مجله شماره بیست ویکم          

 سه شنبه 20 مرداد 1388                                                                            

 

 

فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

دانستنی های مديريت

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

فرانوگرایی در مدیریت

بهره وری و مدیریت - قسمت دوم 

مدیریت موثر در بحران سازمان‌ها

تکنیک های موفقیت

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

الَّذِينَ آتَيْنَاهُمُ الْكِتَابَ يَعْرِفُونَهُ كَمَا يَعْرِفُونَ أَبْنَاءهُمْ وَإِنَّ فَرِيقاً مِّنْهُمْ لَيَكْتُمُونَ الْحَقَّ وَهُمْ يَعْلَمُونَ 146 الْحَقُّ مِن رَّبِّكَ فَلاَ تَكُونَنَّ مِنَ الْمُمْتَرِينَ 147 وَلِكُلٍّ وِجْهَةٌ هُوَ مُوَلِّيهَا فَاسْتَبِقُواْ الْخَيْرَاتِ أَيْنَ مَا تَكُونُواْ يَأْتِ بِكُمُ اللّهُ جَمِيعًا إِنَّ اللّهَ عَلَى كُلِّ شَيْءٍ قَدِيرٌ 148 وَمِنْ حَيْثُ خَرَجْتَ فَوَلِّ وَجْهَكَ شَطْرَ الْمَسْجِدِ الْحَرَامِ وَإِنَّهُ لَلْحَقُّ مِن رَّبِّكَ وَمَا اللّهُ بِغَافِلٍ عَمَّا تَعْمَلُونَ 149 وَمِنْ حَيْثُ خَرَجْتَ فَوَلِّ وَجْهَكَ شَطْرَ الْمَسْجِدِ الْحَرَامِ وَحَيْثُ مَا كُنتُمْ فَوَلُّواْ وُجُوهَكُمْ شَطْرَهُ لِئَلاَّ يَكُونَ لِلنَّاسِ عَلَيْكُمْ حُجَّةٌ إِلاَّ الَّذِينَ ظَلَمُواْ مِنْهُمْ فَلاَ تَخْشَوْهُمْ وَاخْشَوْنِي وَلأُتِمَّ نِعْمَتِي عَلَيْكُمْ وَلَعَلَّكُمْ تَهْتَدُونَ 150 كَمَا أَرْسَلْنَا فِيكُمْ رَسُولاً مِّنكُمْ يَتْلُو عَلَيْكُمْ آيَاتِنَا وَيُزَكِّيكُمْ وَيُعَلِّمُكُمُ الْكِتَابَ وَالْحِكْمَةَ وَيُعَلِّمُكُم مَّا لَمْ تَكُونُواْ تَعْلَمُونَ 151 فَاذْكُرُونِي أَذْكُرْكُمْ وَاشْكُرُواْ لِي وَلاَ تَكْفُرُونِ 152 يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُواْ اسْتَعِينُواْ بِالصَّبْرِ وَالصَّلاَةِ إِنَّ اللّهَ مَعَ الصَّابِرِينَ 153

ترجمه فارسي مکارم

كسانى كه كتاب آسمانى به آنان داده ‏ايم، او ( پيامبر) را همچون فرزندان خود می ‏شناسند; (ولى) جمعى از آنان، حق را آگاهانه كتمان می كنند! 146 اين (فرمان تغيير قبله) حكم حقى از طرف پروردگار توست، بنابراين، هرگز از ترديدكنندگان در آن مباش! 147 هر طايفه ‏اى قبله ‏اى دارد كه خداوند آن را تعيين كرده است; (بنابراين، زياد در باره قبله گفتگو نكنيد! و به جاى آن،) در نيكی ‏ها و اعمال خير، بر يكديگر سبقت جوييد! هر جا باشيد، خداوند همه شما را (براى پاداش و كيفر در برابر اعمال نيك و بد، در روز رستاخيز،) حاضر می كند; زيرا او، بر هر كارى تواناست 148 از هر جا (و از هر شهر و نقطه‏ اى) خارج شدى، (به هنگام نماز،) روى خود را به جانب مسجد الحرام‏ كن! اين دستور حقى از طرف پروردگار توست! و خداوند، از آنچه انجام می ‏دهيد، غافل نيست! 149 و از هر جا خارج شدى، روى خود را به جانب مسجد الحرام كن! و هر جا بوديد، روى خود را به سوى آن كنيد! تا مردم، جز ظالمان (كه دست از لجاجت برنمی ‏دارند،) دليلى بر ضد شما نداشته باشند; (زيرا از نشانه هاى پيامبر، كه در كتب آسمانى پيشين آمده، اين است كه او، به سوى دو قبله، نماز می ‏خواند) از آنها نترسيد! و (تنها) از من بترسيد! (اين تغيير قبله، به خاطر آن بود كه) نعمت خود را بر شما تمام كنم، شايد هدايت شويد! 150 همان‏گونه (كه با تغيير قبله، نعمت خود را بر شما كامل كرديم،) رسولى از خودتان در ميان شما فرستاديم; تا آيات ما را بر شما بخواند; و شما را پاك كند; و به شما، كتاب و حكمت بياموزد; و آنچه را نمی ‏دانستيد، به شما ياد دهد 151 پس به ياد من باشيد، تا به ياد شما باشم! و شكر مرا گوييد و (در برابر نعمت هايم) كفران نكنيد! 152 اى افرادى كه ايمان آورده‏ ايد! از صبر (و استقامت) و نماز، كمك بگيريد! (زيرا) خداوند با صابران است 153

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوي    

 

 

خودکنترلی
قسمت اول

 

 

مقدمه
بى ترديد مديران سازمان ها وظايفى بر عهده دارند كه انجام دادن آنها، زمينه موفقيت آنان ، و نيز دستيابى به اهداف سازمان را فراهم مى كنند. از جمله اين وظايف ، كنترل و نظارت است ، كه هم اكنون بخش وقت مديران را به خود اختصاص داده و احيانا، آنان را از وظايف ديگرى همچون برنامه ريزى ، انگيزش باز داشته است . به جراءت مى توان گفت يكى از معضلات مديريتى در كشور ما لزوم نظارت جدى و مداوم در عملكرد كاركنان است ؛ زيرا بسيارى از كاركنان مادام كه مورد نظارت شديدى قرار نگيرند، وظايف خود را به درستى انجام نمى دهند؛ از اين رو، بايد مدير آنان را پيوسته تحت نظارت خويش قرار داده و پيگير امور باشد تا سازمان از چرخه حيات خود باز نايستد. اينجا است كه مدير به طور طبيعى از پرداختن به وظايف ديگر خود باز مى ماند.
از ديگر سوى نتيجه پژوهش ها نشان داده است كه چنين نظارتى ، به ويژه در مورد كاركنان متخصص و نيروى انسانى سطح بالا، نه تنها باعث افزايش ‍ بهره ورى نخواهد شد، بلكه تا حد بسيار زيادى با ايجاد احساس عدم وابستگى به سازمانى كه به او عدم اعتماد نشان مى دهد، موجب كاهش ‍ بهره ورى واقعى خواهد شد. به طور كلى نظارت نيروى انسانى باعث كاهش انگيزه براى كار و به اين ترتيب انجام دادن كار واقعى مى گردد. در ضمن نظارت نيروى انسانى باعث از بين رفتن قوه خلاقيت شده و از بروز احساس مسئوليت و سهيم شدن در رسيدن به هدفهاى سازمان جلوگيرى مى نمايد (1) از اين رو، قالب سازمان ها از يك بلاى ديگر كنترلى رنج مى برند.
البته اين مطلب به معناى نفى ضرورت نظارت نيست ، اما زياده روى در آن ، پيشامدهاى منفى در پى دارد.
براى رهايى از اين گرفتارى ، كه بيش ترين وقت مديران را به خود مشغول كرده است ، بايد در پى يافتن نوعى ديگرى از نظارت بود كه مضرات ديگر كنترلى را نداشته يا در عين حال مكمل نظارت نيز باشد. اين در صورتى است كه هر فرد، از درون ، ناظر و كنترل كننده خويش باشد. آن گاه اين سؤ ال مطرح مى شود كه چگونه مى توان افراد را در سازمان ها خود كنترل ساخت ، و در حقيقت چه راه هايى براى ايجاد خود كنترلى وجود دارد؟
ابتدا لازم است تعريف نسبتا دقيقى از خود كنترلى ارائه شود و سپس ‍ نقش و اهميت آن در مقايسه با انواع نظارت بيرونى بيان گردد.

