مجله شماره بیستم        

 سه شنبه 13 مرداد 1388                                                                            

 

 

 

فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

دانستنی های مدیریت

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

رهبر سده ۲۱؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

بهره وری و مدیریت

برنامه ريزی و تصميم گيری در مديريت بحران - قسمت دوم

تکنیک های موفقیت

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

سَيَقُولُ السُّفَهَاء مِنَ النَّاسِ مَا وَلاَّهُمْ عَن قِبْلَتِهِمُ الَّتِي كَانُواْ عَلَيْهَا قُل لِّلّهِ الْمَشْرِقُ وَالْمَغْرِبُ يَهْدِي مَن يَشَاء إِلَى صِرَاطٍ مُّسْتَقِيمٍ 142وَكَذَلِكَ جَعَلْنَاكُمْ أُمَّةً وَسَطًا لِّتَكُونُواْ شُهَدَاء عَلَى النَّاسِ وَيَكُونَ الرَّسُولُ عَلَيْكُمْ شَهِيدًا وَمَا جَعَلْنَا الْقِبْلَةَ الَّتِي كُنتَ عَلَيْهَا إِلاَّ لِنَعْلَمَ مَن يَتَّبِعُ الرَّسُولَ مِمَّن يَنقَلِبُ عَلَى عَقِبَيْهِ وَإِن كَانَتْ لَكَبِيرَةً إِلاَّ عَلَى الَّذِينَ هَدَى اللّهُ وَمَا كَانَ اللّهُ لِيُضِيعَ إِيمَانَكُمْ إِنَّ اللّهَ بِالنَّاسِ لَرَؤُوفٌ رَّحِيمٌ 143 قَدْ نَرَى تَقَلُّبَ وَجْهِكَ فِي السَّمَاء فَلَنُوَلِّيَنَّكَ قِبْلَةً تَرْضَاهَا فَوَلِّ وَجْهَكَ شَطْرَ الْمَسْجِدِ الْحَرَامِ وَحَيْثُ مَا كُنتُمْ فَوَلُّواْ وُجُوِهَكُمْ شَطْرَهُ وَإِنَّ الَّذِينَ أُوْتُواْ الْكِتَابَ لَيَعْلَمُونَ أَنَّهُ الْحَقُّ مِن رَّبِّهِمْ وَمَا اللّهُ بِغَافِلٍ عَمَّا يَعْمَلُونَ 144 وَلَئِنْ أَتَيْتَ الَّذِينَ أُوْتُواْ الْكِتَابَ بِكُلِّ آيَةٍ مَّا تَبِعُواْ قِبْلَتَكَ وَمَا أَنتَ بِتَابِعٍ قِبْلَتَهُمْ وَمَا بَعْضُهُم بِتَابِعٍ قِبْلَةَ بَعْضٍ وَلَئِنِ اتَّبَعْتَ أَهْوَاءهُم مِّن بَعْدِ مَا جَاءكَ مِنَ الْعِلْمِ إِنَّكَ إِذَاً لَّمِنَ الظَّالِمِينَ 145

ترجمه فارسي مکارم

به زودى سبك‏ مغزان از مردم می ‏گويند: چه چيز آنها ( مسلمانان) را، از قبله‏اى كه بر آن بودند، بازگردانيد؟! بگو: مشرق و مغرب، از آن خداست; خدا هر كس را بخواهد، به راه راست هدايت می ‏كند 142 همان‏گونه (كه قبله شما، يك قبله ميانه است) شما را نيز، امت ميانه‏اى قرار داديم (در حد اعتدال، ميان افراط و تفريط;) تا بر مردم گواه باشيد; و پيامبر هم بر شما گواه است و ما، آن قبله‏اى را كه قبلا بر آن بودى، تنها براى اين قرار داديم كه افرادى كه از پيامبر پيروى می ‏كنند، از آنها كه به جاهليت بازمی ‏گردند، مشخص شوند و مسلما اين حكم، جز بر كسانى كه خداوند آنها را هدايت كرده، دشوار بود (اين را نيز بدانيد كه نمازهاى شما در برابر قبله سابق، صحيح بوده است;) و خدا هرگز ايمان ( نماز) شما را ضايع نمی ‏گرداند; زيرا خداوند، نسبت به مردم، رحيم و مهربان است 143 نگاه‏ هاى انتظارآميز تو را به سوى آسمان (براى تعيين قبله نهايى) می بينيم! اكنون تو را به سوى قبله‏اى كه از آن خشنود باشى، باز می ‏گردانيم پس روى خود را به سوى مسجد الحرام كن! و هر جا باشيد، روى خود را به سوى آن بگردانيد! و كسانى كه كتاب آسمانى به آنها داده شده، بخوبى می ‏دانند اين فرمان حقى است كه از ناحيه پروردگارشان صادر شده; (و در كتابهاى خود خوانده ‏اند كه پيغمبر اسلام، به سوى دو قبله، نماز می ‏خواند) و خداوند از اعمال آنها (در مخفى داشتن اين آيات) غافل نيست! 144 سوگند كه اگر براى (اين گروه از) اهل كتاب، هرگونه آيه (و نشانه و دليلى) بياورى، از قبله تو پيروى نخواهند كرد; و تو نيز، هيچ‏گاه از قبله آنان، پيروى نخواهى نمود (آنها نبايد تصور كنند كه بار ديگر، تغيير قبله امكان‏پذير است!) و حتى هيچ‏يك از آنها، پيروى از قبله ديگرى نخواهد كرد! و اگر تو، پس از اين آگاهى، متابعت هوسهاى آنها كنى، مسلما از ستمگران خواهى بود! 145

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوي     

 

 

انواع نظارت از نظر امام على (ع)  - 9

ويژگى هاى ناظران
قسمت دوم

 

مورد ديگر آن است كه عبدالله بن عباس در اواخر دوران كارگزارى خويش در بصره ، اموال بيت المال آن جا را برداشته و به مكه فرار كرد. وقتى حضرت على (ع ) از اين جريان مطلع شد، نامه اى به ابن عباس نوشت و به او تذكر داد كه اين كار موجب خشم الهى ، و خيانت در امانت و نافرمانى بر امام و خيانت به مسلمانان است . همچنين از او خواست كه حساب كامل و دقيق دخل و خرج خود را براى آن حضرت بفرستد.
ابن عباس از فرستادن حساب دقيق اموال بصره خوددارى كرد و طى نامه اى كوتاه ، گزارش هاى رسيده به دست امير المؤ منين (ع ) را تكذيب كرد.
وقتى كه ابن عباس گزارش را تكذيب كرده و حاضر نشد به در خواست امير مؤ منان (ع ) پاسخ مثبت دهد، حضرت نامه ديگرى به وى نوشت :
اءما بعد فانه لايسعنى تركك حتى تعلمنى ما اءخذت من الجزية من اءين اءخذته ، و ما وضعت منها فيم وضعته ؟ فاءتق الله فيما ائتمنتك عليه و استرعيتك اءياه ، فاءن المتاع بما اءنت رازمه قليل و تباعته و بيلة لاتبيد ؛ (1) اما بعد: براى من ممكن نيست تو را رها كنم ، مگر اين كه به من بگويى آنچه از جزيه گرفته اى از كجاست ، و آن ها را در كجا مصرف كرده اى ؟ از خدا بترس در مورد آن چه تو را بر من امين قرار داده و نگهدارى آن را به تو سپرده ام ؛ زيرا متاع و دارايى كه تو آن ها را جمع كرده اى اندك است ؛ اما پيامد و آثار و آن وخيم و ويران كننده است ، كه به هيچ وجه از بين نمى رود.
از ديگر مواردى كه به خوبى نشان مى دهد امام على (ع ) اهتمام خاصى به نظارت بر عملكرد كارگزاران خود داشته ، برخورد ايشان با منذر بن جارود عبدى فرماندار اصطخر است . منذر در اموال بيت المال خيانت و مقدار زيادى از آن را اختلاس كرد.
وقتى امير مؤ منان (ع ) از اين مساءله آگاه شد، طى نامه اى به او چنين نوشت :
اءما بعد فان صلاح اءبيك غرنى منك ، فاذا اءنت لاتدع انقيادا لهواك اءزرى ذلك بك . بلغنى اءنك تدع عملك كثيرا و تخرج لاهيا متنزها تطلب الصيد و تلعب بالكلاب ، و اءقسم لئن كان هذا حقا لنثيبنك على فعلك ، و جاهل حال اءهلك خير منك فاءقبل اءلى حين تنظر فى كتابى ؛ (2) اما بعد: نيكى پدرت ، مرا فريب داد. پس اگر اطاعت از هواى نفست را رها نمى كنى ، اين موجب تحقير تو در نزد من مى شود. حال به من خبر رسيده است كه تو اكثر اوقات ، كار خود را رها مى كنى و دنبال لهو و تفريح مى روى ؛ به صيد مى پردازى و با سگ ها بازى مى كنى . سوگند مى خورم كه اگر اين ها راست باشد، مسلما تو را به خاطر عملت مجازات مى كنيم ، و مردم نادان از خويشان تو، بهتر از تو مى باشند. پس زمانى كه نامه مرا مطالعه كردى به سوى من بيا!.
منذر پس از دريافت نامه امام على (ع ) به كوفه آمد، حضرت او را از حكومت آن منطقه عزل كرد و مبلغى را كه اخلاس كرده بود، از او خواست تا به بيت المال برگرداند.
مورد ديگرى كه بيانگر مراقبت امام على (ع ) از عملكرد كارگزاران مى باشد، ماجراى اشعث بن قيس ، كارگزار آذربايجان است . امير المؤ منين (ع ) نامه اى توسط زياد بن مرحب همدانى براى او فرستاد كه قسمتى از آن نامه چنين است :
و ان عملك ليس لك بطمعة و لكنه فى عنقك اءمانة ؛ و اءنت مسترعا لمن فوقك . ليس لك اءن تفتات فى رعية و لا تخاطر اءلا بوثيقة و فى يديك مال من مال الله عز و جل و اءنت من خزانه حتى تسلمه الى ، و لعلى اءلا اءكون شر ولاتك لك ؛ (3) و بدان كه كار (و مقام فرماندارى ) طعمه و وسيله آب و نان نيست ، بلكه امانتى است در گردن تو؛ و تو نسبت به كسى كه بالاتر از تو است ، مسئولى . تو حق ندارى در كار رعيت استبداد به خرج دهى و به ميل خودت رفتار نمايى ، و بدون دستور، به كار مهمى اقدام كنى ! در دست تو اموالى از ثروت هاى خداى عز و جل است و تو خزانه دار آنى تا آن را به من بسپارى ، اميدوارم كه من بدترين زمامدار تو نباشم !.
حضرت (ع ) در اين نامه ، توجه اشعث را به اين نكته جلب مى كند كه كارگزارى و حكومت به عنوان امانتى بر عهده اوست كه بايد در مقابل ولى امر مسلمانان پاسخگو باشد؛ و بداند كه كارهاى او از چشم هاى تيز بين ايشان مخفى نمانده و او عملكرد كارگزاران خويش را زير نظر دارد.
وقتى كه نامه امير المؤ منين (ع ) قرائت شد، اشعث در ظاهر و در ميان مردم ، عكس العمل منفى از خود نشان نداد؛ ليكن وقتى به منزل رسيد، ياران خويش را فرا خواند و گفت : نامه على مرا بيمناك كرده است . او مى خواهد اموال آذربايجان را از من بستاند و من مى خواهم به معاويه بپيوند. يارانش او را از اين كار نهى كرده و آن را به صلاح او ندانستند.
آن گاه كه امير مؤ منان (ع ) از سخن اشعث در مورد پيوستن به معاويه خبر دار شد، نامه ديگرى به او نوشت و بعد از سرزنش كردن او، دستور داد كه به كوفه بيايد.
اين بار نامه امام (ع ) نامه را توسط حجر بن عدى كندى كه از قبيله اشعث بود براى اشعث فرستاد. حجر وقتى نزد اشعث رسيد و نامه را تحويل داد، او را ملامت كرد و گفت : آيا قوم و مردم ديارت و امير المؤ منين را رها كرده و به اهل شام ملحق خواهى شد؟!. اشعث به همراه حجر به كوفه رفت . وقتى اموال او را نزد على (ع ) آوردند، صد هزار درهم و بنا به نقلى چهارصد هزار درهم بود كه حضرت آن ها را باز ستاند.
در منابع روايى و تاريخى ، نامه ديگرى از حضرت على (ع ) به اشعث نقل شده است . اين نامه احتمالا همان نامه اى است كه حجر بن عدى براى اشعث آورده است . متن نامه چنين است :
اءما بعد فانما غرك من نفسك و جراءك على آخرك املاء الله لك اذ ما زلت قديما تاءكل رزقه و تلحد فى آياته و تستمتع بخلاقك و تذهب بحسناتك الى يومك هذا، فاذا اءتاك رسولى بكتابى هذا فاءقبل و احمل ما قبلك من مال المسلمين ان شاء الله ؛ (4) اما بعد: تنها چيزى كه تو را به خودت مغرور ساخته و باعث شده كه نسبت به ديگران جراءت پيدا كنى ، مهلت خدا به توست ؛ زيرا از قديم ، روزى خدا را مى خورى ، اما نسبت به آيات الهى الحاد مى ورزى و از نصيب و بهره خود استفاده مى كنى و نيكى هاى خود تا به امروز را از بين برده اى . پس هرگاه فرستاده من ، اين نامه را تو داد، به سوى ما بيا و آنچه از اموال مسلمانان را كه پيش خود دارى با خود بياور؛ ان شاء الله !.

