فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

دانستنی های مديريت

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

مدیریت زمان وبهره وری از دقایق

  خود نوسازی سازمان

هوش فرهنگی؛ نياز مديران در قرن تنوع

جنگ روانى چیست؟

عادات غلط یک فرد پر کار

10 گام اساسی برای آن كه يك مدير الكترونيكی (E-Manager) شويم

لينکهای هفته

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَإِذْ يَرْفَعُ إِبْرَاهِيمُ الْقَوَاعِدَ مِنَ الْبَيْتِ وَإِسْمَاعِيلُ رَبَّنَا تَقَبَّلْ مِنَّا إِنَّكَ أَنتَ السَّمِيعُ الْعَلِيمُ 127 رَبَّنَا وَاجْعَلْنَا مُسْلِمَيْنِ لَكَ وَمِن ذُرِّيَّتِنَا أُمَّةً مُّسْلِمَةً لَّكَ وَأَرِنَا مَنَاسِكَنَا وَتُبْ عَلَيْنَآ إِنَّكَ أَنتَ التَّوَّابُ الرَّحِيمُ 128 رَبَّنَا وَابْعَثْ فِيهِمْ رَسُولاً مِّنْهُمْ يَتْلُو عَلَيْهِمْ آيَاتِكَ وَيُعَلِّمُهُمُ الْكِتَابَ وَالْحِكْمَةَ وَيُزَكِّيهِمْ إِنَّكَ أَنتَ العَزِيزُ الحَكِيمُ 129 وَمَن يَرْغَبُ عَن مِّلَّةِ إِبْرَاهِيمَ إِلاَّ مَن سَفِهَ نَفْسَهُ وَلَقَدِ اصْطَفَيْنَاهُ فِي الدُّنْيَا وَإِنَّهُ فِي الآخِرَةِ لَمِنَ الصَّالِحِينَ 130 إِذْ قَالَ لَهُ رَبُّهُ أَسْلِمْ قَالَ أَسْلَمْتُ لِرَبِّ الْعَالَمِينَ 131 وَوَصَّى بِهَا إِبْرَاهِيمُ بَنِيهِ وَيَعْقُوبُ يَا بَنِيَّ إِنَّ اللّهَ اصْطَفَى لَكُمُ الدِّينَ فَلاَ تَمُوتُنَّ إَلاَّ وَأَنتُم مُّسْلِمُونَ 132 أَمْ كُنتُمْ شُهَدَاء إِذْ حَضَرَ يَعْقُوبَ الْمَوْتُ إِذْ قَالَ لِبَنِيهِ مَا تَعْبُدُونَ مِن بَعْدِي قَالُواْ نَعْبُدُ إِلَـهَكَ وَإِلَـهَ آبَائِكَ إِبْرَاهِيمَ وَإِسْمَاعِيلَ وَإِسْحَقَ إِلَـهًا وَاحِدًا وَنَحْنُ لَهُ مُسْلِمُونَ 133 تِلْكَ أُمَّةٌ قَدْ خَلَتْ لَهَا مَا كَسَبَتْ وَلَكُم مَّا كَسَبْتُمْ وَلاَ تُسْأَلُونَ عَمَّا كَانُوا يَعْمَلُونَ 134

ترجمه فارسي مکارم

و (نيز به ياد آوريد) هنگامى را كه ابراهيم و اسماعيل، پايه ‏هاى خانه (كعبه) را بالا می ‏بردند، (و می ‏گفتند:) پروردگارا! از ما بپذير، كه تو شنوا و دانايى! 127 پروردگارا! ما را تسليم فرمان خود قرار ده! و از دودمان ما، امتى كه تسليم فرمانت باشند، به وجود آور! و طرز عبادتمان را به ما نشان ده و توبه ما را بپذير ، كه تو توبه ‏پذير و مهربانى! 128 پروردگارا! در ميان آنها پيامبرى از خودشان برانگيز، تا آيات تو را بر آنان بخواند، و آنها را كتاب و حكمت بياموزد، و پاكيزه كند; زيرا تو توانا و حكيمى (و بر اين كار، قادرى)! 129 چز افراد سفيه و نادان، چه كسى از آيين ابراهيم، (با آن پاكى و درخشندگى،) روی گردان خواهد شد؟! ما او را در اين جهان برگزيديم; و او در جهان ديگر، از صالحان است 130 در آن هنگام كه پروردگارش به او گفت: اسلام بياور! (و در برابر حق، تسليم باش! او فرمان پروردگار را، از جان و دل پذيرفت; و) گفت: در برابر پروردگار جهانيان، تسليم شدم 131 و ابراهيم و يعقوب (در واپسين لحظات عمر،) فرزندان خود را به اين آيين، وصيت كردند; (و هر كدام به فرزندان خويش گفتند:) فرزندان من! خداوند اين آيين پاك را براى شما برگزيده است; و شما، جز به آيين اسلام ( تسليم در برابر فرمان خدا) از دنيا نرويد! 132 آيا هنگامى كه مرگ يعقوب فرا رسيد، شما حاضر بوديد؟! در آن هنگام كه به فرزندان خود گفت: پس از من، چه چيز را می ‏پرستيد؟ گفتند: خداى تو، و خداى پدرانت، ابراهيم و اسماعيل و اسحاق، خداوند يكتا را، و ما در برابر او تسليم هستيم 133 آنها امتى بودند كه درگذشتند اعمال آنان، مربوط به خودشان بود و اعمال شما نيز مربوط به خود شماست; و شما هيچ‏گاه مسئول اعمال آنها نخواهيد بود 134

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوي     

 

 

انواع نظارت از نظر امام على (ع)  - 7

 

 


 5. امانتدارى
امير مؤ منان على (ع ) در بيان ويژگى ها و خصوصيات كسانى كه وظيفه نظارت و كنترل را بر عهده دارند، امانتدارى را از مهم ترين اين ويژگى ها مى داند. درست است كه اين ويژگى يك فضيلت اخلاقى بوده و صفت برجسته اى است كه هر انسانى بايد از آن بهره مند باشد؛ ليكن وجود اين خصوصيت در ناظران و بازرسان اهميت و ضرورت بيش ترى دارد؛ چرا كه نظارت كنندگان همواره به مجموعه اى از اطلاعات مهم در مورد سازمان و كاركنان آن آگاه مى شوند كه معمولا از اسرار سازمان و كاركنان است و بايد محفوظ بماند.
نظارت كنندگان ، با نظارت بر سازمان و عملكرد كاركنان آن ، از نقاط قوت و ضعف سازمان ، فرصت ها و عوامل تهديد كننده سازمان و اطلاعات مهم ديگر آگاه مى شوند، همچنين از نقاط قوت و ضعف كاركنان ، توانمندى ها و كاستى هاى آنان و اطلاعات ديگر در مورد آنان مطلع مى گردند، كه در مواردى اسرار سازمان و يا اسرار كاركنان به شمار مى رود كه جز در موارد خاص ، نبايد علنى و آشكار شود. شايد همين نكته باعث شده است كه حضرت على ع در موارد متعددى بر ضرورت امانتدار بودن ناظر تاءكيد كند.
ايشان در يكى از سخنان خود مى فرمايد:
ثم لا تدع ان يكون لك عليهم عيون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ (1) پس فرو گذار مكن كه بايد بر آنان ، بازرسان مخفى از ميان كسانى كه در ميان مردم به امانتدارى و حقگويى شناخته شده اند بگمارى !.
علاوه بر اين حضرت در يكى ديگر از بيانات خود، امين و مورد اعتماد بودن ناظر و بازرس را مورد تاءكيد قرار داده و مى فرمايد:
ارى ان تبعث قوما من اءهل الصلاح و العفاف ، ممن يوثق بدينه و امانته ، يساءل عن سيرة العمال و ما يعملون فى البلاد ؛ (2) به نظر من بايد به گروهى از اهل صلاح و عفاف كه به ديندارى و امانتدارى آنان اطمينان دارى ، ماءموريت دهى تا در مورد سيره و شيوه عمل كارگزاران و نيز كارهايى كه آنان در شهرها انجام مى دهند، تحقيق و بررسى كنند.

6. حقگويى
از ديگر ويژگى هاى ناظران و بازرسان در نظر امام على (ع )، حقگويى است . ممكن است مبنايى كه آن حضرت ، حقگويى را به عنوان يكى از خصوصيات نظارت كنندگان دانسته ، اين باشد كه اگر نظارت ، از سوى افرادى انجام شود كه داراى اين صفت هستند، ميزان صحت و دقت نتايج به دست آمده از آن تا حد زيادى افزايش خواهد يافت . توصيه آن حضرت به مالك اشتر در اين مورد چنين است .
ثم لا تدع ان يكون لك عليهم عيون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ (3) پس فراموش مكن كه بايد بر آنان ناظرانى و بازرسانى از ميان كسانى كه در ميان مردم به امانتدارى و حقگويى شناخته شده اند بگمارى !.
حضرت على (ع ) در اين بخش از نامه به مالك ، علاوه بر تاءكيد بر ضرورت گماردن عده اى براى نظارت بر عملكرد كارگزاران ، دو ويژگى مهم آنان يعنى امانتدارى و حقگويى را نيز تبيين نموده است .
سيره عملى امام (ع ) در نظارت بر كارگزاران
حضرت على (ع ) علاوه بر توصيه در مورد ضرورت نظارت بر عملكرد افراد، به ويژه كارگزاران حكومتى و نيز دستور اكيد به كارگزاران ارشد حكومتى در مورد نظارت بر عملكرد زير دستانشان ؛ خود نيز به اين امر عمل مى كرد و نسبت به اطلاع از عملكرد كارگزاران و آگاهى از نقاط قوت و ضعف آن ها اهتمام خاصى داشت ، تا بتواند نقاط قوت آنان را تقويت كرده و نقاط ضعف آنان را از بين ببرد.
در اين قسمت سعى شده تا نمونه هايى از نظارت امير مؤ منان (ع ) بر عملكرد كارگزاران ، و تلاش آن حضرت براى اصلاح اعمال و رفتارهاى نامطلوب آنان را به اختصار مطرح شود:
شريح بن حارث كندى از قاضيان معروف و با سابقه اى بوده كه سال هاى بسيارى به امر قضاوت اشتغال داشت . شريح در زمان خلافت حضرت على (ع ) و در شهر كوفه به قضاوت ميان مردم مى پرداخت .
نقل شده است كه شريح در زمان حكومت آن حضرت ، خانه اى به قيمت هشتاد دينار خريد. وقتى گزارش اين مطلب به حضرت على (ع ) رسيد، شريح را احضار كرد و فرمود: به من خبر رسيده است كه خانه اى به هشتاد دينار خريده اى و سندى براى آن نوشته اى ، و گواه و شاهدانى بر آن گرفته اى ؟!.
شريح گفت : همين طور است كه اى امير مؤ منان !.
امام (ع ) نگاه خشم آلودى به وى كرد و فرمود:
يا شريح ! اءما انه سياءتيك من لاينظر فى كتابك و لا يساءلك عن بيتك حتى يخرجك حتى يخرجك منها شاخصا و يسلمك اءلى قبرك خالصا فانظر يا شريح لا تكون اءبتعت هذه الدار من غير مالك اءو نقدت الثمن من غير حلالك فاذا اءنت قد خسرت دار الدنيا و دار الاخرة ؛ اى شريح ! آگاه باش كه به زودى كسى به سراغ تو خواهد آمد كه نه به سندت نگاه مى كند و نه از گواهانت مى پرسد؛ تا اين كه تو را از آن خانه بيرون كرده و تنها و تهيدست ، به قبرت تحويل مى دهد.
پس اى شريح ! بنگر كه مبادا اين خانه را از غير مال خودت خريده باشى ! يا اين كه پول آن را از غير حلال به دست آورده باشى ! كه در اين صورت ، در دنيا و آخرت زيان كرده اى .
همچنين امام فرمود: اما هنگام خريد اين خانه نزد من مى آمدى ، براى تو سندى اين چنين مى نوشتم ؛ كه در خريد اين خانه ، حتى به بهاى يك درهم يا بيش تر، رغبت نكنى . آن سند چنين است :
اين خانه اى است كه بنده اى خوار، از مرده اى كه او را براى كوچ حركت داده اند، خريده است . از او خانه اى از خانه هاى فريب خريده است ، در كويى كه سپرى شوندگان جاى دارند. اين خانه از چهار سو، در اين چهار حد، جاى گرفته است :
حد نخست ، بدان جا كه آسيب ها و بلاها در كمين است ؛ حد دوم ، بدان جا كه مصيبت ها جايگزين است ؛ حد سوم ، به هوسى كه تباه مى سازد؛ حد چهارم ، به شيطانى كه گمراه كند؛ و در خانه به چهارمى باز مى شود.
اين فريفته آزمند، (اين خانه را) از كسى خريد كه اجل ، او را از جاى كند، به بهاى برون شدن از قناعتى كه مايه ارجمندى است ، و (به بهاى ) وارد شدن در ذلت و خوارى .
پس هر گونه نقص و زيانى كه در اين معامله باشد، بر عهده كسى است كه اجساد پادشاهان را پوسانده ، و جان جباران را گرفته ، و سلطنت فرعون هايى چون كسرا، قيصر، تبع و حمير را نابود كرده است ؛ و آنان كه مال فراوان گرد آوردند، و بر آن افزودند، و آنان كه مال فراوان گرد آوردند، و بر آن افزودند، و آنان كه قصرها ساختند، و محكم كارى كردند، و زينت دادند و فراوان اندوختند، و به گمان خود برا فرزندان خويش گذاشتند؛ اما همگى آنان به پاى حسابرسى الهى و جايگاه پاداش و كيفر رانده مى شوند، آن گاه كه كار داورى به پايان رسد، آن جاست كه تبه كاران زيان مى كنند.
بر اين سند، عقل و خرد گواهى دهد، آن گاه كه از بند هوا و هوس ، و دلبستگى هاى دنيا بيرون رود. (4)