تعريف خود كنترلى
درباره خود كنترلى تعريف خاصى ارائه نشده است ؛ ولى مى توان خود كنترلى را مراقبتى درونى دانست ، كه بر اساس آن وظايف محول شده انجام ، و رفتارهاى ناهنجار و غير قانونى ترك مى گردد، بى آن كه نظارت و يا كنترل خارجى در بين بوده باشد. هنگامى كه كسى بى توجه به كنترل خارجى ، تلاش خود را مصروف انجام دادن كارى كه بر عهده او گذارده شده نمايد و مرتكب خلافى از قبيل كم كارى ، سهل انگارى نگردد، از كنترل درونى بهره مند است . در اين صورت است كه نظارت خارجى در تحقيق چنين رفتارى كه متضمن انجام دادن وظيفه و ترك كردن خلاف است نقشى نداشته و تنها، مراقبت درونى است كه موجب رفتار مزبور مى گردد.
بر اين اساس مى توان در يك فرمول چنين آورد:
انجام دادن وظايف (كار) + پرهيز از خلاف (هر دو مورد بدون نظارت تاءثير گذاربيرونى ) خود كنترلى

اهميت و فوايد خود كنترلى
به طور اجمالى مى توان گفت كه خود كنترلى در مقايسه با نظارت بيرونى ، بهترين شيوه كنترل عملكرد است . اگر اين شيوه ايجاد و تقويت گردد، كاركردى به مراتب كارآمدتر از نظارت هاى بيرونى دارد؛ زيرا نظارت هاى بيرونى در صورتى اثر بخش خواهند بود كه افراد، كنترل كننده خود نيز باشند؛ در غير اين صورت طبعا مواردى كه از ديد ناظران مخفى مانده و مشخصا در عرصه نظارت وارد نمى شوند، هيچ گاه مورد ارزيابى دقيق قرار نگرفته و انحرافات احتمالى نيز اصلاح نمى گردد؛ در نتيجه نظارت اعمال شده ، ناقص خواهد ماند و به فرموده امير مؤ منان (ع ) بى اثر مى گردد:
واعملوا انه من لم يعن على نفسه حتى يكون له منها واعظ و زاجر لم يكن له من غيرها لا زاجر و لا واعظ . (2) آگاه باشيد آن كس كه به خويش كمك نكند و تا واعظ و مانعى از درون جانش براى او فراهم گردد، از سوى ديگران براى او واعظ و مانعى نخواهد بود.
سخن امير مؤ منان (ع ) مربوط به ايمان درونى انسان ها است كه با تقويت آن ، آدمى از گناه پرهيز مى كند و در صورت ضعف ايمان ، امر و نهى و موعظه بيرونى ، براى او كارساز نمى باشد. بنابراين نظارت ديگران تنها هنگامى نتيجه مطلوب را به دنبال خواهد داشت كه در درون كاركنان نيز، نيروى باز دارنده اى حاكم باشد.
بنابر آنچه به آن اشاره شد، نظارت ديگران ، در صورتى نتيجه مطلوب را به دنبال خواهد داشت كه در درون كاركنان نيز، نيروى باز دارنده اى حاكم باشد. تنها در اين صورت است كه نظارت ، كامل مى گردد.
از سوى ديگر، در پاره اى از نظارت هاى بيرونى ، همواره اين دغدغه وجود دارد كه آيا دستاورد آن از اعتبار و صحت كافى برخوردار است يا آن كه شائبه ها و اهداف ديگرى در كار است ، و زد و بندهاى رفاقتى و يا كينه توزانه در آن نقش داشته است . از اين رو، همواره بايستى بر ناظران و بازرسان نيز ناظران ديگرى گماشت تا مراقب درستى نظارت آنان باشند؛ و به اين ترتيب ، اين ناظران نيز محتاج ناظران ديگرى هستند و همين طور... در صورتى كه اگر ناظران ، خود داراى عامل باز دارنده درونى و به اصطلاح خود كنترل باشند، اين دغدغه و نگرانى تا ميزان قابل توجهى كاهش ‍ مى يابد، و صحت گزارش هاى آنان ، از ضريب اطمينان بالاترى برخوردار خواهد بود. بنابراين ، همان گونه كه نظارت بيرونى بر كاركنان ، بدون كنترل درونى آنان كامل نيست ، نظارت بازرسان نيز بدون پشتيبانى عامل باز دارنده در وجود خود آن ها، در موارد بسيارى كارآيى لازم را ندارد.


--------------------------------------
1) جمعى از اساتيد مديريت ، نظريه هاى مديريت ، مجموعه سوم ، ص 105.
2) نهج البلاغه ، خطبه 90.

ادامه دارد ....

 

جمله      
 مديريتي    

 

 

دوام مديران نالايق

 

 

وجود كارمندان ناشايست، برآيند دوام مديران نالايق است.
 

ارد بزرگ

 

 

دانستيهاي   
 مديريت     

 

 

محبوبیت و مدیریت
 

 

 

یکی می گفت در مورد میزان محبوبیت خودت در کارکنان نظر سنجی مخفیانه کن . فکر کردم چه نیازی به اینکار است . مگر می خواهم نماینده مجلس شوم و یا با رای گیری این پست را گرفته ام . نه اینکه نظر افراد برایم مهم نباشد ولی ما برای یک وظیفه در سازمان استخدام می شویم که باید ان را انجام دهیم و به مدیر بالاتر خود پاسخگو باشیم .محبوب شدن قاعدتا بمعنای خوب عمل کردن نیست . مدیران زیادی را دیده ایم که با بریز و بپاش محبوب شده اند ولی سازمان را به سراشیبی سقوط انداخته اند . به تعبییری محبوب شدن چه اسان مدیر شدن چه مشکل!

منبع:آفتاب

 

طنز       
مديريتي    

 

رياضيات مديريت

 

 

مدير باهوش + كارمند باهوش = سود
مدير باهوش + كارمند نادان = توليد
مدير نادان + كارمند باهوش = ارتقاء
مدير نادان + كارمند نادان = اضافه‌كاري


____________________________


Smart boss + smart employee = profit
Smart boss + dumb employee = production
Dumb boss + smart employee = promotion
Dumb boss + dumb employee = overtime


 

حکايت     
مديريتي    

 

 

راز موفقيت مرد كشاورز
 

 

 يكي از كشاورزان منطقه اي، هميشه در مسابقه‌ها، جايزه بهترين غله را به ‌دست مي‌آورد و به ‌عنوان كشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همكارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقيتش را بدانند. به همين دليل، او را زير نظر گرفتند و مراقب كارهايش بودند. پس از مدتي جستجو، سرانجام با نكته‌ عجيب و جالبي روبرو شدند. اين كشاورز پس از هر نوبت كِشت، بهترين بذرهايش را به همسايگانش مي‌داد و آنان را از اين نظر تأمين مي‌كرد. بنابراين، همسايگان او مي‌بايست برنده‌ مسابقه‌ها مي‌شدند نه خود او!
كنجكاويشان بيش‌تر شد و كوشش علاقه‌مندان به كشف اين موضوع كه با تعجب و تحير نيز آميخته شده بود، به جايي نرسيد. سرانجام، تصميم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از اين راز عجيب بردارند.
كشاورز هوشيار و دانا، در پاسخ به پرسش همكارانش گفت: چون جريان باد، ذرات باروركننده غلات را از يك مزرعه به مزرعه‌ ديگر مي‌برد، من بهترين بذرهايم را به همسايگان مي‌دادم تا باد، ذرات باروركننده نامرغوب را از مزرعه‌هاي آنان به زمين من نياورد و كيفيت محصول‌هاي مرا خراب نكند!
همين تشخيص درست و صحيح كشاورز، توفيق كاميابي در مسابقه‌هاي بهترين غله را برايش به ارمغان مي‌آورد.