1) نهج السعادة فى مستدرك نهج البلاغه ، ج 5، ص 302.
2) همان ، ص 25.
3) نهج البلاغه ، نامه 5.

ادامه دارد ....

 

جمله      
 مديريتي    

 

 

زينت انسان

 

 

زينت انسان به سه چيز است :علم، محبت، آزادي.

افلاطون

 

 

دانستيهاي   
 مديريت      

 

 

زندگی برای مدیران اجرایی دیگر جذاب نخواهد بود

 

 

خود را برای سال مدیر مالی آماده کنید. امسال جهان خواهد فهمید که وضعیت ترازنامه شرکت‌ها واقعا بحرانی است و شرکت‌ها که بیشتر آنها از اثرات اولیه بحران اعتباری فرار کرده‌اند، خواهند دید که فراهم کردن سرمایه مورد نیازشان دشوارتر شده است. اگر به این مشکل، قیمت‌های رو به افزایش و تقاضای رو به کاهش را اضافه کنید متوجه خواهید شد که چرا از مدیران مالی جهت بهبود وضعیت صورتحساب سود و زیان نیز کمک گرفته خواهد شد.
سلطه این افراد بسیار فراتر از بازی با اعداد صورتحساب‌ها و ترازنامه‌ها خواهد بود و تا مدت‌ها پس از بهبود وضعیت مالی شرکت‌ها به طول خواهد انجامید. توازن قدرت بین اعضای هیات مدیره جابه‌جا خواهد شد که بر نحوه اداره شرکت‌ها، وضعیت نیروی کار، فرهنگ سازمانی و حتی زبان کسب و کار تاثیر خواهد گذاشت.
در طول یک دهه گذشته هوش هیجانی(EQ) و خلاقیت عواملی بوده‌اند که مورد اهمیت بوده‌اند و رهبران اذعان می‌کرده‌اند که برای این فاکتورها ارزش قائلند. اما تمام اینها به پایان رسیده است. دیگر کسی درباره ضریب هوش هیجانی صحبت نخواهد کرد. جای آن را ارزش افزوده اقتصادی خواهد گرفت.
از آنجا که مهارت‌های مالی ارزش بیشتری پیدا خواهند کرد تعداد بیشتری از مدیران ارشد مالی به سمت مدیرعاملی منصوب خواهند شد. بحران اقتصادی، شرایط بد اعتباری و طبیعت رو به پیچیدگی شرکت‌های جهانی همگی مستقیما کمپانی‌ها را به دست‌های این پول‌شماران خواهند لغزاند. کمیته‌های نامزدی و انتخاب مدیر عامل به کسانی اعتماد خواهند کرد که از اعتبار شرکتشان در شرایط بد مالی و اعتباری محافظت کرده است و توانسته اعتماد بازار را جلب کند. آنها به جای شکار یک مدیر اجرایی گرانقیمت از دست رقبا، همین مدیران مالی را به عنوان مدیر عامل انتخاب خواهند کرد. این خبر بدی برای بنگاه‌های کاریابی خواهد بود و همچنین خبری بد برای حساب‌های بانکی مدیران اجرایی که روند رو به رشدشان متوقف خواهد شد.
روش رهبری در راس سازمان تغییر خواهد کرد. هم سطحی کارکنان، تمرکززدایی، اختیاردهی به زیردستان که چند سالی است به مد در مدیریت تبدیل شده است کمتر خواهد شد و جای خود را به مدیریت تحکمی خواهد داد تا سودی هر چند اندک را تضمین کند. تغییر سبک مدیریت در هیات مدیره کاملا حس خواهد شد. انجام امور روزمره و اجرایی دیگر برای مدیران ارشد یک تفنن نخواهد بود بلکه بخشی جدانشدنی از زندگی روزمره آنها خواهد بود. دیگر کمتر اصطلاحاتی نظیر دیدگاه سازمان و ماموریت سازمان را خواهیم شنید و در عوض بیشتر درباره ارزش اقتصادی صحبت خواهد شد.


● خداحافظ استعدادها، سلام کارکنان
بزرگترین بازنده این جنگ قدرت مدیر منابع انسانی خواهد بود. مدیران منابع انسانی در پنج سال گذشته از بیشترین قدرت برخوردار بوده‌اند. نبرد بر سر استعدادها که شرکت‌ها سال‌ها با چنگ و دندان برای آنها جنگیده‌اند بدون برنده و بازنده به پایان خواهد رسید: آتش بسی برپا خواهد شد که ناشی از کمبود بودجه و خستگی نیروها است. شجاع‌ترها یک واقعیت قدیمی را زمزمه خواهند کرد: بیشتر کارکنان افراد خیلی مستعدی نیستند و نیازی هم نیست که باشند چرا که بیشتر کارها نیاز به افراد مستعد ندارند.در این دوره جدید مدیر منابع انسانی به عنوان خود وفادار خواهد ماند اما شغل واقعی‌اش به مسوول پرسنلی یا محاسبه حقوق تنزل خواهد کرد.یک بازنده بزرگ دیگر مدیر بازاریابی خواهد بود. او یک‌بار دیگر وقتی که تبلیغات به شدت کاهش یافت و یکبار هم وقتی که ظهور اینترنت ابزارهای سنتی‌اش را بی‌مصرف کرد بازی را باخته بود. در سال ۲۰۰۹ بودجه و جایگاه او نزول چشمگیری خواهد داشت. به همراه او واژگانی نظیر مسوولیت اجتماعی سازمان به مرخصی نامحدودی خواهند رفت. گرچه رهبران مالی به علت اینکه قادر به نجات شرکت‌ها هستند مورد استقبال واقع خواهند شد، قطعا چنین انجام وظیفه‌ای در شرایط سخت امسال چندان لذت‌بخش نخواهد بود. در این سال هزینه‌ها شدیدا کاهش خواهد یافت و متعاقب آن ناله و زاری کارکنان شروع خواهد شد. سفرهای خارجی کمتری در کار خواهد بود که شرایط را کارآتر اما ملال‌آورتر خواهد کرد. دیگر از تشکیل جلسه بر روی صندلی‌های فرست کلاس هماپیما خبری نخواهد بود. ناهارهای آنچنانی شرکت‌ها و یارانه باشگاه‌های ورزشی کمتر خواهد شد.
یک چیز دوست‌داشتنی دیگر هم حذف خواهد شد؛ جلسات کاری آخر هفته در هتل‌های لوکس. در عوض چنانچه مدیران اصلا نیازی به دور هم بودن احساس کنند این کار خیلی سریع‌تر و با یک لیوان چای از یک کافی‌شاپ خودکار خواهد بود. دیگر خبری از کارگاه‌های پر از خنده‌ای که از طرف شرکت‌های دیگر برگزار می‌شد نخواهد بود و البته چیز زیادی هم برای خندیدن وجود نخواهد داشت.

منبع:آفتاب

 

طنز       
مديريتي    

 

 

ما وظيفه خودمان را انجام می دهيم

 

 

دو تا كارگر در حال كار بودند. يكي زمين را مي كند و ديگري آن را پر مي كرد.
عابري كه از آنجا رد مي شد از آنها پرسيد: چرا كار بيهوده انجام مي دهيد؟
يكي از آن دو كارگر كه از سوال عابر ناراحت شده بود، گفت: ما كار بيهوده انجام نمي دهيم. ما هميشه سه نفريم. يكي زمين ميكند، دومي لوله را كار مي گذارد و سومي رويش را پر مي كند. امروز نفر دوم مريض بوده و سر كار نيامده است ولي ما وظيفه خودمان را انجام مي دهيم.

------------------------------------------

شرح:
فقط ماشين براي انجام صحيح وظايفش به آموزش نياز ندارد. حتي كارگران ساده نيز به حداقلي از آموزش و قدرت تحليل نياز دارند كه بايد در مجموعه اقدامات مديريت از مرحله جذب تا ... مورد توجه قرار بگيرد
.