---------------------------------
1) حرانى ، حسين بن على بن حسين بن شعبه ، تحف العقول ، ص 129.
2) الخراج ، ص 128.
3) حرانى ، حسين بن على بن حسين بن شعبه ، تحف العقول ، ص 129.
4) نهج البلاغه ، نامه 3.

ادامه دارد ....

 

جمله      
 مديريتي    

 

 

رشوه (bribe)

 

 

رشوه دهنده و رشوه گیرنده هر دو در آتشند... رسول اکرم (ص)

Holy Mohammed (P.U.H): Both bribe-taker and bribe-giver are in the hell

 

دانستيهاي   
 مديريت     

 

 

توصیه هایی برای مدیران و سرپرستان

 

 

۱) در انجام کارها روی شیوه ای خاص تاکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
‌۲)‌ توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی راهگشا نیستند؛ مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب ‌معینی از آنها هوای تنفس ما تامین می شود. می توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
‌۳‌) از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
‌۴) به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان موثر است.
‌۵‌) با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
‌۶)‌ از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
۷) با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
۸) در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
‌۹)‌ برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره وری آنان ، کلاس های آموزشی ترتیب دهید و از لوازم ‌کمک آموزشی بهره گیرید.
‌۱۰)‌ دقت کنید که توبیخ کارمند خـطــاکــار بــایــد مـتـنــاســب بــا اشـتـبــاهــاتــش تـعـیـیــن شـود.
۱۱)‌ در صورت لزوم با قاطعیت "نه" بگویید.
‌۱۲) سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
‌۱۳)‌ طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم نمایند.
‌۱۴) هرگز در حضور کارمندان یا دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
‌‌۱۵) مطمئن شوید مامور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته اید ، علا‌وه بر کاردانی و رعایت درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش سلیقه است و همان گونه که بر قیمت کالا‌ها توجه دارد به زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می دهد.
 

منبع:آفتاب

 

حکايت     
مديريتي    

 

 

آبدارچی شرکت مايکروسافت

 

 

 

 مرد بيکاري براي سِمَتِ آبدارچي در مايکروسافت تقاضا داد. رئيس هيئت مديره مصاحبه‌ش کرد و تميز کردن زمين‌ش رو -به عنوان نمونه کار- ديد و گفت: شما استخدام شدين، آدرس ايميل‌تون رو بدين تا فرم‌هاي مربوطه رو واسه‌تون بفرستم تا پر کنين و همين‌طور تاريخي که بايد کار رو شروع کنين..
مرد جواب داد:
اما من کامپيوتر ندارم، ايميل هم ندارم!
رئيس هيئت مديره گفت:
متأسفم. اگه ايميل ندارين، يعني شما وجود خارجي ندارين. و کسي که وجود خارجي نداره، شغل هم نمي‌تونه داشته باشه.
مرد در کمال نوميدي اونجا رو ترک کرد.
نمي‌دونست با تنها 10 دلاري که در جيب‌ش داشت چه کار کنه. تصميم گرفت به سوپرمارکتي بره و يک صندوق 10 کيلويي گوجه‌فرنگي بخره. يعد خونه به خونه گشت و گوجه‌فرنگي‌ها رو فروخت. در کمتر از دو ساعت، تونست سرمايه‌ش رو دو برابر کنه.
اين عمل رو سه بار تکرار کرد و با 60 دلار به خونه برگشت. مرد فهميد مي‌تونه به اين طريق زندگي‌ش رو بگذرونه، و شروع کرد به اين که هر روز زودتر بره و ديرتر برگرده خونه. در نتيجه پول‌ش هر روز دو يا سه برابر مي‌شد. به زودي يه گاري خريد، بعد يه کاميون، و به زودي ناوگان خودش رو در خط ترانزيت (پخش محصولات) داشت.
5 سال بعد، مرد ديگه يکي از بزرگترين خرده‌فروشان امريکاست. شروع کرد تا براي آينده‌ي خانواده‌ش برنامه‌ربزي کنه، و تصميم گرفت بيمه‌ي عمر بگيره. به يه نمايندگي بيمه زنگ زد و سرويسي رو انتخاب کرد. وقتي صحبت‌شون به نتيجه رسيد، نماينده‌ي بيمه از آدرس ايميل مرد پرسيد.
مرد جواب داد:
من ايميل ندارم.
نماينده‌ي بيمه با کنجکاوي پرسيد:
شما ايميل ندارين، ولي با اين حال تونستين يک امپراتوري در شغل خودتون به وجود بيارين. مي‌تونين فکر کنين به کجاها مي‌رسيدين اگه يه ايميل هم داشتين؟ مرد براي مدتي فکر کرد و گفت: آره! احتمالاً مي‌شدم يه آبدارچي در شرکت مايکروسافت.


 

نکات      
مديريتي    

 

 

مدیر موفق
 


 

 

مطالعه این مقاله برای مدیران عامل جدید یا مدیران عاملی که سازمان خود را عوض می‌کنند. بسیار ضروری است. مباحث مطرح شده و راهکارهای تدوین شده در این مقاله، نتیجه تجربیات و عملکرد بسیاری از مدیران عاملی است که در سازمانهای بزرگ و کوچک، دولتی و غیردولتی استخدام یا جایگزین شدند .
صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای ۱۰۰ روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. ۱۰۰ روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد .

-شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تکیه کنید. دقت کنید که از ابتدا باید بدانید که این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند . این اولویتها حداکثر باید در سه یا چهار نکته کلیدی خلاصه شوند .
- در تعیین اولویتهای کلیدی و تکیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این عوامل کلیدی، ترسیم و تدوین کنید به گونه ای که تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد .
- اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره کنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در ۱۰۰ روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو کنید . این اهداف می بایست در ۱۰۰ روز اول محقق گردد .
- وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی که مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تکیه خاص بورزید. از کمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده کنید. زمانی که می بایست راهکارهایی را پیشنهاد دهید. فکر بیان آهها نیز باشید. راهکارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید که وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد که در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید .
- اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ کنید. تعداد محدودی (حداکثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت کمتری بیان کنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات کامل در خصوص آنها. کافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست .
- برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج کنید و با یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته های خود ترسیم می کنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد کنید . جهش های مثبت در سازمان
- امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شکست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است .
- در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است که کارکنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بکنند .
- به شکل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نکته تکیه کنید که وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است .ایجاد تیم مدیریت
- طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید که از روز اول، سازمان و هر آنچه که در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی که در سازمان کم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینکه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود .
- پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از آدمهای سازمان، تمامی کارها را انجام می دهند. یکی از کارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید که این کار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید .اجرای طرحها
- در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به کار سخت دارد. یک یا چند نفر را پیدا کنید که متخصص و مسئولیت پذیر باشند . شما موظفید که برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان کنید که چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد که بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد که کم سوادترین کارکنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یک نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین کنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی که کارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور کامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست کنید تا همه مشاهده کنند که شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یکی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد .تفهیم کامل سیاستها و ایجاد وفاق
- اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه کسانی تصمیم ساز هستند، چه کسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی احتیاج دارید .
- سیاستها و فرهنگ سازمانی را کاملاٌ مطالعه کنید. شما موظفید که سازمان پنهانی Shadow Organization یا گروههای غیررسمی را شناسایی کنید زیرا یکی از عوامل مهم در پیروزی یا شکست شما محسوب می شود .
- نگاه کارکنان به شماست. با آنها صحبت کنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نکنید و تابلوی ورود ممنوع روی درب اتاقتان نصب نکنید .
- خیلی از کارکنان مایلند که شما را تحریک کرده تا واکنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید .
- تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید. چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه کسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می کنند؟ چه کسانی با جان و دل برای شما کار می‌کنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کرده و مخالفتها را خنثی نمایید .
- سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید. آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟ آیا دلگرمی به کار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا کارکنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و کار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا کارکنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات
- اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویکرد کاملاٌ اجرایی، تکیه کنید. خیلی از رهبران، از آشکارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند که اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیک شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید که کتمان حقایق هم نسخه ای برای شکست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شکار و آشکار کنید .
- تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق، به مدارک و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از هر ارائه ای به هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش کنید .
- از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل حقایق را بگو و تحلیل شما چیست، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید که اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات کوچک و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود .
- تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. کارکنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق کنید زیرا آنها مایلند که تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت یک مدیر عامل جدید است .
- اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نکات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی کنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید. آنها را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد کنید. اطلاعاتی را به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی کنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی کنید . دسته ها و متغیرهایی که از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص کنیــد. آنها می توانند از یک طرف، مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده کنید .