 

 

نکات      
مديريتي    

 

 

۱۰۰ فرمان برای ارزیابی کارکنان

قسمت دوم



 

21-به خاطر داشته باشید که یک موفقیت اغلب موفقیت های دیگری را به دنبال دارد.
22- قبل از اجرای ارزیابی زمانی را به تفکر درباره روند آن اختصاص دهید.
23- طوری گفت وگو کنید که بیشتر درباره شغل فرد بحث شود نه خود فرد.
24- مطمئن شوید که تمامی مستندات مورد نیاز ارزیابی را در اختیار دارید.
25- شرح شغل باید هماهنگ ا سازمان باشد نه با افراد.
26- به دنبال عملکرد ضعیف افراد باشید.
27- واقعیات را مورد بررسی قرار دهید و به شایعات توجه نکنید.
28- مطمئن شوید که فرد از فرصت کافی برای تمرکز بر توسعه برخوردار بوده است.
29- اهداف عملکردی را با اهداف و سیاست های سازمان هم سو کنید.
30- برای خود و اعضای گروه لیستی از اهداف مورد نظر را تهیه کنید.
31- بلند پرواز باشید و به هنگام تعیین اهداف بزرگ بیندیشید.
32- همیشه سعی کنید در مورد انتظاراتی که از افراد دارید ثابت قدم باشید.
33- از سیاست های شرکت درباره توسعه شغلی درک مناسب به دست آورید.
34- فقط در مورد چیزهای به افراد قول بدهید که واقعا قادر به انجام آنها هستید.
35- موانع و مشکلات که مانع دست یابی فرد به اهداف می شوند را شناسایی کنید.
36- مطمئن شوی که افراد زمان کافی برای حمایت و پشتیبانی در اختیار دارند.
37- موضوعاتی که به صورت محرمانه با ارزیابی شونده مطرح می کنید را محترم بشمارید.
38- مراقب باشید گفته هایتان در مورد یک مسئله خاص به دو فرد مختلف متناقض نباشد.
39- برای اتاق ارزیابی طرحی را در نظر بگیرید که فکر می کنید برای شروع مناسب است.
40- از ارزیابی شونده بپرسید که در مورد موفقیت های مختلف چه نگرش یا احساسی دارد.

 

ادامه دارد ...

 

مقاله      
 مديريتي    

 

 

فرانوگرایی در مدیریت

دکتر سعید رجایی پور

 

از جمله پارادایم‌های جدید که در پاسخ به کاستی های پارادایم‌های سنتی و نوگرای مدیریت در پاسخگویی به نیازهای فزاینده و در حال تغییر سازمان و جامعه مطرح شده است پارادایم‌ مدیریت فرا نوگرا )پست مدرن( است. فرانوگرایی، بیانگر یک نظریه سیستماتیک و جامع نیست و به دریافتها ،تشخیص ها و شناخت‌های متفاوت و به کثرت‌گرایی باور دارد. فرا نوگرایی، محیط سازمان را متلاطم و متغیر می‌داند و در نتیجه با طرح هر گونه نظریه جامع در مورد مدیریت مخالف است و در برابر: برنامه ریزی،سازماندهی،فرماندهی،هماهنگی و کنترل، به ترتیب: به نوآوری، سازماندهی فعال، ترغیب، هم آفرینی و خود-کنترلی، باور دارد.


● مقدمه
دنیای اطراف ما دایم در حال تغییر و دگرگونی است و اصطلاحاتی، مانند فرا صنعتی، جامعه دانش و عصر تکنولوژی در جهت توصیف این تغییرات، استفاده شده اند. تکنولوژی فرا صنعتی و دنیای دانش محور، نیازمند این است که افراد همواره در تصمیم گیری های مهم درگیر شوند. وقتی تکنولوژی تغییر می کند ،روابط مربوط به همکاری و کنترل فرایند کار هم تغییر می کند و هیچ فرد دیگری، نه وابسته به نظم و ترتیب ماشین و نه وابسته به قوانین اداری در جهت نگهداری کنترل است، به علاوه اجرای موثر کارهای دانش محور، نیازمند آن است که هر فردی قادر به فهم هدفهای غیر معمول و اعمالی باشد که برگرفته از فرایند پیچیده کار است . با این ضروریات، نظریات سازمان و مدیریت پا به دوره جدیدی باعنوان: فرا نوگرایی می‌گذارند. این نظریات پیوستاری را از پیش نوگرایی، نوگرایی و فرا نوگرایی طی کرده اند. اگرچه نمی توان مرز هر دوره را با دوره دیگر به روشنی تمیز داد؛ اما می توان ویژگی این سه دوره را به ترتیب، سکون، ثبات و تلاطم دانست. با توجه به ویژگیهای هر دوره، نظریه هایی، مانند: نظریه های کلاسیک، نظریه های نئوکلاسیک و نظریه‌های رفتارگرایی، زیر عنوان نظریه های پیش نوگرا مطرح می‌شوند. رویکرد سیستمی و مدیریت اقتضایی از جمله نظریه های نوگرا محسوب می شوند ونظریه های فرانوگرای مدیریت نیز، شامل مدیریت کیفیت جامع، سازمان مجازی، سازمان شبکه ای، مدیریت دانش، سازمان یادگیرنده و سازمان یاددهنده هستند.