 

حکايت      
مديريتي    

 

 

دير گچين

 

 

 در زمان سلطنت محمود غزنوي، پيرزني همراه كارواني سفر كرده بود و در منطقه اي به نام دير گچين، دزدان به كاروان او حمله آوردند و اموال او را بردند.
پيرزن پيش سلطان محمود رفت و شكايت كرد كه راهزنان مال او را غارت كرده اند و از او خواست كه مالش را بازستاند يا تاوان دهد.
سلطان گفت: دير گچين كجا باشد!
پيرزن گفت: ولايت چندان گير كه بداني چه داري و به حق به آن برسي و نگاه تواني داشت.
سلطان گفت: راست مي گوئي و دستور داد تاوان مال زن را به او دهند
.



 

نکات       
مديريتي    

 

 

۱۰۰ فرمان برای ارزیابی کارکنان
 


 

۱- به منظور دستیابی به نتایج موفقیت آمیز ، افراد را به بهرگیری از حداکثر توان موجود تشویق کنید.
2- رضایت خود را از عملکرد مطلوب کارکنان ابراز کنید به ویزه زمانی که به آنها برای بهتر شده انگیزه می بخشد.
3 اطمینان حاصل کنید که افراد نسبت به میزان اهمیت نقش خود در سازمان واقف هستند
4- اطمینان حاصل کنید که کارکنان از نحوی ارزیابی خود آگاهند.
5- عملکرد ارزیابی شونده را از نقطه نظر دیگر افراد سازمان مورد بررسی قرار دهید.
6 اطمینان حاصل کنید که سوالهای مربوط به فرم های مشتریان بازخورد مفیدی بدست می دهند.
7- بازخوردها را به دقت ارزیابی کنید تا از میزان ارزش آن برای ارزیابی فرد مطمئن شوید.
8- یک طرح کلی در نظر بگیریم و برای ایجاد تغییر در آینده تلاش کنیم
9-اطمینان حاصل کنید که آمادگی لازم را برای ورود کارکنان دارید.
10 - ارزیابی فرصتی است برای حصول اطمینان از واقع گرایانه بودن دیدگاه افراد نسبت به قابلیت هایشان.
11 - سعی کنید تمایلات پسندیده را به عمل تبدیل کنید.
12- در نظر داشته باشید که معیارهای عملکرد چالش برانگیز و در عین حال قابل حصول باشند.
14 - از اهداف به عنوان راهی برای تمرکز بیشتر گروه در فعالیت ها و همکاری بیشتر استفاده کنید.
15- انعطاف پذیر باشید تا بتوانید در ضورت لزوم شرایط را تغییر دهید.
16- اساس کار را طوری برنامه ریزی کنید که هر یک از افراد به دنبال انجام مطلوب وظایف خود باشند.
17- دیدگاه افراد را برای راهی که در در پیش دارند را جویا شوید.
18- اطمینان حاصل کنید پاداش های که به کارکنان می دهید کاملا منطبق با اهداف سازمان باشد.
19- خود را متعهد کنید که به موفقیت افراد و اعضای گروه پاداش دهید.
20- همواره برای تک تک افراد یک عامل ایجاد انگیزه قوی پیدا کنید.

 

برگرفته از : مجله موفقیت

 

مقاله      
 مديريتي    

 

 

رهبر سده ۲۱؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

 

 

ما هم اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی بااین شرایط، مستلزم تغییردرفعالیت های سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم است.
در بستر تئوری آشوب، پویایی های غیرخطی، مکانیک کوانتوم و دیگر فرایندهای پیچیده رهبران عصر حاضر، نیازمند سه نقش خلاق رهبری یعنی هنرمند اجتماعی، نوآوری فرهنگی و بینش معنوی هستند که مستلزم الگوهای: تفکر جدید، سعه صدر و ۱۱ حوزه در برگیرنده ارزشها، دیدگاهها و شایستگی های رهبری برای هدایت سازمانها و شکوفایی استعدادهای بالقوه کارکنان است.


● مقدمه
اکنون که چندین سال از ورود به سده ۲۱ را پشت سر می گذاریم، تحولات جهانی، تکثر فزاینده تکنولوژی، جهانی سازی ،رقابت فزاینده بر سر منابع و بازار، رسوایی های تجاری، تنوع دربازار نیروی کار، فاصله فراوان و گسترده بین مناطق توسعه یافته و در حال توسعه، ذهن ما را با این پرسش روبه‌رو می سازد که جامعه جهانی و تجاری جدید، با جامعه قبلی چه تفاوتهایی دارد؟
جهان جدید جهانی پیچیده ، پویا ،شتابان با رشد فزاینده دانش است. بازارها،محصولات و سازمانها همگی جهانی متعدد و چند فرهنگی شده اند. جهان آشوب، عدم اطمینان، غیر خطی جایگزین جهان ثابت مطمئن و خطی شده است.
ما هم اکنون وابستگی فزاینده بین افراد، سازمانها ،جوامع و ملتها را تجربه می کنیم. موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و رهبری سازمانها است.


۱) تغییر الگوی رهبری

۱-۱) پویایی سیال و ارگانیک
سازمانها نیز مانند سیستم های پویا و ارگانیک باید بیاموزند که ساختار، فرایندها و روابط شان را در پاسخ به محیط پویای بیرونی به گونه سریع و یکنواخت دوباره سازماندهی کنند.
۱-۲) پیچیدگی وآشوب
یادگیری و مدیریت پیچیدگی و آشوب وجه تمایز رهبران جدید و رهبران پیشین است. رهبران معاصر باید به کمک تئوری آشوب و پیچیدگی ، بینش وبصیرت نسبت به ماهیت و هدفهای سازمانها را به عنوان سیستم‌های انطباقی پیچیده بدست آورند.

۱-۳) کلیت، پیوستگی و انسجام
تئوری کوانتوم در مورد رفتار غیر قابل پیش بینی و تصادفی ذرات اتمی منجر به پیشرفتهای تکنو لوژیکی، نظیر: کامپیوتر، اینترنت و جراحی لیزری شده است.
پژوهشهای اخیر در روان‌شناسی، زیست شناسی و نوروسایکولوژی بیانگر آن است که انسان ها موجودات کوانتومی‌اند.
کاربرد تئوری کوانتوم و کل نگری در رهبری، این است که بهره‌برداری کامل از پتانسیل های افراد نیازمند قدرشناسی درگیر کردن و ترکیب جسم و ذهن و روح از راه ارتباط بین جنبه های تحلیلی و هنری کارکنان برای افزایش خلاقیت شان است.

۱-۴) انطباق پذیری، انعطاف و چابکی
ماهیت پویای پیچیده، غیر قابل اطمینان، شبکه ای، مبتنی بر اقتصاد دانش محور و نیاز به شناخت سریع مسائل و مشکلات و حرکت به سمت فرصت های جدید در یک محیط پویا و پیچیده نیازمند سبک رهبری انعطاف پذیر و انطباقی است.
همچنین نیازمند به چابکی فردی و سازمانی و مشارکت بیش از پیش احساس می شود.

۱-۵) بینش وبصیرت و آینده نگری
خلاقیت، بصیرت، بینش و توانایی ارتباط برقرار کردن بین ایده ها، برای ایجاد ارتباط بین بخشهای اقتصادی؛ دیجیتالی و اجتماعی وبرای حل مسائل زیست محیطی و دیگر مسائل جهانی ضروری است. سازمانها و صنایعی که دارای این قابلیت ها هستند، توانایی شناسایی و کشف این مسائل و مشکلات را دارند.
بنابراین، هدایت و رهبری سازمانهای معاصر، نیازمند تغییر الگوی رهبری و حرکت از الگوی قدیمی به سمت الگوی پویای جدید و منطق با ویژگی‌های عصر حاضراند.


۲) نقش های جدید رهبری
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:
۱) هنرمندی اجتماعی؛
۲) بینش و بصیرت معنوی؛
۳) نوآوری فرهنگی.

۲-۱) هنرمندی اجتماعی
هنرمندان اجتماعی به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
هنرمندان اجتماعی در شبکه های مشارکتی برای خلق نوآوری اجتماعی فعالیت می کنند. آنان سازمان و فرهنگ سازمانی را از پدر سالاری و تسلط و نفوذ به سمت مشارکت و تیم های خود گردان می برند.

۲-۲) بینش و بصیرت معنوی
افراد با بینش و بصیرت معنوی کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند. آنان ابعاد جدید آینده وآگاهی اجتماعی را کشف کرده، پیشگام شیوه های تفکر جدید پویا و انعطاف پذیر در مورد مسائل و مشکلات جهانی هستند و جستجو برای تمامیت ،وحدت کمال، عشق، صلح، صفا و پیشرفت را تضمین و طراحی می کنند.

۲-۳) نوآوری فرهنگی
نوآوران فرهنگی افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
آنان حس مشارکت و چالاکی مدنی را در زندگی افرادی که جوامع و سازمان‌هایشان در حال گذر هستند و خود‌شان را در چالش بین سنت و مدرنیته درگیر کرده اند، زنده می سازند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند.
این سه نقش خلاق رهبری، تغییر الگو، در ارزش ها و اعمال رهبری را در بر می گیرد و مستلزم تغییرات شدید در دهنیت و الگوی تفکر رهبری و سعه صدر به عنوان هسته تواناییهای رهبر و نیز ترکیب ذهن و روح می باشند.
ذهنیت و الگوی تفکر به قدرت عقلانی و شهودی، الگوهای تفکر اثر بخش، مهارتهای عقلانی، ادراک چشم اندازها و نگرش هایی اشاره دارد که یک رهبر را قادر می سازد دامنه و ماهیت پیچیدگی های عصر حاضر را شناسایی کرده، با آنان مقابله کند
سعه صدراشاره دارد به قدرت عاطفی و احساسی که یک رهبر را قادر می سازد آنچه را که آرزو می کند و به دنبال دستیابی به آن است و به جهت و درستی آن اعتماد دارد را باوجود موانع و مشکلات به گونه جدی و مستحکم دنبال کند.
مفاهیم زیر یازده حیطه ای هستند که ذهنیت و الگوی تفکرو رهبران در سده ۲۱ را تعریف می کنند.
هریک از آنها با مثالهای روشن و واضح تعریف شده‌اند اما جامع نیستند.

۱) خلاقیت و شهود
▪ استفاده از توانایی های خلاق و شهودی، درک شهودی، تأکید بر خلاقیت و تحول، به کارگیری تنش خلاق برای ایجاد تغییر ایده های جدید، شناسایی روشهای جدید برای حل مشکلات و تشخیص نیاز به تغییر.

۲) شور وشوق و الهام
▪ احساس سر زندگی، شادابی، شوروهیجان، امید به آینده، داشتن تصوری روشن از آینده،به کارگیری قلب و روح و روان در محیط کار، الهام بخشی، توانمند سازی و شناسایی استعدادها و شکوفایی آنان.