برگرفته از سایت : کارآفرینی

 

مقاله      
 مديريتي    

 

 

مدیریت زمان وبهره وری از دقایق

 

مهدی ياراحمدی

 

 

 

 واگذاری کارها به افراد شایسته یکی از تکنیک های بنیادین در عرصه ی مدیریت زمان به شمار می رود. با اتکا به این مهم، نه تنها بار سنگینی از روی دوش های خودتان برداشته می شود، بلکه می توانید فضایی را برای کارمندان خود ایجاد نمایید که در آن احساس قدرت و درایت بیشتری پیدا کنند. یکی از مولفه های پر اهمیت که می بایست در واگذاری امور مختلف به کارمندان در نظر گرفته شود، معین کردن حیطه ی قدرت و گستره ی اختیارات آنها می باشد. کارمندان باید به خوبی بدانند که تا چه حد می توانند خود مختار باشند و دامنه ی اختیاراتشان تا کجا گسترده شده است. اگر چنین مرزهایی را به خوبی به آنها تفهیم نکنید، نتیجه کار عکس آن چیزی می شود که انتظارش را داشتید و زمان شما هم تلف خواهد شد. در حوزه ی واگذاری قدرت و اختیار به کارمندان، چند حق انتخاب مختلف وجود دارد که در این قسمت به نمونه هایی از آنها اشاره ی مختصری خواهیم داشت:
* مرئوس این اختیار را دارد که بدون مشورت با رئیس تصمیم گیری کرده و تصمیمات فردی خود را به مرحله ی اجرا در آورد.
* مرئوس تصمیم گیری می کند، اما باید رئیس و هر کس دیگری که در قضیه نقش دارند را نیز در جریان امور قرار دهد تا با این کار از بروز هر گونه مشکل غیر منتظره ای جلوگیری کرده باشد.
* مرئوس پیشنهاد نهایی را می دهد که نیازمند تایید از سوی رئیس است.
* مرئوس راه حل های مختلف را به رئیس معرفی می کند، اما تصمیم نهایی با خود رئیس می باشد.
* مرئوس اطلاعات مربوط را ارائه داده و رئیس پس از مشورت و بررسی گزینه های مختلف، خود تصمیم نهایی را اتخاذ می نماید.


بهروری از هوش و استعداد
توانایی یک سازمان وابسته به استعدادها و قابلیت های مجموع افرادی است که در آنجا مشغول به کار هستند. استفاده ی موثر از استعدادهای سازمانی می تواند در وقت کلیه ی کارکنان صرفه جویی بعمل آورده، و تا حد بسیار زیادی ناامیدی ها و سردرگمی ها را از میان بردارد. این در حالی است که استفاده ی نابجا نتیجه معکوسی را به همراه خواهد داشت.
و این هم چند نکته در مورد چگونگی بکار گیری مهارت ها و استعدادهای لازم:
1- نقاط ضعف و قوت خود را بشناسید. تا هر کجا که دانش و توانایی هایتان اجازه می داد، می توانید پیشروی کرده و خود را اهل عمل نشان دهید؛ اما زمانیکه شما کاری را انجام می دهید که در حیطه ی مهارت های فردیتان نمی گنجد، مجبور هستید زمان بیشتری را نسبت به کسی که در آن کار از توانایی و مهارت های بالایی برخوردار است، صرف کنید. با شناسایی نقاط ضعف و حوزه هایی که در آن مهارت ندارید، می توانید از تلف کردن وقت خود جلوگیری بعمل آورید.
اگر شما در انجام کاری مهارت ندارید، کسی را پیدا کنید که در انجام آن از مهارت های لازم را برخوردار باشد.
2- برخی از کارهای خاص هستند که نیاز به تخصص های بالا دارند و این امکان وجود ندارد که توسط پرسنلی که اندکی اموزش دیده اند به خوبی انجام پذیرند. به عنوان مثال کارهای گرافیکی (طراحی بروشور و کاتالوگ های بازاریابی و ... ). شاید بتوان این مسائل را به صورت داخلی و با کمک گرفتن از کارمندان خود شرکت انجام داد، و شاید با این کار از نظر مالی هزینه های کمتری را متقبل شوید، اما مطمئن باشید که از نظر کیفیت و زمان باید بهای سنگین تری را پرداخت نمایید. این روزها تکنولوژی امکان انجام رنج عمده ای از کارها را به ما داده است، اما این مطلب بدان معنا نیست که با بهره گیری از تکنولوژی صرف ما قادر هستیم کلیه ی امور تخصصی را بی عیب و نقص انجام دهیم.
تا زمانیکه دلایل قانع کننده و کافی برای انجام یک چنین کاری ندارید هیچ گاه کار متخصصینی که در بیرون هستند را خودتان انجام ندهید. مطمئن باشید که آنها خیلی بهتر و با کیفیت تر کار را به شما تحویل خواهند داد.
3- اگر هر بار که نیاز به یک "متخصص" پیدا کردید مجبور باشید که به دنبال آنها بروید، شاید این کار برایتان وقت گیر باشد. سعی کنید یک ارتباط مناسب با آنها برقرار کرده، کلیه نیازها و خواست های شرکت را با آنها در میان بگذارید و آنها را به طور کامل توجیه کنید. اگر با آنها قرارداد بلند مدت کاری می بندید هیچ گاه به دنبال پایین ترین قیمت نباشید. نشان دهید که به دنبال یک ارتباط طولانی مدت هستید و از این متخصص انتظار دارید که در وقت شما صرفه جویی کند نه آن را تلف کند.
4- زمانیکه نیاز مکرر به تخصص خاصی دارید، می توانید بر روی خدمه ی شرکت سرمایه گذاری کنید. به این منظور تعدادی از آنها را انتخاب کنید و برای گذراندان دوره های مختلف آموزشی به بیرون از شرکت بفرستید تا در آن رشته ی بخصوص تخصص کامل پیدا کنند. فقط کارمندان با دانش "خیلی خوب" هستند که می توانند پروژه های شما را با کیفیت بالا تحویلتان بدهند. این در حالی است که یک کارمند با سطح معلومات "معمولی" باید پیوسته از سوی افراد متخصص، پشتیبانی و حمایت شود که این امر به نوبه خود خیلی وقت گیر خواهد بود.


کنترل وقفه ها
افرادی که در کارها وقفه ایجاد می کنند، حال به چه صورت تلفنی و چه شخصاً، به هر حال وقت شما را تلف می کنند. نه تنها در طول زمانی که با آنها مشغول بحث هستید وقتتان گرفته می شود، بلکه پس از اتمام ارتباط، مجدداً باید زمانی را صرف کنید تا تمرکز از دست رفته تان را مجدداً بدست آورید.
چند تکنیک مدیریتی منحصر بفرد در مورد چگونگی از بین بردن و اداره ی مقتضی وقفه ها به شرح زیر می باشد:
1- زمانیکه برای قرارهای ملاقات خود برنامه ریزی می کنید (در داخل دفتر) آنها را به صورت گروهی در یک جای برنامه قرار دهید؛ اینطور نباشد که یکی از قرارهای ملاقاتتان صبح، یکی ظهر، و دیگری بعد از ظهر باشد. سعی کنید ویزیت ها پشت سر هم قرار بگیرند. این کار هم برنامه ی شما را منسجم تر می کند و هم به شما اجازه می دهد که با هر کسی به اندازه معین و کاملاً منطقی گفتگو نمایید. به منشی و یا مدیر جلسه وقت رسمی اتمام ملاقات را اعلام کنید و بگویید که تمایلی ندارید در حین جلسه کسی برایتان مزاحمت ایجاد نماید.
2- اگر شما دائماً با تماس های تلفنی گاه و بیگاه و ویزیت های بی موقع بمباران شوید، هر روز زمانی را در نظر بگیرید (زمان سکوت، زمان تمرکز) تا در کمال آرامش بتوانید بر روی پروژه های خاصی که در ذهن دارید کار کنید. کلیه کارکنان را نیز در جریان بگذارید و به آنها بگویید که این زمان برایتان ارزش زیادی دارد و هیچ کس نباید در طول این مدت برایتان مزاحمت ایجاد کند مگر در صورت بروز مسائل اورژانسی.
3- اگر کسی را استخدام کرده اید که پاسخگوی ویزیتورها و تماس های تلفنی باشد به او بگویید که چه کسانی را باید به داخل اتاق شما هدایت نماید و چه افرادی را به خارج راهنمایی کند. هیچ ضرورتی وجود ندارد که همه ی مراجعین را همان زمانی که آنها می خواهند ملاقات کنید. باید در این مورد اعمال قدرت کرده و قرارهای ملاقات خود را اولویت بندی کنید.
4- هر روز زمان معینی را به جوابگویی تماس های تلفنی اختصاص دهید. اگر منشی استخدام کرده اید می توانید او را در جریان قرار دهید که چه زمانی به تماس های تلفنی پاسخ می دهید تا او بتواند طرف مقابل را نیز مطلع سازد.


سایر نکات مهم در زمینه ی مدیریت زمان
1- تنها زمانی به تماسهای تلفنی پاسخ دهید که مطمئن هستید طرف مقابل انتظار برگزاری یک جلسه ی بحث و گفتگوی طولانی تلفنی را ندارد. معمولاً قبل از نهار و یا پیش از اتمام ساعت اداری، زمان مناسبی برای انجام یک چنین کاری به شمار می رود. هنگامیکه با طرف مقابل تماس می گیرید می توانید بگویید: "من متوجه هستم که در حال حاضر برای صرف نهار تشریف می برید، اما می خواستم مطمئن شوم که با شما در مورد ............. صحبت کرده ام."
2- برای قرارهای ملاقات خود یک زمان اتمام قطعی در نظر بگیرید. مسئول جلسه موظف است که این زمان را به کلیه ی حضار اعلام کند. با این روش کلیه شرکت کنندگان در جلسه محدودیت زمانی را در نظر گرفته و برنامه های خود را بر طبق آن تنظیم خواهند کرد. در مورد زمان اتمام جلسه کاملاً جدی باشید تا سایرین نیز متوجه این موضوع بشوند. مطمئن باشید که آنها هم مباحث مورد نظر خود را در همین بازه ی زمانی که شما در اختیارشان قرار داده اید، مطرح خواهند کرد .

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

خود نوسازی سازمان
change management

دکتر قربانعلي سليمی - ناهيد نادری

 

 

چکيده
خودنوسازي مفهومي است که مديريت فرايند تغيير را به ذهن متبادر مي کند. اين مفهوم قابليت هاي درک و شناسايي مسائل تازه، تبيين اهداف کلي، ارائه راه حل هاي گوناگون و اجراي راه حل انتخابي را افزايش مي دهد. سازمان هاي خود نوساز داراي سه مشخصه عمده هستند: وجود فرهنگ حمايت کننده از تغيير ، تدوين مقررات در جهت تغيير و وقت شناسي در حل مسائل. مفهوم خود نوسازي محور تفاوت توسعه سازماني و بهبود سازماني است. در توسعه سازماني است که به دنبال اصلاح و تغيير رفتار کارکنان، خود نوسازي نيز تشويق مي شود. به منظور طراحي و اجراي تغيير سه جهت گيري راهبردي عمده وجود دارد: 1) راهبردهاي عقلايي تجربي 2) اقتداري- اجباري 3) هنجاري بازآموزي. خود نوسازي را مي توان در طي 10 مرحله خلاصه کرد که شامل : تعيين طرح، اجرا، استمرار، حفظ روحيه، نظم دهي پديده ها، پايان دادن به وضعيت موجود، بازسازي، انتقال ، خود نوسازي و کسب تجربه است.