● مفهوم فرانوگرایی
در مورد تاریخچه و مفهوم فرا نوگرایی نظریات متفاوتی مطرح شده است. واژه پست مدرنیسم در فارسی به صورت‌های مختلفی، مانند: پسا نوین گرایی، پسا مدرنیسم، پسا تجددگرایی، فرامدرنیسم، پسا مدرنیته و فرا نوگرایی ترجمه شده است. این مفهوم بیانگر یک جریان فلسفی، سیاسی، فرهنگی و روشنفکری بوده، در سالهای اخیر در ادبیات مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است، اما هنوز درباره تاریخ شروع آن و حتی معنی آن در بین نویسندگان و صاحبنظران اختلاف نظر فراوانی وجود دارد. دیدگاه فرانوگرایی یا پست مدرنیسم همچنان که در قلمروهای مختلف مانند: فلسفه، سیاست، هنر، فرهنگ و علوم اجتماعی مسائل تازه‌ای را مطرح ساخته است، در حوزه مدیریت نیز دیدگاههای جدیدی را مطرح کرده است. بعضی، این مفهوم را جریانی علیه نوگرایی، بعضی، به عنوان تداوم و تکمیل نوگرایی و گروهی آن را مرحله‌ای بعد از نوگرایی می‌دانند که برای حل بحرانهای ناشی از نوگرایی سر برآورده است.
پیترز (۱۹۸۹) بر این باور است که: مفهوم علمی و اجتماعی فرانوگرایی در دهه ۱۹۶۵، با پرسش و تردید در مورد مرجعیت عقل و وضع هر گونه نظریه جامع و مطلق پا به عرصه گذاشت و با دو مورد در ارتباط بود:
۱) تغییر ساختار اقتصادی؛
۲) مبارزه با اصول بنیادی نظریه پردازان نوگرا.
تغییر ساختار اقتصادی ( صنعت‌زدایی اقتصادی ) : از سال ۱۹۶۰ تا سال ۱۹۸۵ تعداد مشاغل صنعتی رو به کاهش نهاد و شمار مشاغل خدماتی افزایش یافت. علاوه بر آن، ماهیت کارها نیز تغییر کرد عبارتهایی مانند: فراصنعتی، جامعه دانش و عصر تکنولوژی در جهت توصیف این تغییرات استفاده شده اند ( پیترز، ۱۹۸۹‌) .
روشهای مدیریتی، روی مفاهیمی، مانند: آرمان و دیدگاه مشترک ، تصمیم‌گیری مشارکتی ، مدیریت مبتنی بر مکان (Site-Based Management) و چرخه‌های کیفیت تاکید می کند که تمام آنها بر مبنای تشخیص اهمیت مشارکت ادراکی و فکری کارمند در فرایند کار است. نیاز آموزشی که به وسیله جامعه تجاری و دانشی بیان می شود، برای تمام نیروی کار لازم است تا مهارتهای شناختی نظم بالاتر را فرا گیرند ( لوین، ۱۹۹۰ ) .
مبارزه با اصول نظریه پردازان نوگرا و نقد آنها : نوگرایی به عنوان یک پدیده فرهنگی در آمریکا مربوط به اواخر سده نوزدهم است. عناصر زیربنایی و ساختاری نوگرایی ، شامل: تسلط بر طبیعت ، پیشرفت و تغییر ، عقلانیت، کارایی و روابط غیر شخصی است. شکل اصیل سازمان نوگرا ، بوروکراسی است. نوگرایان بر این باورند که تسلط بر طبیعت و جامعه از راه توسعه تکنولوژیکی و مدیریت عقلانی به دست می آید و اصولی، مانند: برابری ، عقلانیت‌، غیر شخصی بودن و خرد گرایی جزء نگر را معرفی می کنند.
نتیجه توسعه نوگرایی اعتقاد به قدرت علم تجربی _ منطقی در جهت کنترل جهان اجتماعی و طبیعی بود. نوگرا به واقعیت عینی که بوسیله استدلال و تعقل تعریف شده، باور دارد و آموزش مدیریت را هم در جهت به کار بردن عقلانیت تکنیکی در سازمانها به کار می برد. اما فرانوگرایی نسبی گراست و از کثرت واقعیات ذهنی که به وسیله تجربه تعریف شده است تجلیل می‌کند و در برابر از بین رفتن اقتدار مطلق شادمان می شود. تفاوت مهم بین نوگرایی و فرانوگرایی در تغییر فرا روایت است. در حقیقت ، فرانوگرا، فرضیه مرگ فرا روایت را مطرح می سازد. در روایت نوگرا ، مدیریت علمی و روابط انسانی هدفهای مدیر را تشکیل می دادند. فرد، یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی قابل کنترل بود . مشاغل باید رسمی سازی ، استاندارد سازی ، متمرکز سازی و تخصصی می شد. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه ای ، با خطوط مسطح ، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده ، مصرف کننده و کارکنان، تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو‌، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می کند. ( بوج و دنهی، ۲۰۰۰ ) .
در ایدئولوژی نوگرا، به یک فرد استدلال کننده یک موقعیت و پست داده می شد و به ساختار استدلال، بیشتر از خود فرد اهمیت می دادند. انتقاد از تسلط گرایی و خرد گرایی تکنیکی (عقل ابزاری)، مقاومت و مخالفت با معناهای مرسوم و تلاش در جهت ایجاد ساختار‌های گفتمانی، از ویژگیهای مهم فرانوگرایی است.
فرانوگرایی یک حرکت و جنبش تاریخی است، همان‌گونه که مدیریت علمی و روابط انسانی جنبشهای تاریخی هستند. جنبش فرانوگرا این موارد را شناسایی و مطرح کرد:
۱) نقش آزاد شده زنان واقلیت ها در محل کار؛
۲) نیاز به مهارت آموزی مجدد همه کارکنان؛
۳) نیازهای اساسی آموزش و پرورش؛
۴) تاکید هم بر فرد، هم بر گروه و هم بر جامعه(بوج و دنهی، ۲۰۰۰ ).
مضمون اصلی فرانوگرایی در مفاهیمی، همچون: اختیار، توانایی شکار موقعیت، نسبیت گرایی، زمان شتابنده، درونگرایی، فرد گرایی، فوریت، ارتباطات و تعامل نهفته است و به عنوان یک پدیده فرهنگی، آمیزه‌ای از سبکهاست که ابهام را تحمل می کند، بر تنوع تاکید دارد، نوآوری را ارج می نهد و بر ساختارزدایی از واقعیت اصرار دارد.


● مدیریت فرانوگرا
پیش از انقلاب صنعتی، مردم از راه کارآموزی و شاگردی در پیشه ها و صنایع به آن اندازه ماهر می شدند که دیگر نیازی نداشتند که کسی به آنان چگونگی طرحریزی، سازماندهی و کنترل را آموزش دهد. آنان آنچه را که انجام می دادند دقیقا آموخته بودند. از سویی دیگر، بسیاری نیز به عنوان غلام و برده در خدمت و استثمار اربابان بودند. افراد چرخ دنده های ماشین بودند. پیشگامان پیش نوگرایی آدام اسمیت، ماکس وبر، فردریک تیلور و التون مایو بودند.
در پیش نوگرایی و حاکمیت تیلوریسم، مباحث بوروکراتیک در راس قرار داشت و فرض می شد که مدیریت علمی، مدیریت تعلیمی است. حتی با ظهور نهضت روابط انسانی این فرض تغییر چندانی نکرد و همچنان مدیران مغز بودند و کارکنان دست. نظارت و کنترل، سلسله مراتبی ادامه داشت و با وجود اینکه مفاهیم تمرکز‌زدایی و توانمندسازی مطرح می شد، اما همچنان سخن و تصمیم رهبر ارجح بود. در حالی که تلاطم، عدم اطمینان و هرج و مرج طلبی، نظم و ثبات را تهدید می کردند، کنترل روابط، پاسخی بود به این تهدیدها. مدیریت برمبنای هدف، استراتژی‌های مدیریت و سیستم‌های اطلاعات مدیریت نیز در رابطه با کنترل و یافتن روشهایی برای بازرسی و کنترل به کار گرفته می شدند. با ظهور بوروکراسی نیز انسان مدرن، به ماشینی بی روح، و مشغول به کاری تکراری، خسته کننده و بسیار تخصصی تبدیل شد. این روند ادامه داشت تا اینکه پیشگامان جدید، سازمانها را به صورت یک کل در نظر گرفتند که بخشهایش از هم جدا نیستند و مهارتها بالا و چند بعدی، انعطاف پذیری بالا و شامل شبکه های خود-طرحریز است. در این وضعیت، طرح اولیه فرانوگرایی عبارت بود از، آزادی هر گروه زیر فشار و کنترل، به گونه ای که از هر گونه اجبار، ترس و تهدید آزاد شود (بوج و دنهی،۱۹۹۹).
پیتر دراکر در سال(۱۹۹۲) با طرح پرسشهایی مانند: آیا ما فراتر از عصر ماشین هستیم؟ فراتر از زمانی که افراد در کار هیچ مهارتی نداشتند؟ آیا کار کردن در تیم های خود گردان، در یک شبکه جهانی و مسطح و روابط باز، افراد را توانمندتر و خود کنترل تر می سازد و کمتر استثمار می کند؟ او برای نخستین بار از مدیریت فرا نوگرا سخن به میان آورد. وی در ادامه می گوید: در انقلاب فرانوگرا بخشهای مختلف دریافته اند که واژه‌هایی شبیه: مدیریت کیفیت جامع، سیستم های فنی-اجتماعی، توانمندسازیو سیستم های تولید منعطف، جانشین واژه‌های‌ کنترل و فرماندهی نوگرا و یا حتی تحکم و اجبار پیش نوگرا هستند. بوج و دنهی بر این باورند که: پیش مدرن، مدیریت مهارت مدار، مدرن، مدیریت هرم مدار و فرانوگرا‌، مدیریت شبکه مدار است. اما فرانوگرا فقط یک سیستم اداره و یک سازمان شبکه ای مسطح نیست، بلکه یک روش برای کشف و مورد چالش قرار دادن اشکال استثمار است (بوج و دنهی،۲۰۰۰).
تفاوت مهم بین پیش نوگرا، نوگرا و فرانوگرا در تغییر روایت است. در حقیقت، فرانوگرا فرضیه مرگ فرا روایت را مطرح کرده، آنرا با تعدادی از روایتهای رقیب جایگزین می سازد. در روایت مدرن، مدیریت علمی و مدیریت روابط انسانی، هدف قرار گرفتند. فرد یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی قابل کنترل بود. در نظریه وبر نیز مشاغل بزرگ، همانند حکومت کردن و نظارت گسترده، باید رسمی سازی، استاندارد سازی، متمرکز سازی، عادی سازی و تخصصی می شد. در روایت فرانوگرا، فرد که قربانی سیستمی از مقوله های علمی موجود است، باید از حبس بودن در دنیای مادی و هدفهای سازمانی آزاد شود. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه ای، با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده، مصرف کننده و کارکنان تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می سازد. در این حالت، فرانوگرا با محیط گرایی مرتبط می شود. در نتیجه این محیط گرایی، توجه به تنوع و گوناگونی افزایش یافت که این با ارزشهای نوگرایی مخالف بود.
مدیریت فرانوگرا، مؤلفه های مدیریت را به گونه ای دیگر مطرح و تعریف می کند. مؤلفه های: برنامه ریزی، سازمان دهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، در مدیریت فرانوگرا به ترتیب، به صورت: نوآوری و ابتکار، سازمان دهی فعال، ترغیب، هم آفرینی و خودکنترلی مطرح می شوند (میرسپاسی،۱۳۸۳). در ادامه به طور خلاصه هریک از مفاهیم مطرح در مدیریت فرانوگرا را شرح می دهیم:

▪ نوآوری: سازمانها برای موثر بودن باید عدم قطعیت و هر احتمالی را در محیط اداره کنند. عدم قطعیت به این معنا که تصمیم‌گیران اطلاعات زیادی در مورد محیط ندارند و برای پیش بینی تغییرات دچار مشکل هستند، بنابر این برای ماندگاری خود باید به طور مستمر ایده‌های نو ارائه دهند. علاوه بر آن، ارزشهای افراد و سازمانها همراه با واقعیات تغییر می کند و این تغییرات به نوبه خود تعدیل در برنامه ها و تجدید نظر در هدفها و راههای رسیدن نیل به هدفها را ضروری می سازد (ایکاف، ۱۳۷۵). در نتیجه دیگر نمی توان از برنامه ریزی به مفهوم کلاسیک آن سخن گفت و مفاهیم نوآوری و اختراع و ابداع مطرح می شوند.
بنابراین به علت اعتقاد فرانوگرایی نسبی گرایی و عدم ثبات، در مدیریت فرانوگرا نوآوری در برابر برنامه ریزی مطرح می شود و کارکنان به عنوان سرمایه‌های اصلی سازمان مورد تشویق و تقدیر قرار می گیرند. رهبر فرانوگرا باید خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و کارکنان را نیز به سمت خلاقیت و نوآوری هدایت کند.

▪ سازمان دهی فعال: فرا نوگرایی، به دلیل اهمیتی که برای تمرکز زدایی قایل است، مفهوم سازماندهی فعال را در تقابل با سازماندهی مطرح می‌کند، که عبارت است از الگویی که بر مبنای اطلاعات حاصل از شناسایی شرایط محیط، هدفها و وظایف، اطلاعات و فناوری و موقعیت فنی و راهبردی سازمان انتخاب می‌شود و اتکای کمتری به ساختهای رسمی ‌و روابط از پیش تعیین شده دارند . سازماندهی پهن، غیر متمرکز، با لایه ها و طبقات کم ، منعطف و مسطح برای تیمهای خود مختار مورد تأکید است (بوج و دنهی،۱۹۹۹). در این نوع سازمان دهی، سیستم های تولید منعطف، مدیریت کیفیت جامع، تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان نوگرا، پیشنهاد شده اند. کارکنان به‌وسیله نمودارهای کنترل کیفیت آماری و فناوری اطلاعات، کارشان را سرعت می‌بخشند. سازمانهای هرمی ‌شکل از بین می‌روند و اصول طراحی سازمانهای افقی، مسطح و فرا سلسله مراتبی (Post -Hierarchical) جایگزین آنها می‌شوند.

▪ ترغیب: ترغیب که در فرا نوگرایی در تقابل با فرماندهی مطرح می‌شود، به این اشاره دارد که مدیریت هنر و توانایی پی گیری آرزوهای جدید و ایجاد تعهد به پی جویی آنها است. در دوران جدید،کارکنان فرهیخته هستند و در نتیجه مشارکت و همکاری در گروه ها به یک آرمان مشترک دست می‌یابند و از این راه به هدفها متعهد می‌شوند و برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنند (کئو و تابین،۲۰۰۰). بنابراین دیگر نیازی به فرماندهی مستقیم ندارند. مدیر سعی می‌کند از راه نفوذ و تاثیر گذاری به هدایت آنان بپردازد. از راه ترغیب، افراد توانمند می‌شوند. توانمندسازی کارکنان یعنی فراهم کردن زمینه برای شنیدن صدای آنها و شریک شدن در معادله دانش - قدرت. در تفکر فرانوگرا هم صدایی،تصمیم گیری مشترک و هم فکری، نتیجه مشارکت در سازمان است(جانسون،۱۹۹۴).مدیر فرانوگرا از راه برقراری روابط غیر رسمی و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واکنشهایی را از خود به نمایش می گذارد که کارکنان ترغیب می شوند، راهنماییهای او را می‌پذیرند و برای دستیابی به هدفها تلاش می کنند.

▪ هم آفرینی: در مدیریت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگی ، هم آفرینی مطرح می‌شود. هنگامی‌که هماهنگی داوطلبانه، غیر رسمی، بدون تشریفات سازمانی، توسط افراد و واحدهای سازمانی ایجاد شود، هم آفرینی صورت می‌پذیرد. در این مورد کارمند باید هدفهای خود و واحد خود را بشناسد، تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهای آن وفق دهد. در هم آفرینی از ساز وکارهای غیر رسمی‌و هماهنگی گروه های کاری توسط خود آن گروه ها استفاده می‌شود. بدین منظور مدیریت فرا نوگرا با ایجاد گروه های کاری مختلف، گفتمان را در بین افراد تسهیل می‌کند و این گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام می‌گیرد و راه را برای مشارکت بیشتر و بهبود فعالیتهای سازمانی می‌گشاید (کئو و تابین،۲۰۰۰). گفتمان از آن جهت مورد تأکید فرا نوگرا هاست که وسیله ای برای تقویت و گسترش تعامل های اجتماعی به شمار می‌آید و ارمغانهایی همچون: ارتقای گرایش به همکاری و اقدام جمعی، افزایش تحمل و بردباری در برابر دیدگاه‌های مخالف، بالندگی اندیشه جمعی و رشد راه‌های نو برای حل مسائل را در پی خواهد داشت(آهنچیان،۱۳۸۲).
در هم آفرینی، فرد به گونه ذهنی و عاطفی، در یک وضعیت گروهی، درگیر می‌شود و این درگیری وی را وادار می‌کند تا به هدفهای گروه کمک کند و خود را در مسئولیت های آن گروه سهیم بداند و برای به انجام رساندن آنها تفکر و تلاش کند.

▪ خود کنترلی: مفهوم کنترل و قدرت در فرا‌نوگرایی از تعریف وبر که فقط به کنترل اجتماعی و کارایی فردی تأکید دارد، فاصله می‌گیرد و به صورت خودکنترلی مطرح می‌شود. کنترل از راه مصاحبت اعمال می‌شود و ساختار مصاحبت ممکن است باعث تشویق زیردستان در یک سازمان شود و در نتیجه کنترل، برابر است با درگیر شدن در یک گفتگوی دانش محور. خود کنترلی از راه پذیرش مسؤلیت فردی برای کارهای خود صورت می‌پذیرد. از آنجا که سازمان فرا نوگرا، اساس رابطه و حضور را به ارزشها و گرایشهای مشترک می‌گذارد، انتظار می‌رود که به دلیل کشش های درونی کارکنان و جاذبه های بیرونی و موضوع های سازمانی، مشکلات انضباطی به کمترین میزان در آن پدیدار شود (بوج و دنهی،۲۰۰۰).


● سازمان فرانوگرا
سازمان فرانوگرا، شبکه ای از تنوع، خود رهبری و تیمهای خود کنترل با چندین مرکز است که رفتارهای سازمانی خود را به اقتضای شرایط هماهنگ می‌کند. این سازمان خواهان تغییر است و از آن استقبال می کند و مشارکت و تعاون به معنای واقعی کلمه و با حضور کارکنان رده های مختلف سازمان محقق می شود. فرانوگرا توصیه می کند که سازمان ها ویژگیهایی همچون خود مختاری، استقلال داخلی، کار تیمی، رهبری مشارکتی و تنوع فرهنگی را توسعه دهند. سلسله مراتب مسطح، مدیریت ماتریسی، یادگیری مشارکتی و مدیریت پروژه بعضی از رویکردهای معمول در این زمینه هستند. تافلر سازمان متناسب با عصر فرانوگرایی و فراصنعتی را سازمان موج سوم می نامد و سه ویژگی: قابلیت انعطاف، خلاقیت و نوآوری را برای آن بر می شمارد. در نهایت می توان گفت که تفکر سازمانی فرانوگرا، دیدگاه های مردم‌سالار و تکثرگرا را به عنوان روشهایی برای اداره موقعیت های غیر قابل کنترل تشویق می کند.