۳) معناو تفکر و تعمق
▪ کشف معنا و هدفمندی، داشتن هدفهای آرمانی و ایده آل، در گیرشدن تفکر، تعمق و خودشناسی، استفاده از فضاهای فکری هنری و عقلانی و تعمق و تفکر از راه موسیقی و هنر، رشد همدلی ،روحیه شناخت الگو و سرمشق و پیچیدگی ذهنی قوی برای خلق ومعنای هدف در دیگران، فراخواندن دیگران به خدمت،ارتباط برقرارکردن بین واقعیتهای بیرونی و درونی در نظر گرفتن اشتباهها به عنوان فرصتهایی برای یاد گیری.

۴) بینش و بصیرت
▪ داشتن بینش و بصیرت روشن از آینده ای که می خواهد به تحقق بپیوندد، چشم انداز دراز مدت شناسایی روندها وظهور الگوهای جدید، نگاه به افقها و کرانها.
▪ حفظ بینش و بصیرت مشترک و ارزشهای بنیادی پیرامون و اعتماد به آنان.
▪ کمک به افراد و سازمانها در شناسایی و کشف بینش و بصیرت، تسهیل خود سازماندهی، خود تنظیمی و تفکر سیستمی.

۵) شهامت، شجاعت ومسئولیت پذیری
▪ ریسک پذیری، از عهده مشکلات بر آمدن بنیانگذاری تغییر و نوآوری،قبول مسئولیت کامل برای تصمیمات و اقدامهای فردی.
▪ رعایت انصاف و عدالت در برخورد با دیگران،تحول خود، گروه و سازمان.

۶) صداقت و درستی و اعتبار
▪ مقاومت و عزم راسخ در برابر آنچه درست است در اوج صداقت، عمل کردن به گفته ها، صداقت و درستی در برخورد با دیگران، احترام متقابل، ثابت قدم و بی ریا گوش سپردن به مسائل و مشکلات دیگران، تفکر اندیشمندانه.

۷) انعطاف پذیری و پذیرفتن انتقاد
▪ رشد و پرورش تفکر آزاد، پذیرفتن ایده‌های گوناگون، هوش فرهنگی و توانایی کار با افراد با ایده ها و فرهنگ‌های گوناگون، تسهیل انعطاف در فرایندهای گروهی و ساختار ناظر و مباشر فرایند تغییر.

۸) خود هشیاری
▪ شناخت خود، اخلاقیات و ارزشها، رشد تفکر و خود آگاهی، پرورش نشاط و سرزندگی، مسئولیت پذیری اجتماعی در قبال جامعه،اجتماع و محیط، ارتقاء و تسهیل تعمق و ژرف اندیشی در خود و دیگران، خلق فضایی ایمن و آرام به منظور تفکر و تعمق در معنا و هدف.

۹) نظارت، توجه و مراقبه
▪ همدلی و درک دیگران از راه توجه به عواطف و احساساتشان، تقویت اعتماد در روابط بین افراد توانمندی سازی، تفویض اختیار، در خدمت دیگران بودن.
▪ توجه به سعادت و بهروزی و رفاه افراد، خلق محیطی برای رشد وشکوفایی افراد به همراه اعتمادو ارتباط کاری متقابل و راهنمایی و رهبری و هدایت فعالیت‌های افراد.

۱۰) رشد و پیشرفت
▪ تقویت و حفظ رشد و عزت نفس و پیشرفت فردی.
▪ تعهد عمیق نسبت به رشد معنوی، حرفه‌ای و فردی افراد در درون سازمان.
▪ کشف هدایت و پرورش استعدادهای بالقوه افراد، خلق و ایجاد جوامع یادگیری انتظار بهترین ها و ایده آل از افراد، فراهم آوردن فرصت هایی برای افراد بمنظور جشن گرفتن موفقیت ها و تجربه موفقیت و پیشرفت فردی.

۱۱) هماهنگی و توازن
برقراری تعادل و توازن بین ابعاد جسمانی، معنوی و عاطفی و احساس افراد در زندگی فردی، حمایت از فعالیت های بین گروهی و درون گروهی، حفظ و پرورش صلح و صفا وآرامش در بین افراد، ایجاد ارتباط، همکاری و مشارکت بین افراد و برداشتن مرزها و موانع حمایت از فعالیت های صلح جهانی، نگاه سیستمی به مسائل و رشد تفکر سیستمی، جامعیت و کل نگری به عنوان مبنای عمل رهبرانی که دارای مهارت‌های عاطفی و عقلانی هستند می توانند روح سازمانی را بیدار سازند. آنان کاتالیزور رشد فردی اند و به افراد کمک می کنند تا پتانسیل های نا محدود خود را در تحول فردی سازمانی و جهانی شکوفا سازند. همچنین آنان می توانند بسیاری از ذی نفعان را در راه حل پردازی و حل مسائل و مشکلات پیچیده جهانی درگیر سازند.
چالشهای جهانی معاصر و تغییرات سازمانی بیانگر آن هستند که آنچه را که در گذشته ما معتقد بودیم نقطه قوت ما است یعنی: مدیریت و مسئولیت پذیری برای حرکت و تغییر به سمت جلو، دیگر کافی به نظر نمی‌رسد. ما در نقش مدیر بیش از پیش گرفتار و در گیر منافع کوتاه مدت موفقیت‌ها و پیشرفت های مادی، کارایی، تقسیم کارو تخصص بوده‌ایم. سازمان هایمان را بر مبنای سلسله مراتب و ساختارهای خطی تنظیم کرده‌ایم.
با استفاده از الگوها و مدلهای سازمانی خشک، انعطاف ناپذیر، رسمی، بدون ارتباط متقابل بین اعضا، ساختارها و فرایندهایی را ترسیم کرده‌ایم که خلاقیت، معنا، هدفمندی و ریسک پذیری را در تیمها و اعضای سازمانی خفه می کند در ارزیابی عملکرد به واسطه تأکید بیش از اندازه بر اعداد، ارقام، آمار و عملکرد مادی از نیاز به مشارکت روحی، الهام، معنا، تحقق کیفی و رفتار‌های جوانمردانه غفلت ورزیده‌ایم در نقش مدیر ارزش ها، رفتارمان را، خانواده‌مان را، معنویت مان را، زندگی مان را از یکدیگر جدا کرده‌ایم.ما جسم را از ذهن مان، ذهن مان را از قلب‌مان و قلب مان را از روحمان جدا کرده ایم.(جدول ۱)
وهم اکنون از نبود افرادی که توانمندی اجرای وظایف جدید رهبری را داشته باشند، رنج می بریم.
رهبران سده ۲۱ باید به تمام ابعاد وجودی کارکنان و نیازهای آنان توجه کنند و نه تنها توانایی های شناختی شان را بلکه توانایی های معنوی، جسمی، اجتماعی و عاطفی آنان را مورد توجه و قدردانی قرار دهد تا روح و روان و قلب شان را، همانند فکرشان، در محیط کار یه کار گیرد.
 

منابع:
Karakas,fahri, (۲۰۰۷),the Twenty-First Century Leader;social Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume۲۶,issue۳.page ۴۴-۵۰
_ رحمن نورعلیزاده: دانشجوی دکترای مدیریت آموزش و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد دزفول

 

 

مقاله      
مديريتي    

 

بهره وری و مدیریت

◊  به بهانه سال اصلاح شیوه مصرف  ◊

قسمت اول

 

 ◊مقدمه
آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري به شرح ذیل است:
مديران در مديريت دولتى جديد ديگر به مسائل سياسى با بى توجهى نمی ‏نگرند، بلكه حساسيت و گرايشهاى خاص مسائل را دنبال می ‏كنند و همواره خود را در معرض آزمونهاى سياسى و اقتصادى می ‏بينند.
ميزان ستاده‏هاى كاركنان يك سازمان مشخص كننده كارايى يا بازده است و در واقع مقدار كارى است كه بايد انجام شود.
بهره ورى نسبت توليد كالاها و خدمات يا مجموعه‏اى از كالاها و خدمات (خروجى) به يك يا چند داده (ورودى) مؤثر در توليد آن كالاها و خدمات می ‏گويند.
پاسخگويى در برابر نتايج كار و روشن بودن مسئوليت، مديران و كاركنان سازمان را هوشيار می ‏كند تا در انجام كارهاى خود دقت لازم را مبذول دارند.
كارايى منحصر به بخش خصوصى و صنعت نيست، بلكه بخش عمومى و خدمات نيز بايد كارايى را مدنظر قرار دهند.
امروزه شاهد رويكرد جديدى در مديريت دولتى هستيم. به عبارت ديگر رويكردى كه براى رويارويى با مشكلات و مسائل پيچيده عصر حاضر شكل گرفته است. از اين رويكرد با نامهاى متفاوتى ياد می ‏شود. مديريت گرايى، مديريت دولتى نوين، دولت كار آفرين و ... همه اصطلاحاتى است كه از اين شيوه جديد خبر می ‏دهد.
مديريت نوين دولتى خصلت هايى دارد كه آن را از اداره امور دولتى سنتى متمايز می ‏كند. در اين رويكرد مسئوليت مديريت در دستيابى به اهداف سازمانى مورد توجه بيشترى است و انعطاف پذيرى در ساختار مديريت روبه فزونى می ‏نهد. ارزيابى و سنجش عملكردها با دقت همراه می ‏شود و اقتصاد، كارايى و اثربخشى به واژه‏هاى آشناى اين رويكرد تبديل می ‏شود.
مديران در مديريت دولتى جديد ديگر به مسائل سياسى با بى توجهى نمی ‏نگرند، بلكه حساسيت و گرايشهاى خاص مسائل را دنبال می ‏كنند و همواره خود را در معرض آزمونهاى سياسى و اقتصادى می ‏بينند. آنان تنها مجريان امور نيستند، بلكه رهبران سازمان محسوب می ‏شوند.
در اين روش نو جلب رضايت مشتريان كه همان مردم هستند، اهميت به سزايى دارد و سعى برآن است كه امور به دست خود آنان و براى آنان انجام بگيرد. ساختار عظيم دولتى نمی ‏تواند به بهره ورى دست يابد مگر آنكه بخشهاى عملياتى و اجرايى خود را به بخش خصوصى (مردم) بسپارد و تنها نظارت و سياستگذارى را از آن خود بداند. به بهترين وجه آن، مقررات زدايى و كاهش قوانين دست و پاگير از جلوه‏هاى رويكرد مديريت دولتى نوين است كه با تمايل به سمت خصوصى سازى نمايان می ‏شود.
در ضمن اين مديريت در جوامعى مناسب است كه در آن نظر ارباب رجوع و مشتريان سازمان داراى اهميت است. كرامت و ارزش انسان مدنظر بوده و پاسخگو بودن به نيازهاى مشتريان هدف اصلى سازمان است .