مقدمه
اداره چرخه تغيير، يک فرايند خود نوسازي است . اولين بار مفهوم خود نوسازي سازمان توسط ليکرت (1961). به‌طور جامع توصيف شد. ليپيت ( 1969) شيوه سنجيده اي از فرآيندهاي نوسازي را تشريح و خاطر نشان کرد که هر سازماني مانند انسان داراي چرخه زندگي است که از زمان کودکي آغاز مي شود و تا پايان دوران پيري ادامه مي يابد و در هر دوره نيازهاي نوسازي متفاوتي را طلب مي کند. کريم نيا (‌2001) معتقد است نبايد خودنوسازي را با خود سازماندهي يکي دانست. خودنوسازي پديده اي است که تنها در دنياي موجودات زنده قابل رويت است، در صورتي که خود سازماندهي ايجاد نظمي است در بي نظمي و در بهم ريختگي در تمام موجودات اعم از زنده و غير زنده.
خود نوسازي شرکتها و موسسات به عنوان يک موضوع با اهميت در مديريت استراتژيک مطرح است، زيرا يک عنصر اساسي در توانمندسازي سازمانها جهت بقا و ادامه رقابتها در هر زمان محسوب مي شود. برنامه ريزي براي خود نوسازي يک نياز هميشگي هر سازماني است و چالش دائمي آن خواهد بود تا ازطريق آن بتواند تغييرات را بپذيرد، ابهام و پيچيدگيها را تحمل کند، نوآور و انعطاف پذير باشد. (‌لايلز و همکاران، 1992) هر سازماني که از انعطاف پذيري برخوردار نباشد تأثير منفي را در خود نوسازي سازمان برجاي خواهد ديد. (دي تا و ريچارد هاري، 2005) خود نوسازي موجبات اعتماد به نفس و مولد بودن افراد در سازمان را فراهم مي سازد. مولد بودن توسط هاردين ( 1992) به عنوان فرآيندي تعريف شده است که از طريق آن ما مي آموزيم که از علائق و آرزوهايمان پيروي کنيم و تغيير را پياده کنيم. به زعم وي مولد بودن به ما کمک مي کند که خطرات خودشيفتگي و رکود را از خود دور کنيم، زيرا ياد مي گيريم به شيوه هايي جديد که افق ديد ما را توسعه مي دهد حيات خود را دنبال کنيم. گودلد ( 1975) معتقد است فرايند خود نوسازي شايستگيهاي زير را افزايش مي دهد:
1) درک و شناسايي مسائل تازه.
2) تبيين اهداف کلي، ويژه و اولويتها.
3) يافتن راه حلهاي گوناگون.
4) به مرحله اجرا گذاشتن راه حل انتخابي

رامي (1998) بيان مي کند که مجموعه مهارتهاي رهبري استراتژيک شامل رهبري فردي، رهبري عمومي و رهبري سازماني است و يکي از عناصر مهم در رهبري فردي، خود نوسازي است. از نظر وي هر رهبري براي خود نوسازي لازم است سوالات زير را مد نظر قرار دهد:
1) چه تغييرات مثبتي مسير را براي حفظ سلامت وي در فرآيند خود نوسازي هموار مي سازند؟ چگونه بايد از اين سلامتي که در برقراري روابط با محيط موثر است مراقبت کرد؟ چگونه شرايط فيزيکي موجود روي عملکرد کاري او تأثير مي‌گذارند؟
2) چه فعاليتهايي مي توانند به توسعه درک ايشان ازدنياي اطراف کمک کنند؟ او بايد چه مهارتها و دانشهايي را در خود ارتقا دهد؟ چگونه مي توان شوق کسب اين نوع دانش را برانگيخت؟
3) چگونه مي توان آرامش را در فرايند خود نوسازي برقرار کرد؟ آيا به قدر کافي در حين خود نوسازي حس آرامش وجود دارد؟
4) آيا اولويتهاي وي در شيوه زندگي او انعکاس خواهد يافت؟
در تصميم گيري اينکه آيا نيازي براي تغيير يا انتقال وجوددارد يا نه، بايد به موارد زير نيز توجه کرد: اگر اين مسير تغيير را ادامه بدهيم چه اتفاقي خواهد افتاد؟ آيا اين همان چيزي است که ما واقعاً آن را براي خودمان مي خواهيم؟ آيا آمادگي لازم براي پذيرفتن پيامدهاي آن چيزي را که هم براي خودم و هم براي ديگران انتخاب کرده ايم را داريم؟ (هاردين، 1992).


ويژگيهاي سازمان خود نوساز
زالتمن و همکاران وي (1977) معتقدند سازمانهاي خود نوساز داراي ويژگيهاي زير هستند.
1) وجود فرهنگ حمايت کننده از انطباق پذيري و پاسخگو به تغييرات.
2) تدوين مقررات سنجيده اي که از طريق آن کارکنان در فرايندهاي مسئله گشايي منظم، مشارکت جويانه ودقيق درگير شوند.
3) چنين سازماني تنها به منابع انرژي و ايده هاي داخلي خود براي حل مسئله اتکا نمي‌کند. بلکه مي داند چه وقت، چه موقع و چگونه از منابع و ايده هاي مناسب براي حل مسئله خود استفاده کند.


خود نوسازي و توسعه سازماني
مفهوم خود نوسازي محور تفاوت ميان توسعه سازماني و بهبود سازماني است (‌آونز، 2004). توسعه سازماني اين عقيده را که تحليل تدريجي سازمان امري اجتناب ناپذير است، رد مي کند. اگر بخواهيم مسئله را با ديد مثبت مورد توجه قرار دهيم، پي خواهيم برد که سازمان قادر است خصوصيات خود نوسازي را توسعه داده، توان خود را افزايش دهد، با تغيير سازگار شود و رسيدن به اهداف را سرعت بخشد. مفهوم خود نوسازي، سازمان را به عنوان نظامي که دستخوش حوادث اضطراري و فشارآور شده و به بن‌بست رسيده است، نمي بيند، بلکه به سازمان به عنوان نظامي مي نگرد که قادر است روي محيط خود تأثير فزاينده اي بگذارد و با بالا بردن توان خود با شرايط جديد سازگاري حاصل کند و مشکلات جديد را در طول زمان حل نمايد. شايد نکته مهمتر آن باشد که سازمان با افزايش توانايي خود، هدف مداري و جهت گيري خود را توسعه مي دهد. اين ديدگاه نظام پرتحرکي است که سرشار از نشاط، خلاقيت و حيات است.
مفهوم توسعه سازماني حاکي از آن است که در نظام سازماني بايد چنان شرايط، مهارتها و فرايندها و به طور کلي فرهنگي حاکم شود که توسعه مستمر سازمان را در طول زمان تضمين کند. اين اصطلاح به تکنيک هايي که موجب بالا بردن توانايي خود نوگرايي سازمان مي شود اطلاق مي‌شود. بهبود سازماني از منظر ديدگاه درون به برون و يا واکنشي قابل بررسي است. در اين ديدگاه سازمان به بررسي پيامدهاي ناشي از وضع موجود مي پردازد و به آنچه که در سازمان اجرا مي شود و نياز به ترميم و اصلاح دارد توجه مي کند. در صورتي که در توسعه سازماني پيامدهاي ناشي از وضع مطلوب مورد بررسي قرار مي گيرد، اين نوع نگرش، يک ديدگاه برون به درون يا فراکنشي را تداعي مي کند. بنابراين در توسعه سازماني به جاي پاسخهاي ترميمي، طيفها و پاسخهاي جديد براي حال و آينده مطرح مي شود. توسعه سازماني به دنبال آن است که با آموزش کارکنان نسبت به اصلاح و تغيير رفتار آنان در مسيرهاي شغلي مهم، خود نوسازي را تشويق کند. از اين رو يکي از ويژگيهاي توسعه سازماني، در نظر گرفتن تغيير برنامه ريزي شده است که بايد طرح آن از نظر جامعه مورد نظر، تنظيم برنامه زماني، تخصيص منابع لازم براي اجرا، در نظر گرفتن شرايط خاص سازمان به طور کامل مورد بررسي قرار گيرد و مشخص شود.
بنابراين توسعه سازماني نه تنها يک پاسخ به تغييراست، بلکه يک گرايش راهبردي تغيير اعتقادات، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمان دهي است تا آنجا که مي تواند با تکنولوژي جديد وچالشهاي نو بهتر سازگار شود. (بنيس، 1969)
تلاشهاي توسعه سازماني بايد به صورت دراز مدت در نظر گرفته شود ومفهوم خود نوسازي را ارائه کند و فرايند را قادر سازد که ابتدا به مسائل ظاهراً سطحي و سپس به مسائل محوري بپردازد. بدين ترتيب توسعه سازماني يک عمل ضربتي نيست که پاره اي از بحرانهاي محدود و نامعين را التيام بخشد و سپس به پايان برسد.


راهبردهاي خود نوسازي
رابرت چن (1967) معتقد است که به منظور طراحي و اجراي تغيير سه جهت گيري راهبردي عمده وجود دارد:
1) راهبردهاي عقلايي تجربي : برپايه اين مفهوم استوار است که تغيير مي‌تواند از طريق مدل توليد و مصرف دانش
(kpu) و مدل تحقيق، توسعه، اشاعه و پذيرش (RDDA) که به کشف و اختراع نظام مدار ايده هاي بهتر، در دسترس تر و مطلوبتر براي سازمان منجر مي شود، توسعه يابد. طرفداران اين راهبرد اغلب از مشکلاتي که در فرايند ايجاد فعاليتهاي جديد در سازمان پيش مي آيد نگران هستند. نمونه اي از اين مشکلات به شرح زير است:
الف) بي توجهي به ايده هاي جديد.
ب) مقاومت در برابر ايده هاي جديد.
ج) تغيير شکل ايده يا فعاليت جديد به نحوي که زمان اجراي آن به طور قابل ملاحظه اي تغيير کند.
2) راهبردهاي اقتداري اجباري : که بر پايه استفاده از تهديد و مجازات جهت وادار کردن سازمان به تغييراستوار است. در اين مورد بايد توجه داشت که رضايت در تصميم گيري سازماني بديهي است و به معناي اتخاذ پاسخهاي عملي براي خواسته‌ها است. اما نبايد هنگامي که تقاضاهاي ضد و نقيض مطرح است در صدد بود که پاسخهاي کاملاً موثري دريافت داشت.
3) راهبردهاي هنجاري بازآموزي : برپايه اين ايده استوار است که با اصلاح تواناييهاي مسئله گشايي سازمانها، مي توان در آنها تغيير ايجاد کرد. اين امر مستلزم تغيير هنجارهاي سازمان از هنجارهايي است که معمولا ًدر سازمانهاي سلسله مراتبي يافت مي شود و بايد با هنجارهاي خلاق و مسئله گشا جايگزين شود. اين فرايند به فرايند خود نوگرايي سازماني تعبير مي‌شود. تکنيک ها و فرايندهاي ايجاد خود نوگرايي سازماني بر توسعه مهارتهاي روز افزون اعضاي سازمان در مطالعه و تشخيص نظام‌دار مسائل سازماني و يا رفع مشکلات آنها متمرکز است.
از نظر هودسون ( 1991) اداره چرخه تغيير (خود نوسازي) با در نظر گرفتن مهارتهاي زير در غالب 10 مرحله قابل اجراست:
1) تعيين طرح يا برنامه خود نوسازي : طرح يک پايگاهي جهت به ظهور رساندن ديدگاه است.
2) اجراي طرح: که مستلزم تعهد فردي و سازماني و در نظر گرفتن رسالت سازماني است.
3) استمرار و تداوم در اجراي طرح: تداوم، مستلزم داشتن هنر حفظ ساختار حياتي موفقيت آميز است و دانستن اينکه چطور بينش قوي خود رادرهنگام اجراي طرح حفظ کنيم.
4) حفظ روحيه در هنگام برخورد با ناکامي: که نيازمند انطباق با کاستيها، احساسات منفي در ساختار فعلي است که به طور فزاينده اي براي فرد و سازمان مضر هستند.
5) نظم دهي پديده ها: معين کنيد چه چيزي حفظ شود، حذف شود، تغيير کند و يا چه چيزي اضافه شود
6) توان تغيير دادن ساختار موجود : مستلزم توانايي جداشدن از ساختار قبلي با رعايت جوانب حق شناسي نسبت به گذشته سازمان است که مي تواند شما را براي در نظر گرفتن اولويتهاي بعدي رها و آزاد سازد.
7) توانايي بازسازي : اين عمل مي تواند مورد استفاده قرار بگيرد، در صورتي که ساختار فعلي( در سازمان و فرد) بتواند از طريق تغييرات بسيار ويژه بهبود يابد.
8) انتقال و استحاله: انتقال به درون يک ساختار حياتي جديد، نياز به هماهنگي قبلي دارد که در طي آن ارزشهاي اساسي آشکار مي شود و از ساختار ايستا رهايي مي يابيم.
9) خود نوسازي : اين مرحله شامل يک تجديد حيات ، اعتماد به نفس، ارزيابي جديد از موضوعات اصلي و اعتقادات و تقويت اميدواري و تحقق اهداف است.
10) توانايي کسب تجربه : خلاقيت، يادگيري، خطر پذيري و تعاملات حسي از مقصد را تقويت مي کند و توانايي خلق ساختار جديدي را بالا مي برد.