● نتیجه گیری
تفاوت مهم بین پیش نوگرایی، نوگرایی و فرانوگرایی، در تغییر روایت است. در حقیقت، فرانوگرا فرضیه خاتمه فرا روایت را مطرح کرده، آن را با تعدادی از روایتهای رقیب جایگزین می‌سازد. در روایت پیش نوگرا، فرد یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی‌قابل کنترل بود. در نظریه وبر نیز مشــاغل بزرگ، همانند: حکومت کردن و نظارت گسترده، باید رسمی‌سازی، استاندارد‌سازی، متمرکز سازی، عادی‌سازی و تخصصی می‌شـدند. در روایت فرانوگرا، فرد که قربانی سیستمی‌از مقوله‌های علمی‌موجود است، باید از حبس بودن در دنیای مادی و هدفهای سازمانی آزاد شود. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه‌ای، با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده، مصرف کننده و کارکنان تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می‌سازد. در این حالت فرانوگرا با محیط‌گرایی مرتبط می‌شود. در نتیجه این محیط گرایی، توجه به تنوع و گوناگونی افزایش یافت که این مخالف با ارزشهای نوگرایی بود. نظریات فرانوگرا اکثر اصول مدیریت کلاسیک را به چالش می‌کشند و تفکر سازمانی دموکراتیک و تکثرگرا را تشویق می‌کنند. وعده مدیریت فرانوگرا رهایی از مدیریت است. قدرت و اختیار به تعداد گسترده ای از افراد، که به‌وسیله طرحریزی متمرکز، سازماندهی متمرکز و رهبری و اقدامات کنترلی متمرکز، در حاشیه نگه داشته شده بودند، اعطا می‌شود. در این نوع مدیریت، کوچک زیباست و ائتلاف موقتی گروه ها، قدرتمند و زیباست. در نهایت باید گفت که در فرانوگرا، واژه مدیریت به معنای اداره کردن امور و دیگران، یکسره فرو می ریزد و رهبری، واژه مناسب تری از مدیریت است و درجه رهبری را میزان نفوذ در دیگران تعیین می کند.


------------------------------------
منابع
۱. آهنچیان، محمد رضا: آموزش و پرورش در شرایط پست مدرن، تهران: طهوری، (۱۳۸۲).
۲. ایکاف، راسل: برنامه ریزی تعاملی (مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینده سازمان )، ترجمه: تهران: نشر ماد، ۱۳۷۵.
۳. میرسپاسی،ناصر: مدیریت منابع انسانی و روابط کار، تهران: انتشارات میر،(۱۳۸۳) .
۴. Boje , D & Dennehy, R . (۲۰۰۰). The Story of Post Modern Management . Sage Publication.
۵. Boje , D & Dennehy ,R . (۱۹۹۹) . Organizing Stories : Managing in the Post Modern World, Sage Publication.
۶. Keough ,T & Tobin , B. (۲۰۰۰). Post Modern Leadership and the Policy Lexion: from Theory Proxy , to Practice . Quebec . Level University.
۷. Jahnson , B. (۱۹۹۴) . Educational Administration in the Post Modern Age: London : Westpord Connectitut
۸. Levin , H . M (۱۹۹۰), Economic Trends Shaping the Future of Teacher Education, pp ۷-۱۵
۹.Peters, M. (۱۹۸۹), Techo-science: Rationality and the University: Lyotard on the Postmodern Condition. Educational Theory. Vol,۳۹. No,۲. PP ۹۳-۱۰۵.
فاطمه طاهرپور: کارشناس ارشد مدیریت آموزشی
دکتر سعید رجایی پور: عضو هیئت علمی دانشگاه اصفهان
عبدالرسول جمشیدیان: عضو هیئت علمی دانشگاه اصفهان

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

بهره وری و مدیریت

◊  به بهانه سال اصلاح شیوه مصرف  ◊

قسمت دوم

 