بهره ورى
درخصوص بهره وري مقاله ‏هاى بسيارى نگاشته شده و روش‏هاى سنجش و اندازه ‏گيرى و چگونگى ارتقا و افزايش آن مورد توجه بسيارى از مديران قرار گرفته است. بهره وري نيز مانند ساير فعاليت‏هاى انسان بايد در بستر جامعه، سازمان و فرهنگ بررسى شود و به صورت امر انتزاعى منظور نشود. بهره وري حاصل تعامل اجتماعى - فرهنگى است .
بهره وري به معناى تحقق هدفهاى سازمان (واحدهاى مولد) و توليد حداكثر كالاها و خدمتها با مصرف حداقل منابع انسانى و مادى در واقع با حداقل هزينه و جلوگيرى از اتلاف ضايعات و عواقب نامطلوب به كمك فن آورى پيشرفته و به طور كلى با كاربرد و شيوه‏ هاى بهتر مديريت است .
بهره ورى آميزه‏اى است از كارايى و اثربخشى .


اثر بخشى
اثربخشى عبارت است از درجه و ميزان نيل به اهداف سازمانى. به بيان ديگر اثربخشى نشان می ‏دهد كه تا چه ميزان از تلاشهاى انجام شده و نتايج مورد نظر حاصل شده است و آن ميزان بازده صحيح و مناسب است و معناى كيفيت را به دنبال خود دارد، اهدافى مانند رضايت ارباب رجوع، كيفيت محصولات و ميزان دستيابى به آنان را مورد سنجش قرار می ‏دهد. پيتر دراكر در تعريف اثربخشى گفته است :
اثربخشى يعنى انجام دادن كارهاى مناسب و شايسته.
اثربخشى را می ‏توان جلوه‏اى از تحقق امور زير دانست :
1- حذف كارهايى كه هيچ كس نبايد انجام دهد.
2- تفويض اختيار مناسب .
3- كارهاى باقيمانده را بايد مدير انجام دهد


كارايى
ميزان ستاده‏هاى كاركنان يك سازمان مشخص كننده كارايى يا بازده است و در واقع مقدار كارى است كه بايد انجام شود. كارايى شاخصى است در مورد چگونگى استفاده بهتر از منابع در سازمان (بهينه سازى استفاده از منابع)، كارايى عبارت است از نسبت برون داد واقعى به برون داد مورد انتظار (استاندارد)، به شرط اينكه منابع افزايش پيدا نكرده باشد.
كارگرى كه با ضايعات كمى كالا توليد می ‏كند يا معلمى كه در ميزان ساعات تدريس خود مطالب بيشتر و متنوعى به شاگردان خود ياد می ‏دهد، داراى كارايى هستند و آن بهترين شكل ممكن استفاده از منابع، سرمايه انسانى، زمان و... حركت به سوى كارايى است.

ستاده واقعى
------------= كارايى
ستاده مورد انتظار


كارايى يعنى انجام دادن كارها به نحو شايسته
باتوجه به تعاريف داده شده از اثر بخشى و كارايى به زبان ساده‏ بهره ورى به دست می ‏آيد. يعنى :

كارايى + اثربخشى = بهره‏ ورى
 

بهره ورى نسبت ستاده ‏ها به داده ‏ها است. بنابراين براى رسيدن به بهره ورى بايد به طور كارا و مؤثر عمل كرد. اگر سازمان بتواند به اهدافى كه در مورد ميزان دستيابى به رضايت ارباب رجوعان است، دست يابد، سازمان اثربخش است، اما اگر سازمان با كاهش تعداد كاركنان خود به همين هدف دست يابد، كارايى بالاترى از قبل داشته است. به اين سبب بهره ورى تلقى از اثربخشى و كارا بودن است. به عبارت ديگر بهره ورى نسبت توليد كالاها و خدمات يا مجموعه‏اى از كالاها و خدمات (خروجى) به يك يا چند داده (ورودى) مؤثر در توليد آن كالاها و خدمات می ‏گويند. اگر در مخرج كسر فقط يك داده مثلاً منابع انسانى قرار گيرد، به آن بهره ورى جزئى می ‏گوييم، اما اگر در مخرج كسر مجموع ه‏اى از داده ‏ها را داشته باشيم كه در توليد به كار گرفته شده ‏اند، به آن بهره وري كل گفته می ‏شود.


ميزان ستاده‏ها
__________________ = بهره وري
ميزان داده‏ها

و اما به طور كلى بهره وري عبارت است از :
استمرار انجام كار + اثر بخشى + كارايى = بهره وري


عوامل مؤثر بهره وري
1- عوامل داخل سازمانى: عواملى است كه توسط سازمان قابل كنترل است كه شامل: قوانين و مقررات، تشكيلات و سازمان، روشهاى انجام كار، منابع انسانى، محصولات، ماشين آلات و تجهيزات، فن آورى، مواد و انرژى است.
2- عوامل برون سازمانى: عواملى است كه توسط سازمان قابل كنترل نيست كه از آن جمله می ‏توان به: تغييرات اقتصادى، تغييرات فن آورى، نيروى انسانى، زمين، سوخت و مواد خام اشاره كرد.


مشخصه مديريت دولتى نوين
- توجه بيشتر مديريت به اهداف سازمان،
- انعطاف پذيرى در ساختار مديريت ،
- سنجش دقيق عملكردها و دقت در آن ،
- جلب مشاركت مردم و توجه به خصوصى سازى امور دولتى ،
- توجه به نظر و خواسته ارباب رجوع ،
- مجريان و سياستگذاران به صورت كل ديده می ‏شوند،
- مقررات زدايى و كاهش قوانين دست و پاگير،
- پاسخگو بودن به نيازهاى جامعه و رضايت اهل آن ،
- تنها سياستگذارى و نظارت مختص به اين رويكرد است ،
- توجه به نظم و انضباط در بخش دولتى


بهره وري در رويكرد مديريت دولتى نوين
عواملى كه باعث افزايش بهره ورى در رويكرد مديريت دولتى نوين می ‏شوند، عبارت‏ اند از :

1- دستيابى به نتايج به جاى توجه به فرايند را كه در الگوهاى سنتى مردم بوده است، مورد عنايت قرار می ‏دهد كه اين امر مستلزم ايجاد استانداردهاى مشخص عملكردى است تا بتوان سازمان را براساس آن ارزيابى كرد.

2- ايجاد انعطاف پذيرى در قوانين و مقررات و كاهش آنها: به طور كلى در شرايط كارى اگر بپذيريم اجراى قوانين و مقررات دست و پاگير انرژى اعضاى سازمان را آزاد می ‏كند، در اين صورت ممكن است مقررات زدايى در بخش عمومى به نيرو بخشيدن آن كمك كند.

3- پاسخگو و مسئول بودن كاركنان و سازمانها :
مسئول بودن به معناى موظف بودن و مورد سؤال واقع شدن است .
پاسخگو بودن به معناى اين است كه همه اعضاى سازمان بايد در برابر اختيارات و وظايف محوله جوابگو باشند. به عبارت ديگر پاسخگويى فردى است، اما مسئوليت دسته جمعى است. در نهايت لازمه يك جامعه داراى يك دولت كارآفرين، پاسخگو بودن سازمانهاى دولتى در برابر مردم است. مردمى كه دولتمردان را به عنوان نمايندگان خود براى امور عمومى برگزيده ‏اند. مديريت دولتى نوين جهت گيرى خود را حركت به سوى پاسخگويى فعال قرار داده است .
پاسخگويى در برابر نتايج كار و روشن بودن مسئوليت، مديران و كاركنان سازمان را هوشيار می ‏كند تا در انجام كارهاى خود دقت لازم را مبذول دارند.

4- واگذارى بخش‏هاى زيادى از وظايف دولتى به بخش خصوصى :
به طورى كه دولت امور تصدى گرى خود را كاهش می ‏دهد و حاكميت خود را تقويت می ‏كند.

5- مورد توجه قراردادن ارباب رجوع :
يكى از عوامل رسيدن به بهره وري، رضايتمندى مشتريان يك سازمان است و براى سنجش آن می ‏توان از طريق صندوق پيشنهادات و شكايات - خطوط تلفن آزاد - مصاحبه با ارباب رجوع يا نظر سنجى از آنها به صورت رضايت يا عدم رضايت دريافت كرد.

6- تفويض بيشتر اختيارات :
در واگذارى اختيارات بايد به نكات زير توجه داشت :
- به كسانى كه نزديك به امور و فعاليتهاى سازمان هستند، اختيار و قدرت تصميم ‏گيرى را اعطا كنيد و از اين طريق سطوح مديريت را كاهش دهيد.
- آموزش كاركنان را افزايش دهيد تا بتوانند با استفاده از فن آورى روز كارها را به بهترين شكل ممكن و در زمان كمترى انجام دهند.
- مديريت رده بالاى سازمان بايد پشتيبان تصميمهاى كاركنان رده پايين سازمان باشد.

7- توجه به كارايى در بخش دولتى :
كارايى منحصر به بخش خصوصى و صنعت نيست، بلكه بخش عمومى و خدمات نيز بايد كارايى را مدنظر قرار دهند. هرچند ممكن است در بسيارى از مواقع به دلايل سياسى و استراتژيك، اثر بخشى اولويت خود را بركارايى در امور دولتى تحميل كند. اما تحقق كارايى در بخش دولتى با توجه به مسائل زير تسهيل می ‏شود.
- حذف برنامه‏ هاى تكرارى،
- كاهش هزينه ‏هاى مربوط به دريافت ماليات ،
- استفاده از روشهاى نوين در ارايه خدمات ،
- حذف مقررات زايد ادارى و كاهش گردش كار ،
- تشويق روشهاى بازرگانى و رقابتى در بخش دولت ،
- تأكيد بر ارايه فرآورده هاى مطلوب‏تر و با ارزش‏تر،
- ايجاد زمينه هايى كه موجب خلاقيت و نوآورى در كاركنان می ‏شود،
- واگذارى قدرت تصميم ‏گيرى در پايين‏ ترين سطوح سازمان،

8- - حركت به سمت جداسازى واحدها در بخش دولتى :
تقسيم واحدهاى بزرگ دولتى به واحدهاى كوچك موجب استفاده از مزيت فرانشيز می ‏شود.

9- تأكيد برنظم و انضباط و جلوگيرى از اسراف در منابع :
انضباط و دقت در استفاده از منابع و جلوگيرى از ريخت و پاش ‏هاى اضافى می ‏تواند موجب بازده بيشتر با منابع كمتر در بخش دولتى شود.


مفاهيم بهره‌وري و عملکرد
1. بهره وري،
2. عملکرد،
3. سوددهي،
4. کارايي
5. اثربخشي

ادامه دارد....
 