استيونز (1991) جهت رضايت از زندگي فردي و سازماني که از پيامدهاي خود نوسازي است به سه استراتژي مهم اشاره مي کند:
1) تجزيه تحليل شرايط جاري : عواملي چون در نظر گرفتن انتظارات متغير، حوادث پيش بيني شده يا نشده، انتظارات ديگران، بحرانهايي که در اواسط کار پيش مي آيد، شرايط و موقعيتهاي ديگران که شرايط جاري را تحت تأثير قرار مي دهند را شامل مي شود.
2) در نظر گرفتن شيوه هايي جهت از بين بردن نارضايتيها و ناکارآمديها: جهت اخذ هر شيوه اي لازم است ريسک پذيري، فشارها، اهداف، ارزيابيهاي مالي و درآمدي، فرصتها و تجهيزات کاري در نظر گرفته شود.
3) تعيين شود که چه کاري انجام خواهد شد. شيوه هاي خود ارزيابي، تکوين اهداف، جمع آوري اطلاعات و تصميم گيري به کارگرفته شود.


اقدامات عملي براي تضمين سلامتي سيستم خود نوسازی
1) ترس را در سازمان خود از بين ببريد: برخي کارها ممکن است به نتيجه نرسد. اگر هراس در سازمان وجود داشته باشد هيچ کس به خود نوسازي نخواهد پرداخت.
2) خود نوسازي را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملکرد افراد مطرح کنيد.
3) براي درک اعضا از آن و درک نقش خود در آن فرآيند خود نوسازي را مستند سازي کنيد.
4) تيم هاي خود نوسازي را در سازمان تشکيل دهيد و آنها را به ابزارها و چارچوبهاي کاري مشخص مجهز کنيد.
5) اطمينان حاصل کنيد تمامي اعضاي سازمان، استراتژي کلي سازمان را درک کرده‌اند و همچنين کليه تلاشهاي خود نوسازي در راستاي استراتژي کلي سازمان است.


 
نتيجه گيری
اگر سازمانها به خود واگذار شوند، عموماً روي ثبات تأکيد مي ورزند و در مقابل تغيير مقاومت مي کنند. بنابراين بايد آنها را به تغيير واداشت. خودنوسازي مفهومي است که رابطه نزديک با تحول و تغيير دارد. سازمانهاي نوگرا عمدتاً با سه مؤلفه 1 - وجود فرهنگ حمايت کننده از تغيير، 2 - سوق افراد به سمت مشارکت‌جويي در فرايندهاي مسئله گشايي و 3 - مديريت زمان، قابل تفکيک اند. خودنوسازي سازمان براين ادعاست که تغيير موثر را نمي توان بر سازمانها تحميل کرد. بلکه بايد توان و شايستگي دروني را براي حل مستمر مسائل در آنها بهبود بخشيد و توسعه داد.
برنامه ريزي براي انتقال به يک ساختار جديد هم در افراد و هم در سازمان نيازمند آن است که به کاري که از نو شروع کرده ايم از طريق يادگيري جديد و کشف اولويتها متعهد شويم، چيزي را که نمي خواهيم رها کنيم، يک جا نايستيم و به سمت و سوي تعهدات جديد گام برداريم و به کار خود ادامه دهيم. بنابراين متعهد شدن ، رها سازي خود ، از جاي خود حرکت کردن و ادامه دادن از عوامل مهم و ضروري براي خود نوسازي است.


------------------------------------
منابع
1) Likert, Rensis . " New Patterns of Management". New York: McGraw Hill Book Company, 1961.work life counseling, 1991. (ED 341817).
2) Lippitt. Gordon L. "Organizational Renewal: Achieving viability in a changing world" New York : Appleton- Canlury- crofts, 1969.
3) کريم نيا، مسعود. برخي قوانين کلي اولوسيون - تئوري شناخت. (2001) آدرس اينترنتي www. Iran-emrooze. de
4) Lyles, Marjorie, A . Near, Janetp. ENZ Cothy A. " A Simulation For teaching skills Relating to Organizational " 1992( http://proquest. Umi. Com).
5) Datta, Avimanyn. Sukumar Ray chaudnuri. " Modeling the Effect of Rigidity in ORganizationl Structure on Organizational self Renewal and Knowledge Diffusion
( 2005). http:// econwpa . wustl . edu/
6) Hardin,P. P Waht Are you Doing with the Rest of Your life? San Rafael , CA : New world Library , may 1992.

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

هوش فرهنگی؛ نياز مديران در قرن تنوع

مرجان فياضي- هدی جان نثار احمدی

 

 

 

چکيده
در ميان مهارتهاي مورد نياز قرن 21 ، توانايي تطبيق مستمر با افرادي از فرهنگهاي مختلف و توانايي اداره ارتباطات بين فرهنگي حائز اهميت است. محيط کار جهاني، نياز به افرادي دارد که به فرهنگهاي مختلف آشنا باشند و بتوانند با افراد ساير فرهنگها ارتباط مناسب برقرار کنند. براي اين منظور، افراد نياز به هوش فرهنگي دارند. توانايي فرد براي تطبيق با ارزشها، سنتها و آداب و رسوم متفاوت از آنچه به آنها عادت کرده است و کار کردن در يک محيط متفاوت فرهنگي، معرف هوش فرهنگي است. هوش فرهنگي، منبع بالقوه اي براي ايجاد مزيت رقابتي است.


مقدمه
محيطهاي کاري در سرتاسر جهان بسيار متنوع شده اند و اين امر به خصوص درباره کشورهاي توسعه يافته بيشتر صدق مي کند. در کنار تغييرات علوم و فناوري و انتقال دانش، فرايندهاي طراحي، توليد و توزيع در قرن حاضر نهايت تنوع را پيدا کرده اند.مثلاً طراحي محصول ممکن است در آلمان، تامين مالي از ژاپن، هدايت برنامه ها توسط ايالات متحده، کارهاي دفتري در بلغارستان، کار توليدي در چين و توزيع ممکن است در سرتاسر جهان صورت بگيرد. در نتيجه مديران با محيطهاي داخلي و خارجي بسيار متنوعي در سازمانهاي خود روبه رو هستند(1).
تنوع در اين مقوله عبارت است از جذب افرادي با سوابق و زمينه هاي مختلف، داراي توقعات و انتظارات گوناگون و بهره گيري از تواناييها و استعدادهاي آنها براي افزايش سودآوري و قدرت رقابت شرکت. تنوع حيطه هاي مختلفي را در بر مي گيرد: نژاد، قوميت، جنسيت، رنگ پوست، مذهب و فرهنگ. ويژگيهاي فرهنگ (CULTURE) را براساس حروف تشکيل دهنده آن به صورت زير تعريف کرده اند:
C : فرهنگ فراگير است. هر شخص، سازمان، سرزمين و کشوري يک فرهنگ دارد.
U: شناخت عقايد، ارزشها و ادراکات فرهنگ ديگران براي موفقيت الزامي است.
L : يادگيري ميراثهاي فرهنگي گوناگون، الهام بخش و توانمندکننده است.
T : کارهاي تيمي در سطح جهاني بدون توجه به فرهنگ اعضا غير ممکن است.
U : برنامه ريزي فرهنگي از طريق شناخت عقايد يکديگر آسانتر مي شود.
R : تفاهم و سازگاري با شناخت فرهنگ خود و پذيرش نقطه نظرات و سبک و روش ديگران شروع مي شود.
E : به منظور رشد و نوآوري، استفاده از تنوع فرهنگي لازم است.
تنوع فرهنگي از جمله مسائل عمده اي است که مديران حاضر با آن مواجه هستند. متأسفانه بيشتر مديران به تفاوتهاي فرهنگي به عنوان منبع و عامل موثر در ايجاد برتري رقابتي بها نمي دهند و با اين توصيف که تفاوت فرهنگي مسئله مهمي نيست؛ ما همگي انسان هستيم و تنها عامل سوء تفاهم ميان ما اختلاف زبان است؛ اگر بر تفاوتها تمرکز کنيم از هدف دور مي مانيم و ... از فکر کردن به تفاوتهاي فرهنگي و مهارتهاي مورد نياز براي اداره آن طفره مي روند. در حالي که تنوع فرهنگي داراي مزاياي بسياري از جمله موارد زير است:
_ از جنبه بازاريابي: توانايي شرکت و افراد را در تأمين و پاسخ به اولويتهاي فرهنگي بازارهاي محلي افزايش مي دهد.
_ از جنبه کسب منابع: توانايي شرکت را در جذب نيروهايي با زمينه هاي فکري مختلف بالا مي برد.
_ از حيث هزينه ها: هزينه ناشي از ريزش مديران غير بومي را کاهش مي دهد.
_ از حيث حل مسئله: با بهره گيري از تنوع ديدگاهها، تصميم گيريهاي بهتر و جامعتري گرفته مي شود.
_ از حيث خلاقيت: از طريق تنوع در ديدگاهها و به دليل تأکيد کمتر بر ضرورت هماهنگي و يکسان سازي عقايد، خلاقيت تقويت مي شود.
_ از حيث انعطاف پذيري نظامها: انعطاف پذيري و قدرت تحمل و پاسخگويي سيستم به تقاضاهاي متعدد پويايي محيط کنوني را افزايش مي دهد (2).
به دليل تنوع گسترده محيطهاي کاري، مديريت موثر سازمانها و منابع انساني با چالشهاي فراواني روبه رو شده است. سازمانها با کوچک سازي و مهندسي مجدد به دنبال رقابت در بازار جهاني هستند ضمن اينکه انفجار اطلاعات و توسعه فناوري نيز براي آنها چالش برانگيز شده است. در اين ميان بهبود روابط در عرصه تجاري، افزايش سهم بازار و مطرح شدن به عنوان يک مدير موفق نيز جز دغدغه هاي مديران امروز است. به راستي مديران براي موفقيت در چنين محيطي به چه فاکتورهايي نياز دارند؟(3)