vبهره وري؛ واژه اي چند بعدي
بيش از دو قرن پيش، لغت بهره وري براي اولين بار به وسيله کويزني (1766)در يک مجله کشاورزي استفاده شد.از آن زمان تاکنون اين لغت در موارد مختلف و سطوح گوناگون، به ويژه در رابطه با سيستم هاي اقتصادي به کار رفته است(تانژن، a2002). چنين استدلال مي شود که بهره وري يکي از مهمترين متغيرهاي تاثير گذار بر فعاليتهاي اقتصادي- توليدي است(سينگ و ديگران2000). مثلا گراسمن (1993) درباره بهبود بهره وري که يکي از مزيتهاي کليدي براي رقابت پذيري در بنگاههاي اقتصادي است، چنين اظهار نظر مي‌کندL شرکتها بايستي بدانند که يکي از سلاحهاي اصلي آنان براي دستيابي به مزيتهاي قيمت و کيفيت در رقابت با ديگران، درآمدهاي حاصل از بهره وري است.)علي رغم اين حقيقت که بهره وري به عنوان يکي از حياتي ترين عوامل تاثيرگذار بر رقابت‌پذيري شرکتهاي توليدي درنظر گرفته مي‌شود، بسياري از پژوهشگران معتقدند بهره‌وري در اولويت اول قرار ندارد و کساني که بر فرايند توليد تاثير دارند، آن را به دست فراموشي سپرده اند(سينگ و ديگران 2000؛ سينک و توتل، 1989؛برومن، 2004). يکي از دلايل اين امر، فقدان توافق مشترک درباره معناي واقعي اين واژه است. اگرچه اين لغت به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد،اما اغلب درست فهميده نمي شود، و اين امر به ناديده گرفته شدن بهره وري، يا حتي تصميم گيري بر خلاف آن منجر مي شود(تانژن2002؛فورستر،1993). چو (1988) معتقد است اگرچه مفهوم بهره وري از مدتها پيش وجود داشته است،اما تعداد قابل توجهي از افرادي که هر روزه درباره بهبود بخشيدن به کارايي واحدهاي صنعتي تصميم گيري مي کنند، نمي‌دانند چگونه به اين سوال ساده که بهره‌وري چيست پاسخ دهند. بيجورکمن(1991) پيشنهاد مي کند که تصميم گيريهاي مربوط به بهبود بهره وري، اغلب براساس عقايد شخصي به جاي يک ديدگاه مشترک و عمومي انجام مي‌شود.
يک بازنگري نسبتا ساده از ادبيات نشان مي دهد:
_ کساني که واژه بهره وري را به كار مي‌بندند‌، به ندرت آن را تعريف مي کنند.
_ از تعابير متعدد اين واژه و همچنين پيامدهايي که بر اثر اين اختلافات ايجاد مي شود، آگاهي کامل ندارند.
_ براي واژه بهره وري تعاريف و رويکردهاي لغوي و همچنين رياضي وجود دارد.
همه اينها نشان مي دهد بهره وري واژه اي چند بعدي است، که معني آن مي تواند بسته به زمينه اي که در آن استفاده مي شود،متفاوت باشد. در هر صورت اين واژه ويژگيهاي کلي مشترکي را نيز دربر مي گيرد. در مهندسي صنايع، بهره وري به طور کلي به صورت رابطه بين ستانده (مثلا کالاهاي توليد شده)به درونداد (مثلا منابع مصرف شده) در فرايند توليد تعريف مي‌شود (سومانث، 1994). اگرچه اختلاف نظرهاي متعددي درباره همين نسبت اوليه[يعني برونداد/درونداد] وجود دارد، اما دروندادها و بروندادها اغلب آنقدر "گسترده" هستند که اين تعريف از بهره وري را مفيد مي سازند. جدول شماره يك برخي از اين اختلافات را که ناشي از کاربرد اين واژه از ديدگاههاي مختلف است، نشان مي دهد(توماس،بارون 1994).
هدف تعاريف لغوي بهره وري،توضيح مفهوم آن است. تعاريف لغوي مفيد هستند، چراکه مي‌توانند معياري را براي ايجاد ديدگاهي مشترک از اهداف سازمان به وجود آورند. آنها همچنين مي توانند براي تعيين و توضيح اهداف راهبردي سازمان مورد استفاده قرار گيرند(بيجورکمن،1991).
از سوي ديگر، تعاريف رياضي مي توانند به عنوان بنياني براي اندازه گيري عملکرد مورد استفاده قرار گيرند، بخصوص هنگامي که هدف اصلي، بهبود بهره وري(نه توضيح آن) است. از آنجايي که تبديل تعريف لغوي به تعريف رياضي مشکل است، تعاريف رياضي هميشه تمامي ويژگيهاي مفهوم بهره وري را دربر نمي گيرند، و موقع تبديل مفهوم بهره‌وري به تعاريف رياضي،مسلما فقط قسمتي از معنايواقعي بهره وري نشان داده مي شود، و همين امر موجب بروز اختلاف نظرهايي مي‌شود. برومن (2004) پيشنهاد مي کند براي اينکه بتوان ويژگيهاي يک تعريف رياضي را ارزيابي کرد، ضروري است که بدانيم اين تعريف رياضي مربوط به کداميک از مفاهيم و تعاريف بهره وري است.
برنولاک (1997) توضيح لغوي سودمندي از بهره وري ارايه مي دهد که به توليد مربوط مي شود:
بهره وري به اين معناست که تا چه حد از منابع مورد استفاده توليدات خوبي داشته ايم. اگر با استفاده از منابع ثابت کالاهاي بيشتر يا بهتري توليد کرده ايم، يا اگر همان اندازه کالا را با استفاده از منابع کمتري توليد کرده ايم، بهره‌وري را افزايش داده ايم. منظور از منابع، تمامي منابع انساني و فيزيکي است، مثلا افراد توليد کننده کالا يا ارايه دهنده خدمات، همچنين داراييهايي که کارکنان مي توانند با آنها کالايي را توليد کنند يا خدماتي را ارايه دهند. منابع مورداستفاده شامل زمين، ساختمان، تجهيزات و ماشين آلات ثابت و متحرک، ابزار، مواد خام، اموال و ديگر داراييهاي موجود است.
اين تعريف داراي دو ويژگي مهم است. اول اينکه، بهره وري رابطه بسيار نزديکي با نحوه استفاده و در دسترس بودن منابع دارد. به طور خلاصه بهره وري يک شرکت در صورتي که منابع آن به درستي مورد استفاده قرار نگيرد، يا اگر کمبودي در هر يک از آنها وجود داشته باشد،کاهش مي يابد. دوم، بهره وري به شدت با ايجاد ارزش ارتباط دارد. بنابراين، بهره وري بيشتر هنگامي به دست مي آيد که فعاليتها و منابع در يک فرايند توليدي به ارزش کالاهاي توليد شده بيفزايند. بنابراين مي توان به اين نتيجه مهم دست يافت که به منظور بهبود بهره‌‌وري بايستي ضايعات حذف گردند. وجود ضايعات مخالف بهره وري است.
برومن(2004) به تشابهات ذاتي بسياري از تعاريف بهره وري اشاره مي کند، به اين معنا که به نظر مي رسد محتواي اصلي همه آنها مشابه باشد. قباديان (1990) نيز پيشنهاد مي‌کند،تمامي تعاريف مشابه[بهره وري] در سه گروه بزرگتر طبقه بندي شوند:
1)مفهوم فني:رابطه بين نسبتهاي برونداد به دروندادهايي که براي توليد آن برونداد استفاده شده است.
2)مفهوم مهندسي:رابطه بين برونداد واقعي و برونداد مورد انتظار در يک فرايند.
3)مفهوم اقتصادي:کارايي تخصيص منابع.


vملاحظات
يکي از اشتباهات متداول، مترادف دانستن بهره وري با توليد- يعني مقدار محصول توليد شده يا خدمت ارايه شده است (استينر، 1997؛برنولاک، 1996). به اين معني که افزايش توليد موجب افزايش بهره وري مي‌شود. اين امرضرورتا صحيح نيست. بهره‌وري يک مفهوم نسبي است:نمي توان گفت که بهره وري افزايش يا کاهش يافته است، مگر اينکه مقايسه اي صورت گيرد،يا تغييرات آن نسبت به يک استاندارد در يک نقطه معين از زمان(که مي‌تواند مثلا استانداردهاي يک رقيب يا سازمان ديگر باشد) و يا تغييرات آن در طول زمان محاسبه شود. به علاوه همانگونه که ميسترک و ديگران (1992)اظهار کردند، اساسا بهره وري مي تواند به وسيله پنج رابطه مختلف بهبود يابد:
1)برونداد افزايش يابد با سرعتي بيش از درونداد؛ افزايش درونداد به تناسب کمتر از افزايش برونداد است(رشد مديريت شده)
2)برونداد بيشتر از درونداد ثابت(با هوشمندانه کار کردن)
3)برونداد بيشتر با کاهش درونداد(ايده آل است)
4)برونداد ثابت با دروندادهاي کمتر(کارايي بيشتر)
5)کاهش برونداد اما کاهش بيشتر درونداد،کاهش درونداد به تناسب بيش تر از کاهش درونداد است(کاهش مديريت شده).
بيشتر فرايندهاي تبديل در يک شرکت از طريق چند نوع درونداد تغذيه مي‌‌شوند (مثلا نيروي کار،سرمايه،مواد خام و انرژي)و بيش از يک برونداد توليد مي‌‌کنند (مثلا محصول الف، محصول ب). اين امر محاسبه بهره وري را پيچيده مي سازد (کوروساوا،1991).
برومن به اين مشکل به صورت مشکل سنجش پذيري اشاره مي کند با تاکيد بر اين نکته که همه متغيرهاي يک فرايند براساس يک استاندارد يا واحدهاي مشابه قابل اندازه گيري نيستند(برومن،2004).تلاش براي يافتن شيوه مناسب، براي حل مشکل سنجش پذيري به ايجاد انواع مختلف اندازه گيري بهره وري و شيوه هاي تجمعي[براي محاسبه] دروندادها و بروندادها با استفاده از وزن دهي منجر شد. برخي از اين اندازه گيريها، مجموعه کوچکي از دروندادها- [يعني] بهره وري جزيي را مي‌سنجند؛ديگران مي کوشند تمامي درونداد ها را درنظر گيرند-بهره وري کل( کريج و هريس ،1973؛گراسمن،1993؛سومانث، 1994؛هانولا،1999).
به علاوه، اگرچه مفهوم بهره وري-براي سازمانهاي توليدي به پديده هاي فيزيکي مربوط مي شود(بروندادهاي حاصل از فرايند توليد)، اما به صورتهاي گوناگون، و به شکل واحدهاي پولي يا فيزيکي نيز بيان مي شود.
گلد (1980)پيشنهاد مي کند که اندازه گيريکاراييفيزيکي يک فرايند توليدي(يا هر فرايند اقتصادي ديگري)غير ممکن است، چرا که هيچ راه حل فيزيکي متداولي، براي ترکيب انواع مختلف دروندادها و اندازه گيري آنها با يک مقياس وجود ندارد.
درنتيجه،معناي بهره وري بسته به اينکه در چه زمينه اي مورد استفاده قرار گيرد،متفاوت است.مثلا، ديدگاه راهبردي نسبت به بهره‌وري در ميان مديران ارشد، معمولا با ديدگاه عملياتي متصديان خطوط مونتاژ متفاوت است.اين استدلال نشان مي دهد که بايستي بهره وري هر سطح، متفاوت از سطوح ديگر اندازه گيري شود و راههاي افزايش بهره وري مربوط به همان سطح ارايه شود. يک نمونه از طبقه بندي سطوح مختلف درون يک شرکت عبارت است از:1
1. هر يک از ماشين آلات يا سيستم توليدي؛
2. عمليات توليدي، مثلا مونتاژ؛
3. کارخانه؛
4. تمامي کارخانجات متعلق به يک شرکت(گرووين، 1987)