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

برنامه ريزی و تصميم گيری در مديريت بحران

-- قسمت دوم --

مهشيد يزدان‌پناه

 

 

 

 ● مديريت‌ بحران‌
‌اگر در گذشته‌ بخشي‌ از سازمانها، شايد روابط‌ عمومي، مسئوليت‌ رويارويي‌ با بحران را به‌عهده‌ داشت، اکنون‌ کل‌ سازمان‌ آن‌را مهم‌ دانسته‌ و پيچيدگي‌ و پيشرفت‌ اين‌ برنامه‌ها سبب‌ شده، دولتها، نهادهاي‌ مالي‌ شرکتهاي‌ خدماتي‌ و... به‌ شناخت‌ روشهاي‌ برخورد با تغييرات‌ ناگهاني‌ و پيش‌ بيني‌ نشده‌ رو آورده‌ و مديريت‌ بحران واقعاً‌ بخشي‌ از تمام‌ برنامه‌هاي‌ استراتژيک‌ سازمانها گردد. بزرگترين‌ اشتباه‌ مي‌تواند تصور مصون‌بودن‌ سازمان‌ از بحران توسط‌ مديران‌ آن‌ باشد. شرکتها به‌دليل‌ انتخاب‌ استراتژي‌ها و سياستهاي‌ مختلف‌ و عواقب‌ آن، در مقابل‌ اقشار مختلف‌ مردم‌ جوابگو و مسئول‌ هستند. شرکتهايي‌ که‌ توجه‌ خود را به‌ برنامه‌ريزيهاي‌ علمي‌ و مديريت‌ سازماندهي‌ شده‌ معطوف‌ کرده‌اند ممکن‌ است‌ در مقابله‌ با يک‌ بحران‌ بازدارنده‌ به‌طرز تاسف‌ باري‌ شکست‌ بخورند. هر تصميمي‌ در جاده‌ اشتباه‌ باتوجه‌ به‌ تصورات‌ غلط‌ گذشته‌ اتخاذ مي‌شود. جملات‌ زير بيانگر قرارداشتن‌ در جاده‌ اشتباه‌ است: حال‌ که‌ تااينجا پيش‌ رفته‌ايم‌ مسلماً‌ ديگر نمي‌توانيم‌ برگرديم. تابه‌حال‌ پول‌ زيادي‌ صرف‌ اين‌ پروژه‌ کرده‌ايم، اگر آن‌ را متوقف‌ کنيم، تمام‌ زحماتمان‌ به‌هدر خواهد رفت.
‌راهکارهاي‌ شرايط‌ بحراني‌ به‌صورت‌ روشن‌ و مشخص‌ وجود ندارند. اگر هم‌ باشد همگان‌ به‌طور يکسان‌ با کيفيت‌ و محاسن‌ و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي‌ که‌ صحبت‌ از انتخاب‌ مي‌شود. مسئله‌ جنبه‌ ارزش‌ و قضاوت‌ پيدا مي‌کند. بنابه‌ طبيعت‌ و عوامل‌ روحي‌ عاملان‌ تصميم‌گيري‌ نتايج‌ آن‌ متفاوت‌ است. در اينجا ممکن‌ است‌ تضاد منافع‌ گروههاي‌ درگير در تصميم‌ تاثير بگذارد. تصميم‌ که‌ عملي‌ ناشي‌ از اراده‌ انسانهاست‌ بايد اهداف‌ و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور کلي‌ در هر تصميم‌ بايد به‌ اين‌ دو سوال‌ پاسخ‌ داده‌ شود: باتوجه‌ به‌ هدفي‌ که‌ تصميم‌گيرنده‌ دنبال‌ مي‌کند، چه‌ رابطه‌اي‌ بين‌ ارزش‌ موضوع‌ و ميزان‌ ريسک‌ يا احتمال‌ خطر وجود دارد؟ و چه‌ تناسبي‌ بين‌ مقاصد دنبال‌ شده‌ و وسايلي‌ که‌ در اختيار است‌ وجود دارد؟ معمولاً‌ رابطه‌ اول‌ را در چارچوب‌ استراتژي‌ و رابطه‌ دوم‌ را در قلمرو تاکتيک‌ بحث‌ و مطالعه‌ مي‌کنند. از جمله‌ نمونه‌هاي‌ بسيار درخشان‌ تصميم‌گيريهاي‌ صحيح‌ و کنترل‌ بحران با ديدگاه‌ استراتژيک، مي‌توان‌ از تجربه‌ تلخ‌ و آموزنده‌ شرکت‌ جانسون‌ اند جانسون‌ در بحران مسموميت‌ با قرصهاي‌ تايلنول‌ نام‌ برد. بحراني‌ که‌ تجارب‌ آموزنده‌اي‌ براي‌ تاريخ‌ مديريت‌ در زمينه‌ بررسي‌ بحران از ديدگاه‌ استراتژيک‌ و استفاده‌ بسيار موثر از مديريت‌ ارتباطات‌ برجاي‌ گذاشت.
‌داشتن‌ يک‌ برنامه‌ عملياتي‌ براي‌ انواع‌ بحرانهايي‌ که‌ در حوزه‌ فعاليت‌ سازمان‌ روي‌ مي‌دهد به‌همراه‌ گروههاي‌ راهنمايي‌ تاکتيکي‌ و استراتژيکي، مي‌تواند اوضاع‌ را به‌کلي‌ تغيير دهد. اين‌ امر بهترين‌ فرصت‌ ممکن‌ را براي‌ مقابله‌ سريع‌ و قاطع‌ با هر بحراني‌ که‌ روي‌ مي‌دهد فراهم‌ مي‌کند. يک‌ برنامه‌ اضطراري‌ که‌ به‌طور خاص‌ براي‌ سازمان‌ و مشکلات‌ خاص‌ آن‌ تهيه‌ شده‌ باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري‌ کند. بازتابهاي‌ بحران‌ به‌عنوان‌ عوامل‌ خارجي‌ عبارت‌ از خسارت، جريان‌ فزاينده‌ وقايع، مشکل‌ زمان‌ و افکار عمومي‌ هستند. واکنشهاي‌ احساسي‌ بحران به‌طور عام‌ شامل‌ ناباوري، قبول‌ شکست، وحشتزدگي، کوته‌ نظري، مقصر دانستن‌ اين‌ و آن‌ و جريحه‌دار شدن‌ احساسات‌ است. که‌ در هر بحران عوامل‌ خارجي‌ و واکنشهاي‌ احساسي‌ بحران، با درجات‌ متفاوت‌ عمل‌ مي‌کنند.


کنترل‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ بحران‌
‌داشتن‌ برنامه‌اي‌ سنجيده‌ تواني‌ ايجاد خواهد کرد تا مسئولان‌ با روشي‌ صحيح‌ به‌سرعت‌ دست‌ به‌کار شوند. زيرا کليه‌ موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم‌ کارها، تخصيص‌ منابع‌ و تعيين‌ مسئوليتها و اختيارات‌ انجام‌ شده‌ و کانالهاي‌ ارتباطي‌ نيز تعيين‌ شده‌ است. بنابراين‌ کليه‌ موارد فوق‌ مي‌تواند از مکانيسم‌هاي‌ کنترل‌ بحران حذف‌ شود و به‌سرعت‌ برنامه‌ تغييرات‌ متناسب‌ با شرايط‌ خاص‌ آغاز گردد. به‌همين‌ دليل‌ پيش‌بيني، بررسي‌ و ارزيابي‌ بحران‌ و خطرات‌ آن‌ قبل‌ از وقوع‌ از ضروريات‌ مديريت‌ بحران است، براي‌ تدوين‌ چنين‌ برنامه‌هايي‌ مي‌توان:
O از آرأ عمومي، نظر مشترکان، نظر کارکنان‌ براي‌ تجزيه و تحليل‌ بحرانها کمک‌ گرفت؛
O در سمينارهاي‌ داخلي، ارتباطات‌ دوره‌ بحران را مشخص‌ و آمادگي‌ در سطوح‌ مختلف‌ ايجاد کرد؛
O براي‌ ايجاد تيم‌هاي‌ خبره، متخصص‌ و هم‌ روحيه‌ تحقيقاتي‌ انجام‌ داد؛
O يک‌ ليست‌ از مدت‌ زمان‌ و منابع‌ ضروري‌ جهت‌ آمادگي‌ براي‌ بحران، تهيه‌ کرد؛
O بادرنظر گرفتن‌ مسائل‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ و ارتباط، شناخت‌ درازمدتي‌ از بحران به‌دست‌ آورد؛
O يک‌ استراتژي‌ کلي‌ براي‌ مقابله‌ با وضعيتهاي‌ بحراني‌ در مديريت‌ بهينه‌ سازمان‌ گنجانيد.
‌توجه‌ به‌ نکات‌ زير مي‌تواند برخي‌ از سوء تفاهمات‌ را از بين‌ ببرد. هر ريالي‌ که‌ به‌طور صحيح‌ قبل‌ از بحران خرج‌ مي‌شود، باعث‌ صرفه‌جويي‌ هزاران‌ ريال‌ در پايان‌ بحران خواهد شد. ضمناً‌ آمار و ارقام‌ مربوط‌ به‌ هزينه‌هاي‌ احتمالي‌ تنها در صورت‌ برنامه‌ريزي‌ قابل‌ محاسبه‌ هستند. نقطه‌ شروع‌ برنامه‌هاي‌ اضطراري، ايجاد نگرشي‌ وسيع‌ در مورد مشکلات‌ بالقوه‌اي‌ است‌ که‌ ممکن‌ است‌ در تمامي‌ سازمانها به‌وجود آيد. بايد به‌ کارمندان‌ سطوح‌ پايين‌ در مورد شناسايي‌ بازتابهاي‌ بحران آموزش‌ داد تا وقايعي‌ که‌ ممکن‌ است‌ از ديد مديريت‌ کل‌ سازمان‌ پنهان‌ بماند را گوشزد کنند.
‌برنامه‌ عمليات‌ اضطراري‌ شامل‌ فعاليتهايي‌ براي‌ پشتيباني‌ از اصول‌ عملياتي‌ و اهداف‌ سازمان‌ است. مي‌توان‌ سيستم‌ پژوهش‌ برنامه‌ريزي‌ را در روند استاندارد عملياتي‌ که‌ سازمان‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ خود دنبال‌ مي‌کند قرار دهيم. به‌عنوان‌ مثال‌ قراردادن‌ يک‌ پرسشنامه‌ براي‌ تعيين‌ اثرات‌ يک‌ سانحه، ليستي‌ از نقاط‌ آسيب‌پذير شرکت‌ را مشخص‌ مي‌کند. چنين‌ تحقيق‌ سيستماتيکي‌ مشخص‌ مي‌کند در تخمين‌ ديناميک‌ يک‌ مسئله‌ خاص، سازمان‌ چه‌ چيزهايي‌ را مي‌داند و چه‌ چيزهايي‌ را نمي‌داند. در اين‌ فرآيند سازمان‌ به‌ دو دسته‌ اطلاعات‌ نياز دارد.