هوش فرهنگي چيست؟
 

به راستي چه مديراني موفق هستند؟ چرا برخي مديران علي رغم برخورداري از ضريب هوشي بالا، در کار خود شکستهاي فاحشي را تجربه مي کنند؟ چگونه است که برخي مديران در محيطهاي بيگانه خوب عمل مي کنند و برخي ديگر مي لغزند؟ آيا بجز ضريب هوشي عوامل ديگري در موفقيت افراد و سازمانها تأثير دارد؟
گلمن( Goleman ) در مورد تأثير ضريب هوشي معتقد است که بهره هوشي تعيين کننده پيشرفتهاي علمي و موفقيتهاي حرفه اي است ولي سهم آن در موفقيت تنها حدود20 درصد است. تلاش براي شناسايي ساير عوامل موثر بر موفقيت حرفه اي موجب ورود واژه هاي هوش عاطفي و هوش فرهنگي به ادبيات مديريت شد؛ هرچند هنوز کسي به طور دقيق نمي تواند بگويد سهم هوش عاطفي و فرهنگي در پيشرفت افراد چقدر است(9).
مفهوم هوش عاطفي دربرگيرنده مجموعه گسترده اي از مهارتها و استعدادهاي فردي است که معمولاً به مهارتهاي درون فردي و بين فردي اشاره دارد و به طور کلي توانايي درک و فهم چگونگي بروز يا کنترل عواطف و احساسات است. هوش عاطفي عاملي است که موجب مي شود تا خلاقانه فکر کنيم و عواطف و احساسات خود را براي حل مسائل به کار گيريم. بر اين اساس شخصي که داراي هوش عاطفي بالاست در چهار زمينه شناسايي، به کارگيري، درک و کنترل احساسات استعداد و مهارت دارد (4).
هوش فرهنگي، توانايي افراد براي رشد شخصي از طريق تداوم يادگيري و شناخت بهتر ميراثهاي فرهنگي ، آداب و رسوم و ارزشهاي گوناگون و رفتار موثر با افرادي با پيشينه فرهنگي و ادراک متفاوت است. ارلي و آنگ ( Earley & Ang- 2004 ) هوش فرهنگي را به عنوان قابليت فرد براي سازگاري موثر با قالبهاي نوين فرهنگي تعريف مي کنند و ساختار هوش فرهنگي را به انواع ديگر هوش از جمله هوش عاطفي و اجتماعي مربوط مي دانند(7).
هوش فرهنگي دامنه جديدي از هوش است که ارتباط بسيار زيادي با محيطهاي کاري متنوع دارد. برخي از جنبه هاي فرهنگ را به راحتي مي توان ديد. عوامل آشکاري مثل هنر، موسيقي و سبک رفتاري از اين جمله اند. اما بيشتر بخشهاي چالش برانگيز فرهنگ، پنهان است. عقايد، ارزشها، انتظارات، نگرشها و مفروضات عناصري از فرهنگ هستند که ديده نمي شوند اما بر رفتار افراد موثرند. هوش فرهنگي به افراد اجازه مي دهد تا تشخيص دهند ديگران چگونه فکر مي کنند و چگونه به الگوهاي رفتاري پاسخ مي دهند، در نتيجه موانع ارتباطي بين فرهنگي را کاهش و به افراد قدرت مديريت تنوع فرهنگي مي دهد(5).
در محيطهاي کاري متنوع قرن حاضر، لازم است استرس هاي ناشي از شوک فرهنگي و اختلالات و پيامدهاي ناشي از تعارضات فرهنگي به نحو مطلوب اداره شود. براي اين منظور به سازگاري و تعديل موثر فرهنگها نياز است. مطرح شدن هوش فرهنگي به عنوان يک مفهوم کليدي در مديريت اقتصاد جهاني به دليل پاسخگويي به سئوالات زير بوده است:
_ چگونه مديران مي توانند تواناييهاي خود را در تطبيق موثر با فرهنگهاي مختلف بهبود بخشند؟
_ چرا برخي افراد داراي توان بالقوه اي براي رويارويي با چالشهاي کاري در محيطهايي با فرهنگ متفاوت هستند؟
_ افراد چگونه مي توانند در محيطهاي کاري متنوع از نظر فرهنگي در کشور خود يا بيگانه- به حداکثر بهره وري دست يابند؟
_ سازمانها چگونه مي توانند خود را براي انجام وظيفه در سرتاسر جهان آماده و تجهيز کنند؟
_ سازمانها چگونه مي توانند عملکردهاي فردي و گروهي خود را در محيطي با تنوع فرهنگي بهينه سازند؟
در هر حال در دنيايي که عبور از مرزها کاري عادي و ساده شده است، داشتن هوش فرهنگي يک نياز حياتي براي همه مديران و کارکنان است. مديران موفق رمز برخورد با فرهنگهاي گوناگون ملي، فراملي و سازماني را به خوبي مي آموزند و از آموزه هاي خود نهايت استفاده را مي برند(6).


عناصر هوش فرهنگي
هوش فرهنگي به عنوان توانايي فرد براي تطبيق با فرهنگهاي جديد تعريف مي شود. محققان معتقدند هوش فرهنگي در راستاي هوش عاطفي و اجتماعي است. هوش عاطفي فرض مي کند که افراد با فرهنگ خود آشنا هستند بنابراين براي تعامل با ديگران از روشهاي فرهنگي خود استفاده مي کنند. هوش فرهنگي جايي خودش را نشان مي دهد که هوش عاطفي ناتوان است يعني در جايي که با افرادي در محيطهاي ناآشنا سروکار داريم. هوش فرهنگي سه بخش و عنصر اساسي دارد: عنصر شناختي، عنصر رواني و انگيزشي و عنصر فيزيکي و رفتاري.
- عنصر شناختي ( ذهن) به مهارتهاي تفکر عمومي اشاره دارد که افراد به منظور شناخت چگونگي و چرايي فعاليت در محيطهاي جديد از آن استفاده مي کنند. اين شناخت علاوه بر عقايد و ارزشهاي افراد، روشها و رويه هايي را که ديگران براي انجام کار استفاده مي کنند را نيز در بر مي گيرد. براي بسياري از مردم يافتن روزنه اي به فرهنگهاي بيگانه دشوار است؛ اما فردي که از جنبه ذهني و شناختي داراي هوش فرهنگي نيرومندي باشد، مفاهيم مشترک را زود پيدا مي کند. شناخت تفاوتهاي فرهنگي ممکن است پرسيدن سئوالي درباره عوامل برانگيزاننده افراد در فرهنگهاي گوناگون باشد. يادگيري مفاهيم فرهنگ ديگران به درک و شناخت رفتارهاي آنان کمک مي کند.
- عنصر رواني و انگيزشي ( قلب- دل) به افراد کمک مي کند در مقابل موانع پايدار باشند تا بتوانند خود را با فرهنگ ديگران سازگار سازند. اين بخش ممکن است مشکلترين يا مبهمترين جزء هوش فرهنگي باشد. ورود به دنياي فرهنگ بيگانه مستلزم غلبه بر يکسري موانع خاص است. داشتن انگيزه و پشتکار و باور قوي در اين راه بسيار موثر است. فرهنگها در بسياري از موارد با همديگر متفاوت هستند. به عنوان مثال شيوه دست دادن و نشستن در ملاقاتهاي کاري از کشوري به کشور ديگر تفاوت دارد. ناديده گرفتن اين تفاوتها به مخدوش شدن ارتباطات منجر مي شود.گاهي اوقات تعامل افرادي با فرهنگهاي متفاوت مثل نزديک شدن دو آهن‌ربا با قطبهاي يکسان است. بدون داشتن انگيزه کافي، هوش فرهنگي بي مفهوم است. اين عنصر توانايي همدل شدن را مدنظر قرار مي دهد. تمايل به برقراري ارتباط و استمرار در راه رسيدن به هدف، بزرگترين شکافهاي فرهنگي را پوشش مي دهد.
- عنصر فيزيکي و رفتاري ( جسم) هوش فرهنگي به توانايي فرد براي انجام واکنش مناسب اشاره دارد. رفتار و سلوک فرد بايد نشان دهد که به فرهنگ طرف مقابل علاقه دارد و سعي مي کند مولفه هاي فرهنگي آنها را بپذيرد و به آن احترام بگذارد. بسياري از تفاوتهاي فرهنگي، توسط اعمال فيزيکي قابل مشاهده و انعکاس است. شناخت و انگيزه بدون انجام يک واکنش موثر و مناسب ارزش خود را از دست مي دهند به همين دليل، هوش فرهنگي بايد دربرگيرنده تواناييها و مهارتهاي لازم براي نشان دادن واکنش مناسب با آن فرهنگ باشد(8 و 9).


استفاده از هوش فرهنگي
امروزه اکثر سازمانها و افراد، هوش فرهنگي را يک مزيت رقابتي و قابليت استراتژيک مي دانند. در محيط و بازار جهاني، هوش فرهنگي اهرم مورد نياز رهبران و مديران تلقي مي شود. سازمانها و مديراني که ارزش استراتژيک هوش فرهنگي را درک کنند، مي توانند از تفاوتها و تنوع فرهنگي در جهت ايجاد مزيت رقابتي و برتري در بازار جهاني استفاده کنند. هوش فرهنگي به منزله چسبي است که مي تواند در محيط متنوع، انسجام و هماهنگي ايجاد کند. افراد داراي هوش فرهنگي بالا، قادرند اثر قابل توجهي بر استراتژي هاي بازاريابي و توسعه محصول براي گروههاي مشتريان در کشورهاي مختلف داشته باشند. اين افراد جز داراييهاي ارزشمند سازمان هستند و به خصوص در زمان بحران ارزش خود را بيشتر نمايان مي سازند(6).
خوشبختانه برخلاف ساير جنبه هاي شخصيت انساني، هوش فرهنگي کساني که رواني سالم دارند و از نظر حرفه‌اي و شغلي توانمند هستند، قابل پرورش و توسعه است. موارد زير در توسعه مهارتهاي هوش فرهنگي موثر است:
_ با به کارگيري ديدگاه مثبت نسبت به تفاوتهاي فرهنگي، ابعاد فرهنگي سازمان و کارکنان خود را بشناسيد.
_ با استفاده از روشهاي مختلف نظير مشاهده، پرسش و تفسير نسبت به تجزيه و تحليل سطوح مختلف فرهنگي افراد سازمان اقدام کنيد.
_ تنوع فرهنگي را بپذيريد و در خود آمادگي رويارويي با فرهنگهاي مختلف را ايجاد کنيد.
_ با توجه به ميزان آشنايي با هر فرهنگ، از استراتژي هاي خاص آن براي تعامل استفاده کنيد.
_ با نگرانيهايي همچون ترس از دست دادن هويت و خودمختاري فردي، درمورد خود وکارکنانتان مقابله کنيد. افراد سازمان بايد احساس کنند که براي آنها و فرهنگشان ارزش قائليد.
_ در مورد توانمنديهاي هوش فرهنگي هر کجا احساس ضعف مي کنيد آموزش ببينيد.
_ چنانچه انگيزه کافي در کسب و توسعه مهارتهاي هوش فرهنگي نداريد، در خود اين انگيزه را پرورش دهيد.
_ از افراد پيرامون خود که تجارب موفقي در محيطهاي کاري متنوع دارند کمک بگيريد.
_ فراموش نکنيد هوش فرهنگي لازمه بقا در محيط رقابتي است. از اين عنصر کليدي غافل نشويد(6و8)


--------------------------------------
منابع و ماخذ
1- Ferdman, Bernardo(2002),Cultural identity and Diversity in organizations, New york: Wiley,p 37-38
2- Lipp, G. Douglas, Clarke, Clifford H(2003),Managing culture, http://webnf2.epnet.com/fulltext.asp
3- Organizational culture, http://www.mapnp.org/
4- Bliss, Samuel E, The Affect of Emotional Iintelligence on a Modern organizational Leaders Ability to Make Effective Decisions, http://www.findarticles.com/
5- Cultural Intelligence(CQ)- The key to leveraging the power of Diversity, http://www.mba4success.com/research
6- Tan, Joo-seng(November/December2004) Cultural Intelligence and the Global Economy, LIA, vol24, numbers 5, pp19-21
7- Harris, Michael M, Lievence, Filip(2004)Selecting Employees for Global Assignment: Can Assessment center Measur cultural Intelligence?http://www.findarticles.com
8- Earley, P.Christopher, Mosakowski,Elaine(October 2004) Cultural Intelligence,Harvard business Review, pp139-146
9- "CQ" Cultural Intelligence Another Aspect of Emotional Intelligence(2004)
http://www/.
-10 نوري؛ اصغر، مقايسه تاثير هوش علمي و هوش عاطفي بر شخصيت، فصلنامه آموزه، شماره 18، ص73

 

مقاله      
   

 

 

جنگ روانى چیست؟

 

 

بحث مقوله جنگ روانى یا به عقیده برخى جنگ نرم این روزها بیشتر از گذشته در محافل رسانه اى و سیاسى كشور مطرح است، اما به راستى حقیقت جنگ روانى چیست؟ چه كسانى و با چه اهدافى به دنبال تحقق آن هستند و به آتش آن دامن مى زنند و سرانجام این كه تاریخچه این مسأله به چه زمانى بازمى گردد.
این ها سؤالاتى است كه این نوشتار با توجه به برخى تحولات سیاسى روز كوشیده پاسخ آن ها را بیابد


