کدام از همکارانتان چه علائمی دارد. ممکن است خیلی از حرف‌های آنها که برای شما مثل انتقاد می‌ماند، در واقع حکم شوخی داشته باشد. با شناختن شخصیت و رفتارهای همکارانتان بهتر می‌توانید با انتقادهای آنها کنار بیایید و خشم خود را کنترل کنید.

▪ واکنش افراد دیگر را پیش‌بینی کنید:
زمانی که می‌خواهید کار جدیدی را در محل کارتان انجام دهید، واکنش و عکس‌العمل‌ همکارانتان را پیش‌بینی کنید. با این کار می‌توانید بهتر با انتقادها و ایرادهای آنها پس از انجام کار کنار بیایید.

▪ خود را برای حفظ آرامش آماده کنید:
زمانی که می‌خواهید سخنرانی کنید، خود را برای هر نوع پرسش و انتقادی آماده کنید. با این کار می‌توانید حین ایراد انتقادهای دیگران، آرامش خود را حفظ کرده و بدرستی پاسخ منتقدان را بدهید.

▪ پیش از نوشتن هر نامه نامحترمانه کمی صبر کنید:
هیچ گاه به دیگران بی‌احترامی نکنید، حتی اگر حق با شما باشد. آسان است که اجازه بدهیم ابرهای تیره جلوی قضاوتمان را بگیرد. پیش از ارسال هر نامه نامحترمانه در پاسخ به انتقادهای دیگران، یک روز صبر کنید. روز بعد دوباره آن را بخوانید و تجدیدنظر کنید.

▪ در پایان هر روز خشمتان را دور بیندازید:
یاد بگیرید با ترک محل کار، عصبانیت‌های خود را نیز دور بریزید. پس از کار به فعالیت‌هایی بپردازید که به آن علاقه داشته و لذت می‌برید. با دوستانتان بیرون بروید یا تلویزیون تماشا کنید. با این کار هیجان و استرس را از میان خواهید برد.

▪ برای طغیان‌های عصبی خود عذرخواهی کنید:
با این که قصد بدی نداشته‌اید، درست نیست که جلسات کاری را با عصبانیت ترک کنید. اگر در حین جلسه، عصبانیت‌تان باعث شده که به کسی بی‌احترامی کنید، از او معذرت بخواهید. لزومی ندارد که برای عصبانیت خود توضیحی دهید. فقط گفتن من رفتار بدی داشتم و عذر می‌خواهم کافی است تا همه سوءرفتارها را از بین ببرد.

 

 

لينکهاي    
 هفته      

 

 

اولين روزستای اينترنتی ايران

 

مطلع شوریدگی
يادنامه مرحوم شيخ احمد کافی

 

پی سی پدیا
یک دانشنامه آزاد برای علوم کامپیوتر و فناوری اطلاعات (IT)

 

25 ماده از قانون جرايم رايانه اي که به تصويب مجلس رسيده

 

اینجا یک دفتر معماری در اسپانیا است!