الف‌ : سوالاتي‌ براي‌ تجزيه‌ و تحليل‌ امور:
مسئله‌ اساسي‌ بحران احتمالي‌ چيست؟ بحران چه‌ خطراتي‌ را به‌وجود خواهد آورد؟ ب‌ : سوالات‌ استراتژيک:
نقاط‌ قوت‌ شما در اين‌ مورد کدامند؟ آيا امکاني‌ براي‌ به‌حداقل‌ رساندن‌ اثرات‌ اين‌ وضعيت‌ به‌نظرتان‌ مي‌آيد؟ ‌ ‌براي‌ تعيين‌ منابع‌ مديريتي‌ و اجرايي‌ تيم، بايد گروههاي‌ مختلفي‌ که‌ بر تصميمات‌ شرکت‌ تاثير مي‌گذراند را مشخص‌ سازيم. سپس‌ به‌ مشخص‌ کردن‌ مسئوليتها تيم‌ بحران و ترسيم‌ استراتژي‌ها و عناصر برنامه‌ که‌ جمعاً‌ واکنش‌ نسبت‌ به‌ بحران را شکل‌ مي‌دهد، بپردازيم.
‌با پيشرفت‌ مراحل‌ پژوهشي‌ و تخصيص‌ نيروهاي‌ محدود اوليه، به‌ موازات‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ لازم‌ براي‌ طرح‌ اوليه‌ و مشخص‌شدن‌ نسبي‌ مسائلي‌ که‌ با آن‌ روبرو هستيم، بايد متخصصان‌ را در برنامه‌ريزي‌ دخالت‌ دهيم. اين‌ افراد که‌ در بخشهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ مشغولند، ضمن‌ مشارکت‌ در تدارک‌ اطلاعات‌ تازه‌ و شناسايي‌ عملياتي‌ که‌ بايد تعيين‌ شود، مي‌توانند نقش‌ عملي‌ خود را در بحران تعيين‌ و مسئوليت‌ آن‌را به‌عهده‌ بگيرند. در آن‌صورت‌ هنگام‌ بروز يک‌ بحران واقعي‌ با نقش‌ خود آشناتر خواهند بود. نکته‌ اساسي‌ مشارکت‌ افراد بستگي‌ به‌ تعيين‌ دقيق‌ مسئوليتها و تفويض‌ اختيارات‌ متناسب‌ با آنهاست. تفويض‌ اختيارات‌ و مسئوليتها به‌ افراد به‌ اين‌دليل‌ است‌ که‌ زمان‌ بحران نقشها عوض‌ شده‌ و مسئوليتهاي‌ جديدي‌ به‌وجود مي‌آيند که‌ تا آن‌ هنگام‌ هرگز مطرح‌ نبوده‌اند. تنها زماني‌ مي‌توان‌ از عهده‌ تصميم‌گيري‌ سريع‌ براي‌ اداره‌ بحران برآمد که‌ زنجيره‌اي‌ مشخص‌ و متناسب‌ از اختيارات‌ و مسئوليتها وضع‌ شده‌ باشد. تداخل‌ مسئوليتها و جدل‌ در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشکلات‌ جديد و غيرمنتظره‌اي‌ را به‌وجود مي‌آورد. توجه‌ به‌ ريزه‌کاريها و بيان‌ واضح‌ و روشن‌ مسائل‌ يکي‌ از اصول‌ راهنماي‌ برنامه‌ريزي‌ هرگونه‌ طرح‌ احتياطي‌ است. ليست‌ کارهايي‌ که‌ بايد انجام‌ شود و افرادي‌ که‌ بايد ملاقات‌ شوند، در شرايط‌ بحراني‌ بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه‌ يک‌ وضعيت‌ بحراني، بافراهم‌ بودن‌ يک‌ جدول‌ آماده‌ از وظايف‌ و مسئوليتها همراه‌ با نکات‌ لازم‌ (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي‌ اجرا) مي‌توان‌ مطمئن‌ بود که‌ حتي‌ موقعي‌ که‌ وجود افراد از وحشت‌ پر شده‌ است، اقدامات‌ لازم‌ انجام‌ خواهد گرفت. اين‌ برنامه‌ را مي‌توان‌ به‌صورت‌ تمرين‌ چندين‌ بار اجرا کرد و ايرادات‌ آن‌را برطرف‌ ساخت. ضمناً‌ بايد توجه‌ کرد، برنامه‌ عمليات‌ اضطراري‌ بايد مرتباً‌ به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي‌ جديد جانشين‌ موارد قبلي‌ گردد.
‌مسئله‌ چگونگي‌ کنترل‌ ارتباطات‌ بايد در اين‌ برنامه‌ مشخص‌ شده‌ باشد. بايد پروسه‌ پاسخگويي‌ به‌ خطوط‌ تلفني‌ رايگان‌ را بدانيد. زماني‌ که‌ سازمان‌ بايد همه‌ گروهها را با هم‌ بپذيرد، بايد خطوط‌ تلفني‌ مورد نياز را آماده‌ داشته‌ باشيد. سازمانهايي‌ با فعاليت‌ پرخطر بايد به‌ جزئياتي‌ که‌ فعاليت‌ آنها را با طرفهاي‌ درگير ديگر مانند پليس‌ يا آتش‌نشاني‌ هماهنگ‌ مي‌کند توجه‌ داشته‌ باشند. حتي‌ اگر افراد متخصص‌ خود آسيب‌ ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه‌ تدوين‌ برنامه‌ها به‌صورتي‌ باشد که‌ ديگران‌ بتوانند آن‌ را اجرا کنند. تعيين‌ مرکز کنترل‌ بحران از دوباره‌کاري، اشتباه‌ سردرگمي‌ و اتلاف‌ وقت‌ مديران‌ و مجريان‌ برنامه‌ کنترل‌ بحران جلوگيري‌ مي‌کند. تعيين‌ يک‌نفر يا چندنفر با يک‌ موضع‌ مشخص‌ به‌عنوان‌ سخنگو مي‌تواند در ارسال‌ و دريافت‌ پيامهاي‌ ضروري‌ و لازم‌الاجرا کمک‌ کند. نظرات‌ پراکنده‌ از روي‌ حدس‌ و گمان‌ و توسط‌ افراد مختلف‌ نقشي‌ بسيار مخرب‌ در هماهنگي‌ عمليات‌ و به‌اجرا درآمدن‌ مسئوليتها دارد. بايد دقت‌ داشت‌ رسانه‌هاي‌ عمومي‌ همان‌طور که‌ مي‌توانند نقشي‌ مثبت‌ و سازنده‌ در پخش‌ اطلاعات‌ ضروري‌ و ارسال‌ پيامهاي‌ لازم‌ به‌ مخاطبان‌ داشته‌ باشند در صورت‌ عدم‌ دريافت‌ پاسخهاي‌ روشن‌ و صحيح‌ اشتياق‌ خوانندگان‌ خود را با تيترهاي‌ ژورناليستي‌ و شايعات‌ مهيج‌ پر مي‌کنند. بنابراين‌ بايد توجه‌ کنيم‌ نياز اساسي‌ آنها دانستن‌ چه‌ کسي، چه‌ چيزي، چرا، کجا، چه‌ وقت‌ و چگونه‌ وقايع‌ است. باتوجه‌ به‌ اينکه‌ امنيت‌ عمومي‌ يکي‌ از موضوعهاي‌ مورد علاقه‌ هر دو طرف‌ است‌ مي‌توان‌ سمت‌ و سوي‌ سوالها را به‌ سوي‌ آن‌ سوق‌ داد.
‌افراد مختلف‌ بايد از قبل‌ نقش‌ خود را در سناريوي‌ بزرگ‌ ارتباطات‌ بحران بشناسند. بنابراين، داشتن‌ يک‌ نسخه‌ از برنامه‌ و آشنايي‌ از قبل‌ با آن‌ از ضروريات‌ پيشبرد موفق‌ برنامه‌ است. بازسازي‌ صحنه‌ مي‌تواند کمکي‌ به‌ تمرين‌ عملي‌ افراد قبل‌ از بحران باشد. تمرين‌ نداشتن‌ برنامه‌ اضطراري‌ خطرات‌ مهيبي‌ را به‌همراه‌ خواهد داشت. از جمله‌ نشناختن‌ سوت‌ خطر، عدم‌ اطلاع‌ از محل‌ پله‌هاي‌ اضطراري‌ و درهاي‌ خروج، اين‌ امر يعني‌ بي‌اثر شدن‌ برنامه‌ اضطراري‌ از آغاز!