جنگى به قدمت تاریخ بشر
به اعتقاد مورخان سیاسى، عملیات روانى سابقه اى به قدمت تاریخ انسانیت دارد. از این حیث كمتر برهه اى از تاریخ حیات سیاسى و نظامى بشر را مى توان یافت كه فارغ از این عنصر باشد. محققان زیادى در پى یافتن قدیم ترین نمونه هاى استفاده از جنگ روانى بوده اند. در این باره پل لاین بارگر سابقه استفاده از جنگ روانى را به جنگ كیدئون با مادها نسبت مى دهد. در این جنگ كیدئون برخلاف رسوم نظامى زمان خود كه هر دسته 3 نفره یك مشعل داشتند، به هر یك از سپاهیان مشعلى داد و این توهم را در ذهن دشمن ایجاد كرد كه شمار افرادش، 3 برابر میزان واقعى است، در نتیجه توانست بدون هیچ درگیرى به پیروزى دست یابد.
از این زمان به بعد، كم كم این باور به وجود آمد كه جنگ دست كم در دو زمینه رخ مى دهد؛ میدان نبرد و افكار عمومى. در تاریخ اسلام، روشن كردن آتش از سوى سپاهیان اسلام در شب فتح مكه و ایجاد ترس در دل مكیان از این راه، نقش مهمى در شكستن مقاومت آنها داشت و قرآن كریم را بر سر نیزه كردن حیله عمروعاص و شكست دادن سپاه در آستانه پیروزى امام على(ع) با این وسیله، نمونه هاى برجسته اى از جنگ هاى روانى است كه به اقتضاى فرصت و نبوغ طراحان آن، به منصه ظهور رسیده اند.
از نمونه هاى جالب توجه و گسترده جنگ روانى در سده بیستم میلادى مى توان به جنگ جهانى دوم اشاره كرد. هنگامى كه در سال 1939 محققان آلمانى به منظور توجیه شكست كشورشان در جنگ جهانى اول اعلام كردند كه از جمله مهم ترین علل شكست، غفلت آلمان از سلاح تبلیغات و استفاده مؤثر رقیبان از آن سلاح بوده است، در واقع خبر از حضور گسترده ابزار تأثیرگذارى روانى در صحنه سیاست و نظامى گرى مى دادند. وقوع تحولاتى چون تشكیل وزارت تبلیغات در آلمان و سازمان هاى موسوم به جنگ روانى و تبلیغات جنگى در دیگر كشورها، گواه عملى این ادعا بود.


سایكو استراتژى؛ راهبرد روانى آمریكا
جداى از آلمان ها، بحث عملیات جنگ روانى، به شدت مورد توجه آمریكایى ها قرار گرفت كه پس از جنگ جهانى دوم به همراه شوروى، خود را ابرقدرت جهان مى دانستند تا جایى كه آن ها در كنار استراتژى نظامى، سیاسى و اقتصادى، اصطلاح سایكو استراتژى یا راهبرد روانى را طرح و به طور عملى بیان كردند كه عنصر روانى از مسأله زمان جنگ فراتر است و در هنگام صلح نیز باید به آن به صورت گسترده پرداخته شود.
در تمام سال هاى جنگ سرد، متولى اصلى جنگ روانى آمریكا بر ضد شوروى، پنتاگون با نظارت كاخ سفید بود كه البته در این حیطه دست آخر آمریكا توانست غالب شود اما شاید جالب باشد بدانید كه هم اكنون چهره اصلى اتاق فرماندهى كاخ سفید در این جنگ، خانم كارن هیوز است. فردى كه بوش او را به عنوان معاون وزیر خارجه اش در امور رسانه هاى عمومى منصوب كرد. چندى پیش هم خبرى از خانم هیوز منتشر شد مبنى بر این كه آمریكا، براى مقابله با گسترش حس تنفر از آمریكا در جهان، نیروى واكنش سریع تشكیل مى دهد و از آنجا كه مركز اصلى این تنفر، بدون تردید ایران است، از این رو برنامه هاى خود را در جنگ نرم بر ضد ایران متمركز كرده است. بمباران خبرى و تبلیغاتى بر ایران تنها گوشه اى از این برنامه ها ست.


مشخصه هاى جنگ روانى جدید
بى شك باید گفت جنگ روانى جدید با جنگ روانى گذشته، داراى تفاوت هایى است. آنچه امروزه به عنوان جنگ روانى جدید مطرح است، در واقع محصول یك سرى تحولات صنعتى و تكنولوژیك از جمله گسترش ارتباطات اجتماعى است كه نخستین بار در اروپا رخ داد. توسعه و گسترش ارتباطات به نوبه خود موجب شد تا انسان هایى كه تا پیش از این، تنها در محدوده قومى، قبیله اى و محلى فكر مى كردند، این بار ملى و جهانى فكر كنند و به مسائل دنیایى فراتر از مناطق محدود خود بیندیشند. از سویى پس از انقلاب صنعتى و گسترش و تراكم جمعیت شهرنشین، زمامداران امور كم كم با جریان افكار عمومى روبرو شدند كه از قدرت فراوانى برخوردار بود. به این ترتیب، تعریف خاصى از جنگ روانى به عنوان بخشى از كشوردارى مطرح شد، بدین معنا كه جنگ روانى، سلاح نوین جنگى در دنیاى مدرن محسوب مى شد كه در عین تدافعى بودن، حتى مى توانست تهاجمى باشد و ضمن تقویت روحیه ملت و سربازان خودى، به شكستن روحیه دشمن بپردازد.
از همین منظر است كه وزارت دفاع ـ بخوانید جنگ ـ آمریكا مفهوم جنگ روانى را این گونه بیان مى دارد: جنگ روانى، استفاده برنامه ریزى شده از تبلیغات و دیگر اعمالى است كه قبل از هر چیز با هدف تأثیر بر نظرات، احساسات، مواضع و رفتار جوامع دشمن بى طرف یا دوست به شیوه اى خاص براى اهداف ملى صورت مى گیرد.


امپریالیسم رسانه اى، بازوى آمریكا در جنگ روانى
اصطلاح جنگ روانى در آمریكا پس از انتشار كتاب معروف جنگ روانى آلمان نوشته فاراگو در سال 1942 گسترش یافت و در پایان جنگ جهانى دوم در دیكشنرى وبستر وارد شد و بخشى از فرهنگ سیاسى و نظامى آن زمان را تشكیل داد.
در سال 1946 یعنى تنها یك سال پس از پایان جنگ دوم جهانى، دولت ترومن به منظور كسب آمادگى براى اجراى جنگ روانى در كره، طرحى با عنوان نبرد حقیقت را با تهاجم عظیم روانى تصویب كرد. ارتش آمریكا، اداره و ریاست جنگ روانى را به عنوان بخش ستادى ویژه ایجاد كرد و در كنار واحدهاى رزمى، واحدهاى جنگ روانى گسترده اى را با استفاده از تجربیات جنگ جهانى دوم تشكیل داد و از آن زمان تاكنون، سازمان ها و واحدهاى روانى - تبلیغاتى آمریكا با توسعه اى روزافزون همواره به عنوان یكى از بازوهاى اصلى آن كشور در جنگ و صلح عمل كرده اند.
این سازمان ها در حقیقت طیف وسیعى از رادیو و تلویزیون ها، ماهواره ها، كتابخانه ها، بورس هاى دانشگاهى، خانه هاى فرهنگى، آژانس هاى تبلیغاتى، مراكز فیلم سازى به ویژه هالیوود، واحدهاى جنگ روانى نظامى، تشكیلات ستادى و... را شامل مى شود. در حقیقت شمار پرسنل، بودجه، حجم و گستردگى فعالیت آنها چنان است كه از حوصله بحث خارج است، اما در اینجا تنها به نمونه هاى مهمى از آن بسنده مى شود:

1- ركن اصلى تبلیغات رادیویى آمریكا در سطح جهان، رادیو صداى آمریكا است كه در سال 1948 به 23زبان فعالیت خود را در راستاى تبلیغات سیاه و خاكسترى - البته به تعبیر خودشان - آغاز كرد. رادیو صداى آزاد ایران تنها بخش كوچكى از تبلیغات رادیویى آمریكا بود كه در سال 1980یعنى دو سال پس از پیروزى انقلاب، شنیده شد و تا مدت ها به تبلیغات برانداز بر ضد نظام نوپاى جمهورى اسلامى ایران ادامه داد.

2- موج فراگیر امپریالیسم رسانه اى امروزه دیگر حقیقتى است كه نمى توان و نباید به راحتى از كنار آن گذشت. شكل گیرى و تقویت كمپانى هاى پرشمار تبلیغاتى و رسانه اى در كنار شركت هاى بسیار بزرگ تبلیغاتى و خبرى همچون تایم وارنر، وایاكام، نیوزكورپوریشن و والت دیزنى تنها بخش كوچكى از ماجراست كه به عنوان سربازان اصلى جنگ روانى آمریكا به فعالیت مشغول اند. در این میان هالیوود جایگاه و اهمیت بسزایى دارد كه البته در سیطره صهیونیسم بین المللى است.

3- هم اكنون ایالات متحده آمریكا با444 میلیارد دلار سرمایه گذارى در زمینه فناوري اطلاعات در رتبه نخست قرار گرفته است كه پس از آن اروپاى غربى با 300 و ژاپن با 121میلیارد دلار در رتبه هاى دوم و سوم هستند. سرمایه گذارى هنگفت كشورهاى غربى در مقایسه با سرمایه گذارى ناچیز ما (100 میلیون دلار بابت طرح تكفا) از این رو شایان توجه است كه مى دانیم در عصر انفجار اطلاعات، قدرت و نفوذ تأثیرگذارى واقعى در مقیاس هاى جهانى تنها در اختیار كشورهایى است كه شاهراه ارتباطى و اطلاعاتى دنیاى نوین را در اختیار دارند.


اهداف اصلى
همان طور كه اشاره شد، جنگ روانى جدید به عنوان عملى سازمان یافته و برنامه ریزى شده پدیده اى همیشگى و پیوسته كه اختصاص به مقطع زمانى خاصى هم ندارد. با توجه به این مسأله مى توان اهداف جنگ روانى را در یك تقسیم بندى به اهداف سیاسى و اهداف نظامى و در تقسیم بندى دیگر، آن را به اهداف و مقاصد استراتژیكى و مقاصد تاكتیكى، تقسیم نمود كه البته شرح هر كدام از آنها و یافتن مصادیق شان فرصت و مجال دیگرى مى طلبد و از حوصله بحث خارج است.
به هر روى، با توجه به این كه ماهیت اصلى عملیات روانى به اعتراف خود آمریكایى ها عبارت است از تلاش براى تأثیرگذارى بر افكار، احساسات و تمایلات گروه هاى دوست، دشمن یا بى طرف مى توان تا حدودى به برخى از مهمترین اهداف جنگ روانى پى برد:

1- تأثیرگذارى شدید بر افكار عمومى جامعه مورد هدف، از راه طرح جنگ نرم و با ابزار خبر و اطلاع رسانى هدفمند و كنترل شده كه نظام سلطه همواره از این روش براى پیشبرد اهداف خود سود جسته است و البته موفقیت هایى هم در این زمینه داشته است.

2- ترساندن از مرگ یا فقر یا قدرت خارجى سركوبگر و پس از آن دعوت به تسلیم از راه پخش شایعات و دامن زدن به آن براى ایجاد جو بى اعتمادى و ناامنى روانى.

3- اختلاف افكنى در صفوف مردم و برانگیختن اختلاف میان مقام هاى نظامى و سیاسى كشور مورد نظر در راستاى تجزیه سیاسى كشور.

4- اشاعه بذر یأس و نومیدى درمیان مردم و بویژه نسل جوان به منظور بى تفاوت كردن آنها نسبت به كشور خود و تحولات احتمالى آتى.

5-كاهش روحیه و كارآیى رزمى (البته در زمان جنگ نظامى).

6- ایجاد اختلال در سامانه هاى كنترلى و ارتباطى كشور هدف.

7- تبلیغات سیاه (با هدف براندازى و آشوب) به وسیله شایعه پراكنى، پخش تصاویر مستهجن ، جوسازى از راه پخش شب نامه ها و...

8- تقویت نارضایتى هاى ملت به دلیل مسائل مذهبى، قومى، سیاسى و اجتماعى نسبت به دولت خود به طورى كه در مواقع حساس این نارضایتى ها زمینه تجزیه كشور را فراهم كند.

9- تلاش براى بحرانى و حاد نشان دادن اوضاع كشور از راه ارائه اخبار نادرست و نیز تحلیل هاى نادرست و اغراق آمیز كه مقام معظم رهبرى نیز در دیدار اخیر اعضاى مجلس خبرگان با ایشان به آن اشاره داشته و آن را در راستاى خط تهاجمى دشمن توصیف كردند.
با توجه به تمام مطالبى كه گفته شد ضرورت مقابله جدى با جنگ روانى دشمن به شیوه هاى سخت افزارى و نرم افزارى بر كسى پوشیده نمى ماند. اما در این میان وحدت استراتژیك تمام نهادهاى كشور براى پاسداشت تمامیت ارضى نیز مقدمه اى لازم براى خنثى كردن جنگ روانى دشمنان است.

 

 

تکنيکهاي     
موفقيت 
   

 

 

عادات غلط یک فرد پر کار

 

 

بیشتر مردم بر این باورند که برای کسب موفقیت باید به خود فشار بیاورند. اما شغل های پراسترس و طولانی مدت می تواند بر سلامت فرد چه در کوتاه مدت و چه در درازمدت اثر بگذارد. ٦ عادت فرد پرکار عبارتند از:

١) استراحت نکردن: هرچند که بعضی از استرس ها لازم است زیرا فرد را هوشیار و باانگیزه می کند اما استرس های حاد و یا مستمر می تواند عوارض ناگواری را به همراه داشته باشد.

۲) غذا خوردن هنگام کار: این نوع افراد وقت معینی برای صرف صبحانه و یا غذا در نظر نمی گیرند و ترجیح می دهند هنگام کار کردن غذا بخورند. صرف غذای سالم و در محیط آرام چیزی است که برای هوشیار ماندن در طول روز مورد نیاز است.

۳) کار را به خواب ترجیح دادن: افراد در هر شغلی نیاز به ٧ تا ٩ ساعت خواب در شب دارند. کم خوابی می تواند منجر به بدخلقی، تمرکز نداشتن، فراموشی و چاقی مفرط شود.

۴) برنامه ریزی نکردن برای ورزش: انجام روزی ٣٠ دقیقه ورزش برای سلامتی بدن لازم و مهم است. این افراد برای ورزش برنامه ریزی ندارند.

۵) هنگام بیماری حاضر شدن سر کار: با وجود مریض بودن افراد زیادی سر کار حاضر می شوند. اما باید به ٣ نکته توجه کرد:
" هیچ کس نمی خواهد به دلیل بیماری همکارش مریض شود.
" فرد بیمار با حال نامساعدش نمی تواند مفید باشد.
" فرد برای بهبودی نیاز به استراحت دارد.

۶) غفلت از معاینه سالانه پزشک: برای شناسایی زودهنگام بیماری ها و انجام درمان به موقع، باید از وضعیت بدنی خود آگاه باشید تا بتوانید اقدامات ضروری را در این زمینه انجام دهید.

 

 

مقاله      
مديريتي    

 

10 گام اساسی برای آن كه يك مدير الكترونيكی (E-Manager) شويم
 


شهروز تاروردی زاده
کارشناس ارشد مديريت آموزشی

 

 


هر كسی كه Manager خوبی باشد می تواند E-Manager خوبي هم بشود، فقط بايد در نظر داشت كه بعضيی از توانمنديها در شرايط جديد بايد وزن بيشتري پيدا كند.
ده گام كه بايد يك مدير الكترونيكي بايد رعايت كند عبارتند از: سرعت، انسان خوب، باز بودن، تمرين همكاري گروهي، انضباط، ارتباطات خوب، توانمندي مديريت محتوي، توجه به مشتري، مديريت دانش و مدير مثالي براي ديگران.
اكنون به شرح هر يك از اين موارد مي‎پردازيم:


1- سرعت
سريع بودن اهميت و ارزش بيشتري از بزرگ بودن دارد. شركتهاي بزرگ نمي توانند بعلت بزرگي سريع باشند. شركت هايي كه با اينترنت ارتباط تنگاتنگ دارند سريعتر از شركت هاي سنتي كه معمولا هر تصميم آنها 4 ماه طول مي كشد عمل مي كنند. تصميمات سلسله مراتبي يك روش افزايش سرعت است كه با كمك فناوري اينترنت و با استفاده از تجربيات ديگران مقدور مي شود. تصميمات سعي و خطا ديگر جوابگو نيست!
رئيس شركت اوراكل مي گويد اگرچه نرم افزار مي تواند باعث سرعت شود ولي اگر مدير الكترونيكي وجود نداشته باشد و سيستم كند و لخت باشد نرم افزار به تنهايي چاره كار نيست.


2- انسان خوب بودن
انسان بودن مهمترين عامل همكاري است. شركت ها نيز به تعداد نيروي انساني كمتر اما انسان تر و متخصص تر دارند. نيروي انساني متخصص و توانمند محيط شركت را خانه خود مي داند. مشاغل جديد را بهتر است با نيروي انساني جديد شروع كرد. نيروي انساني كه آموزشهاي لازم براي كار را ديده باشد و آموزش در طول عمر را پذيرفته باشد. مدير الكترونيكي بايد روشهاي جديد ارزيابي را آموخته و بكار گيرد.


3- باز بودن
طبيعت باز اينترنت باعث اين همه پيشرفت و موفقيت شده است. اقتصاد باز از طريق شبكه هاي مختلف زمينه پيشرفت فراوان را فراهم كرده و در سطح جهاني اقتصاد شبكه يك استاندارد شده است. اثرات اقتصادي و اجتماعي تجارت الكترونيك فضاي باز تجارت براي همه را فراهم كرده است. به همين دليل تجارت الكترونيك بعلت باز بودن به يك استراتژي بدل شده است.
بسياري از بنگاههاي اقتصادي به همكاران، مشتريان و تامين كنندگان درجه اي از دسترسي به بانك اطلاعاتي خود را مي دهند. آنها فكر مي كنند باز يودن اطلاعات به نفع خودشان است. (شايد ذكات علم نشر آن است همين رويه فكري باشد). اجازه دادن دسترسي ديگران به بانك اطلاعاتي صداقت را نويد مي دهد و باعث ارتباط بيشتر بنگاههاي اقتصادي مي شود.


4- تمرين همكازي گروهي
اينترنت فرصتهاي زيادي براي همكاري گروهي بوجود آورده است. مدير الكترونيكي بايد راه هاي همكاري و كار گروهي كاركنانش را با سايرين چه درسطح مشتري، تامين كنندگان و يا شركتهاي همكار فراهم كند.
تيمهاي مختلفي از شركتها حتي وقتي از هم فاصله زيادي دارند مي توانند امروزه با استفاده از ابزار فناوري اطلاعات با هم همكاري زيادي داشته باشند. مدير الكترونيكي بايد به منابع بيرون شركت توجه ويژه داشته باشد تا با هزينه كمتر و در زمان كوتاهتر منافع بيشتري بدست آورد.


5- انضباط
همكاري و باز بودن نياز به انضباط دارد. همچنان كه اينترنت با داشتن پروتكل و استاندارد مورد قبول همه كار مي كند، شركتها نيز بايد زمينه همكاري خود را بر اساس نظم و انضباط قابل قبول تعريف نمايند. بايد سعي كنيم كه در همه كارها مخصوصاً كارهايي كه قرار است به شيوه‎اي الكترونيكي انجام شوند، انضباط داشته باشيم.


6- ارتباطات خوب
ارتباطات اجتماعي و كاري تعريف شده و خوب زمينه بسياري از همكاريهاي بين شركتها و با مشتريان و تامين كنندگان خود است. ارتباطات اجتماعي داخل و بيرون كارخانه بايد به گونه اي برقرار شود كه همه چيز شفاف و قابل قبول باشد.
بايد ارتباطات آنقدر قوي باشد كه همواره همه اطلاعات حتي از طريق اينترنت در اختيار طرفين شركتهاي همكار باشد.


7- توانمندي مديريت محتوا
محتواي ديجيتالي و مديريت وب سايت مي تواند توانمندي مديران را بشدت تقويت كند.
مدير شركت IBM مي گويد ما 80% اطلاعات خود را از وب سايت پوياي شركت با هزينه اي بسيار كمتر از روش سنتي بدست مي آوريم. كليه ارتباطات مدير با محتواي ديجيتال توانمندي او را بشدت افزايش مي دهد.


8- توجه به مشتري
توجه به مشتري در يك مديريت الكترونيكي بشدت افزايش يافته است، مدير الكترونيكي يكي از دغدغه هاي اصلي اش توجه لحظه اي به مشتري است.
ابزار الكترونيكي باعث عميق تر شدن رابطه مشتري با شركتها شده است. با توسعه مديريت الكترونيكي يك مدير الكترونيكي بجاي فكر كردن به مشتريهاي بزرگ به مشترهاي كوچك توجه بيشري دارد.
مديران الكترونيكي كه رابطه نزديكتري با مشتري دارند بر حسب سلايق مشتري اقدام به توسعه توليد و تنوع محصولشان را مي كنند.


9- مديريت دانش
مديريت دانش بايد براي يك مدير الكترونيكي كاملاً شناخته شده باشد.
فناوري اطلاعات و ارتباطات شرايطي را فراهم كرده است كه دانش كاركنان بتواند بسرعت ارتقاء يافته و هر روز بر حرفه آنها افزوده شود. با ايجاد پايگاه دانش در شركت مي توان نه تنها دانش كل شركت را در اختيار داشت بلكه مي توان از تجربيات شركتهاي رقيب هم استفاده كرد.
بايد دانش را به شركت گذاشت و رقابت را به سطح بازريابي آورد تا هر روز بر دانش شركت افزوده گردد.


10- مدير مثالي براي ديگران
بساري از رئوساي شركتها در اروپا و آسيا نمي دانند چطور از اينترنت استفاده كنند و يا حتي نمي توانند يك پست الكترونيكي بفرستند. اينگونه مديرها حتي حوصله ديدن چند صفحه وب شركتهاي رقيب را هم ندارند.
بنابراين بايد مديران الكترونيكي در شركت مثالي براي ديگران باشند تا بقيه كاركنان هم به سمت استفاده از فناوري در شركت باشند.
متاسفانه در بيشتر شركتها كاركنان از علاقه مديران نسبت به اينترنت و استفاده از آن آگاهي دارند و اگر بدانند مدير به استفاده از اين فناوري علاقه نشان نمي دهد آنها نيز خود را ارتقاء نمي دهند! در بعضي از شركها هم اختلاف بين مديران بي اطلاع، و كاركنان آگاه در اين زمينه وجود دارد.

 

لينکهاي    
 هفته      

 

 

آسمان در بند
ویژه نامه شهادت امام کاظم علیه السلام

 

ياران وحي: ويژه نامه راسخون بمناسبت عيد مبعث

 

فیلم پخش نشده از مراسم لاک و مهر وصیت نامه امام

 

ويژه نامه اي بمناسبت سالروز پذيرش قطعنامه 598

 

جستجو در کتابخانه ملي انگلستان بصورت آنلاين

امکاني بسيار مفيد براي محققان