نمونه‌اي‌ از بحرانها
‌در بين‌ بحرانهايي‌ که‌ در نوع‌ خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص‌ به‌ صنعت‌ برق‌ مرتبط‌ بوده‌ است‌ دو نمونه‌ قابل‌ توجه‌ است. نخست‌ گردباد گلوريا (24 ساعت‌ اول‌ مديريت‌ بحران، تن‌ برگ) در سال‌ 1985 در ايالت‌ نيويورک‌ است، که‌ در خلال‌ آن‌ ارزش‌ برنامه‌ کنترل‌ بحران به‌خوبي‌ به‌اثبات‌ رسيد. گردباد گلوريا بدترين‌ فاجعه‌اي‌ بود که‌ تا آن‌ تاريخ‌ در آن‌ ناحيه‌ رخ‌ داده‌ بود. اين‌ گردباد باعث‌ قطع‌ برق‌ 750 هزار خانوار در لانگ‌ آيلند نيويورک‌ شد. 12000 تير برق‌ شکست، 700 مبدل‌ نابود شد، 85 ايستگاه‌ برق‌ فرعي‌ از کار افتاد و باعث‌ تعطيل‌شدن‌ 500 محل‌ توزيع‌ شد. بعدها مسئولان‌ اين‌ شرکت‌ اذعان‌ داشتند: وصل‌کردن‌ برق‌ در نيويورک‌ از بزرگترين‌ تلاشهاي‌ انجام‌ شده‌ در تاريخ‌ صنعت‌ برق‌ بود. به‌منظور انجام‌ اين‌ وظيفه‌ بسيار مشکل‌ 1500 نيروي‌ ماهر شرکت‌ برق‌ لانگ‌ آيلند از تقريباً‌ 35 شرکت‌ برق‌ ديگر در ناحيه، کمک‌ گرفت‌ و معاون‌ بخش‌ عمومي‌ شرکت‌ برق‌ لانگ‌ آيلند به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف‌ چند روز کاري‌ کردند که‌ تقريباً‌ يک‌ قرن‌ وقت‌ مي‌برد. اما تنها بسيج‌ پرسنل‌ عملياتي‌ براي‌ مجزاکردن‌ و حل‌ مشکلات‌ تنها مسئله‌اي‌ نبود که‌ در پيش‌ روي‌ اين‌ صنعت‌ بود. در طول‌ 11 روز به‌ 580 هزار تماس‌ تلفني‌ پاسخ‌ دادند به‌ 300 درخواست‌ اطلاعات‌ از طرف‌ رسانه‌ها پاسخ‌ گفتند. پس‌ از اينکه‌ شرکتهاي‌ مختلف‌ فعاليتهاي‌ عادي‌ خود را از سر گرفتند و از عملکرد داخلي‌ خود يک‌ ارزيابي‌ به‌عمل‌ آوردند، تغييراتي‌ براساس‌ پيشنهادات‌ صورت‌ گرفت: يک‌ کارگاه‌ ارتباطات‌ و پاسخگويي‌ در وضعيت‌ اضطراري‌ ايجاد شد. رئيس‌ عمليات‌ سيستم‌هاي‌ قدرتي‌ (برق) در کميسيون‌ خدمات‌ عمومي‌ نيويورک‌ چنين‌ گفت:
‌براساس‌ تجربياتمان‌ در گردباد گلوريا احساس‌ مي‌کنيم‌ نياز اصلي‌ و اوليه‌ برنامه‌ريزي‌ براي‌ مقابله‌ با طوفان، فراهم‌کردن‌ ارتباطات‌ اثربخش‌ با عموم‌ مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي‌ دولتي‌ است. اين‌ امر يک‌ جنبه‌ بسيار حياتي‌ در ترميم‌ خسارات‌ ناشي‌ از طوفان‌ است‌ که‌ اغلب‌ اهميت‌ آن‌ ناديده‌ گرفته‌ مي‌شود. آگاهي‌ مشتري‌ و درک‌ تلاشهاي‌ خدمات‌ عمومي‌ به‌همان‌ اندازه‌ مهم‌ است‌ که‌ کيفيت‌ تلاش. نکته‌ اينجاست‌ که‌ اگر براي‌ مطلع‌کردن‌ مردم‌ کاري‌ نکنيد، آنها از تلاشهايتان‌ آگاه‌ نخواهند شد.
‌نمونه‌ دوم‌ بحران هواپيماربايي‌ کراچي‌ است‌ که‌ از يک‌ سو آموزش‌ خوب‌ و هوشياري‌ خدمه‌ را مي‌رساند و از سوي‌ ديگر عدم‌ کنترل‌ امور که‌ منجر به‌ اختتامي‌ مرگبار گشت. زماني‌ که‌ آخرين‌ مسافران‌ در هواپيما نشستند، يک‌ وانت‌ از ايست‌ بازرسي‌ امنيتي‌ گذشت. درون‌ آن‌ افرادي‌ با يونيفرم‌هاي‌ امنيتي‌ نشسته‌ بودند. آنها تروريست‌هاي‌ مسلحي‌ بودند که‌ از پله‌هاي‌ هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه‌ پرواز با تلفن‌ خلبانها را در کابين‌ مطلع‌ کردند و آنها از بالاي‌ کابين‌ فرار کرده‌ وقتي‌ هواپيماربايان‌ به‌ کابين‌ خلبان‌ رسيدند، هيچ‌کس‌ آنجا نبود. 400 نفر مسافر به‌ گروگان‌ گرفته‌ شدند. اين‌ وضعيت‌ 17 ساعت‌ به‌طول‌ انجاميد. از ساعت‌ 30/5 صبح‌ تا تاريکي‌ مجدد هوا، هواپيما به‌ يک‌ واحد برق‌ روي‌ زمين‌ متصل‌ بود که‌ تهويه‌ هوا، نور و احتياجات‌ مختلف‌ را تامين‌ مي‌کرد. اين‌ واحد معمولاً ‌ 17ساعت‌ مداوم‌ کار نمي‌کرد. به‌دليل‌ اينکه‌ سوخت‌ مصرفي‌ جايگزين‌ نشده‌ بود برق‌ قطع‌ شد. چراغهاي‌ هواپيما خاموش‌ و سيستم‌ تهويه‌ هوا از کارافتاد، هواپيمارباها پس‌ از فريادزدن، بدون‌ هدف‌ تيراندازي‌ کردند و 28 نفر کشته‌ شدند. البته‌ مهمات‌ آنها تمام‌ شد. اين‌ نمونه‌ نشان‌دهنده‌ عدم‌ کنترل‌ اوضاع‌ توسط‌ مسئولان‌ بود. زيرا از يکسو هيچ‌ تلاشي‌ انجام‌ نشده‌ بود از سوي‌ ديگر درصدد برنيامده‌ بودند با بررسي‌ موقعيت‌ از قطع‌ برق‌ که‌ باعث‌ تشديد بحران مي‌شد جلوگيري‌ کنند. اين‌ مسئله‌ از سوي‌ ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده‌ اهميت‌ عمومي‌ و همه‌ جانبه‌ برخي‌ ازصنايع‌ باشد.

‌از ويژگيهايي‌ که‌ صنعت‌ برق‌ را استثنايي‌ترين‌ مورد مستعد بحران ساخته‌ است، موارد زير باشد:
- داشتن‌ کل‌ جمعيت‌ و جوامع‌ به‌عنوان‌ مشتري؛
- وابستگي‌ تقريباً‌ همه‌ صنايع‌ و خدمات‌ در درجات‌ مختلف‌ به‌ آن؛
- داشتن‌ خطرات‌ ذاتي‌ و بالقوه؛
- داشتن‌ ساختاري‌ باارتباط‌ شبکه‌اي‌ و اتصالات‌ مرتبط‌ .


پيشنهادات:
‌در پايان‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ و نکات‌ مهم‌ مديريت‌ بحران خاطرنشان‌ مي‌گردد (24 ساعت‌ اول‌ بحران، تن‌ برگ، مترجم‌ سيدعلي‌ اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):
1 - طرح ريزي‌ فرآيند تشخيص‌ بحران بر پايه‌اي‌ صحيح؛
2 - يافتن‌ موضوعاتي‌ که‌ باعث‌ تشديد بحران مي‌شود؛
3 - بررسي‌ امکانات‌ مختلف‌ توسعه‌ و پيشرفت‌ بحران؛
4 - تعيين‌ ارتباطات‌ بين‌ مسئولان‌ در جريان‌ بحران؛
5 - بررسي‌ حالتهاي‌ مختلف‌ بحران از طريق‌ پرسش‌ و پاسخ‌ و بررسي‌ پاسخها؛
6 - انتخاب‌ بديلهاي‌ مختلف‌ به‌عنوان‌ راه‌حل؛
7 - تعيين‌ مسائل‌ مهم‌ نزد افکار عمومي؛
8 - تعيين‌ منافع‌ مشتريان‌ و مخاطبان‌ و لحاظ‌ آن‌ در سياستگذاري‌ کنترل‌ بحران؛
9 - انتخاب‌ بهترين‌ راه‌ برقراري‌ ارتباط‌ مستقيم‌ با افراد؛
10 - تعيين‌ تيم‌ مديريت‌ و تفويض‌ اختيارات‌ تام؛
11 - تعيين‌ حدود مسئوليت‌ و اختيارات‌ افراد تيم‌ و گروههاي‌ متخصصان؛
12 - توجه‌ تام‌ و تمام‌ به‌ جزئيات‌ تک‌تک‌ برنامه‌هاي‌ اجرايي؛
13 - تنظيم‌ مداوم‌ آخرين‌ اطلاعات‌ دقيق‌ و پيامهاي‌ ضروري‌ و برقراري‌ ارتباط‌ با مردم؛
14 - تعيين‌ مرکز کنترل‌ بحران، مجهز به‌ وسائل‌ مخابراتي‌ و اتاق‌ براي‌ کنفرانس‌هاي‌ خبري؛
15 - تعيين‌ سخنگوي‌ واحد يا تيم‌ هم‌نظر؛
16 - شناسايي‌ افراد خبره‌ در کاهش‌ بحران و فعال‌ هنگام‌ ازدحام‌ مسئوليتها؛
17- در جريان‌ قراردادن‌ کليه‌ افرادي‌ که‌ به‌نوعي‌ با بحران مرتبط‌ مي‌شوند؛
18 - مشخص‌ساختن‌ اتفاقاتي‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌وقوع‌ بپيوندد؛
19 - آماده‌ساختن‌ خود براي‌ بدترين‌ حالتها؛
20 - بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان‌ امري‌ جدي‌ و مهم

 

 

تکنيکهاي    
موفقيت  
 

 

 

موفقیت در سازمان؛ وابسته به دو عنصر خلاقیت و نوآوری

 

 

امروزه موفقیت در هر سازمانی وابسته به دو عنصر "خلاقیت" و "نوآوری" است. بدون وجود یک سیستم پشتیبان به منظور حمایت از خلاقیت و نوآوری برای ارائه‌ی خدمات جدید یا تغییر و بهبود شیوه‌های ارائه خدمات، سازمان‌ها هرگز موفق نخواهند بود.
تغییر و تحول در دهه اخیر و افزایش روزافزون رقابت، پیچیدگی، پویایی و عدم اطمینان از شرایط محیطی، باعث شده تا سازمان‌های بزرگ نتوانند با شرکت‌های کوچک که از انعطاف‌پذیری، سرعت و نوآوری بالایی برخوردارند، رقابت کنند.
تحولات و دگرگونی‌های نظام اجتماعی- اقتصادی عصر حاضر، ریشه در پیشرفت و تغییرات به وجود آمده در علم و تکنولوژی دارند و این امر به نوبه خود منجر به تغییر علایق و ذائقه‌ها شده است.
تضمین و تداوم سازمان‌های عصر حاضر و حیات و بقای آن‌ها، نیازمند یافتن راه‌حل‌ها و روش‌های جدید مقابله با مشکلات است که ارتباط زیادی با نوآوری و ابداع فرآیندها و روش‌های جدید دارد. به همین خاطر در چنین شرایطی، حیات و بقای سازمان‌ها در گرو تحول اساسی در شرایطی است که افراد خلاق و نوآور را هرچه بیشتر پرورش داده و فرهنگ سنتی را به فرهنگ کارآفرین و نوآور تغییر دهند.
در این راستا در هر سازمانی این حرکت رو به جلو، ابتدا و قبل از هر چیز باید از روابط عمومی‌ آغاز شود. روابط عمومی‌ به عنوان محل تعامل و تنظیم آرا و افکارعمومی‌ باید در تبدیل برنامه‌ها و تفکرات خود از سنتی به شرایط ایده‌آل امروزی و با بهره‌گیری از مدیران و کارشناسانی که با تفکر تحول خواهی پیشگام هستند، خود متولی توسعه در جهت نوآوری و خلاقیت و آینده‌سازی متناسب با شرایط عصر حاضر در سازمان باشد.

 

 

لينکهاي     
 هفته       

 

 

يوسف دل
ويژه نامه نيمه شعبان

 

آسمان ترین جوان
ویژه نامه راسخون بمناسبت ولادت حضرت علی اکبر(ع)

 

شهدا را فراموش نکنیم ...

 

اسلام تايمز
سایتی برای علاقمندان به علوم سیاسی و مطالعات منطقه‌ای

 

بانک مديحه و مولودی بمناسبت ميلاد حضرت قائم (عج)

 

 

 

--------------------------------------------------------------------------------