vسوددهي
شايد مهمترين دليل شرکتها براي چشم پوشي از اهميت بهره وري، اين موضوع باشد که آنها اغلب بهره وري و سوددهي را مترادف با يکديگر مي دانند. هيچ دليل منطقي براي انکار وابسته بودن بهره وري و سوددهي به يکديگر وجود ندارد، اما اين دو لزوما هميشه به يکديگر مرتبط نيستند(وست، 1999). به طور کلي واژه سوددهي برترين هدف براي رشد و موفقيت هر کسب و کاري است؛ سوددهي مي تواند به شکل نسبت بين درآمد و هزينه(مثلا،سود/داراييها) تعريف شود. اگرچه نسبت سوددهي اساسا به نيازهاي ذي نفعان(به عنوان مهمترين سود) مربوط مي شود، بسياري از پژوهشگران ادعا مي کنند که استفاده زياد از نسبتهاي پولي مي تواند مضراتي را در پي داشته باشد. مثلا، مي تواند موجب کوتاه نگري يا ناديده گرفتن نظرات مشتري شود(گالياني و ديگران،1997 ؛جادو و ديگران، 1997؛کاپلان و کوپر،1998). گرونبرگ (2004)استدلال مي کند، از آنجايي که سودده بودن يکي از نتايج فعاليتها و فرايندهاي عملياتي است، نه يکي از عوامل دخيل در آنها،در نتيجه سوددهي تاثير مستقيمي بر بهبود اهداف ندارد.
واضح است که سوددهي مي تواند به دلايلي که کمتر با بهره وري ارتباط دارد، تغيير کند، مثلا، تورم قيمت يا هزينه(برنولاک، 1996) و ديگر شرايط بيروني، ممکن است هيچ ارتباطي با استفاده کارامد از منابع [يعني بهره وري]نداشته باشد، [اما بر سوددهي تاثير مستقيم دارد] (استينر،1997). اين موضوع به نوبه خود موجب شد پژوهشگران به بحث درباره اينکه بهره وري مي تواند نسبت به سوددهي معيار مناسب تري براي پايش ميزان تعالي توليد در بلند مدت باشد،بپردازند، چرا که سوددهي مي تواند در کوتاه مدت تحت تاثير عوامل مختلف قرار گيرد (ميلر، 1984).
ميلر (1984)يکي از اولين کساني بود که درباره اين موضوع به تفصيل بحث و بررسي كرد. او توضيح داد که چگونه مي توان سوددهي و بهره وري را از طريق تعديل قيمت، متمايز کرد، البته تعديل قيمت به صورت نسبت قيمت هر واحد به هزينه هاي آن واحد تعريف مي شود. عبارت سوددهي= بهره وري+تعديل قيمت، مي تواند به روشهاي مختلف بيان شود اما اين فرمول به شکل ساده به اين معني است که بهره وري به صورت تعداد برونداد به ازاي هر يک از دروندادها تعريف مي‌شود، درحالي که، تعريف سوددهي، قيمت هر واحد برونداد به هزينه هاي هر واحد درونداد است (برنولاک، 1997). سازمانها بايستي نسبتهاي بهره وري و سوددهي را به گونه اي با يکديگر ترکيب کنند که علتهاي واقعي افزايش سود به روشني مشخص شود.


vعملکرد
طبق نظر توماس و بارون (1994) بسياري از کساني که ادعا مي کنند درباره بهره وري بحث و بررسي کرده اند،در واقع به مباحث کلي تري همچون عملکرد پرداخته اند. اگرچه بهره وري واژه اي چند بعدي است، اما بايستي به خاطر داشت که مفهوم خاصي است که به طور نسبي با نسبت بين ستانده و داده مرتبط است.از سوي ديگر، عملکرد، اصطلاح گسترده تري است که تمامي جنبه هاي اقتصادي و اجرايي، هر دو را دربر مي گيرد. عملکرد، تقريبا شامل تمامي اهداف رقابت پذيري و تعالي توليد است و به هزينه، انعطاف پذيري، سرعت، قابليت اعتماد يا کيفيت مربوط مي شود(شکل شماره 1). بعلاوه، عملکرد مي تواند به صورت چتري براي همه مفاهيمي که موفقيت و فعاليتهاي تمامي شرکتها را دربرمي گيرد، توضيح داده شود. با اين حال، انواع عملکردي که يک شرکت خاص مي کوشد،با موفقيت به انجام رساند، بسيار خاص همان شرکت است. اسلک و ديگران (2001) موارد زير را به عنوان ويژگيهاي ضروري عمليات و عملکردهاي والايي دانستند که هدف تمامي شرکتها دستيابي به آنها است:
عمليات با کيفيت بالا، با دوباره کاريها،وقت و تلاش را به هدر نمي دهد و مشتريان داخلي اين عمليات ها از خدمات ناقص ناراضي نيستند.
عمليات سريع، ميزان کالاي موجود در جريان فرايند توليد و همچنين عمليات جزيي و اداري را کاهش مي دهد.
عمليات قابل اطمينان، به تحويل محصول درست طبق برنامه ريزي قبلي تکيه دارد. اين امر توقف بيهوده را حذف مي‌کند و اجازه مي دهد ديگر عمليات جزيي با کارآمدي بيشتري اجرا گردند.
عمليات انعطاف پذير، [اين قابليت را دارد که] با شرايط در حال تغيير به سرعت و بدون ايجاد اختلال در عملياتهاي ديگر، منطبق شود. در صورتي که عمليات هاي جزيي انعطاف پذير باشند، مي توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفيت، وظايفشان را تغيير دهند.
اجراي عمليات با هزينه کم، که منجر به سود بيشتر مي شود و همچنين براي شرکت اين امکان را فراهم مي سازد که محصولاتش را با قيمت رقابتي به فروش برساند.اجراي عمليات با ويژگيهايي که توضيح داده شد، موجب تحقق اهداف عملکرد، بخصوص اهداف مربوط به کيفيت مي‌شود، و برخي از پژوهشگران کيفيت را بخشي از مفهوم بهره وري مي دانند(براي مثال، مي‌توانيد به ال-دارب، 2000 مراجعه نماييد). اگرچه مفهوم کيفيت اغلب در يک زمينه بسيار وسيع، به فرايندها و محصولات هر دو و همچنين عوامل ملموس و ناملموس مربوط مي گردد. درست است که بهبود کيفيت و توليد محصولات بدون -نقص به بروندادها مي افزايد، اما نبايد کيفيت در مفهوم بهره وري جاي داده شود. کيفيت و بهره وري اغلب لازم و ملزوم يکديگرند، اما آنها دو مفهوم مجزا هستند


vکارايي و اثربخشي
اصطلاحات کارايي و اثربخشي کاربرد واژگان علمي يا فني اين رشته را پيچيده تر مي سازد. اين لغات اغلب با يکديگر اشتباه گرفته مي شوند. اگرچه همانگونه که سينک و توتل(1989) بيان کردند،اثربخشي معمولا به بيان ساده به صورت انجام کارهاي درست و کارايي انجام درست کارها تعريف مي شــود. مثالهاي بسياري از تعاريف ديگر در جدول شماره 2 ارايه شده است. به هر حال، بيشتر پژوهشگران موافقند که کارايي به شدت با استفاده از منابع مربوط مي شود و اســــاسا بر مخرج کسر بهره وري(دروندادها) تاثير مي گذارد. توضيح بيشتر اين که، کارايي عموما به صورت حـــداقل منابعي که از لحاظ نظري براي به گـــردش درآمدن عمليات مورد نظر در يک سيستم مورد نياز است، در مقايسه با مقدار منابعي که حقيقتا مورد استفاده قرار گـــرفته است،تعريف مي‌شود.به علاوه،اندازه گيري ميزان کارايي چه براساس زمان، پول يا هر واحد ديگري که باشد، تقريبا آسان است. همچنين کارايي بسيار مشابه مفهومي است که از آن به عنوان نرخ مصرف(يعني ميزان استفاده)ياد مي کنند،به اين معنا که در عمل چه مقدار وسايل و تجهيزات در مقايسه با حداکثر آن استفاده شده است.از سوي ديگر، اثربخشي اصطلاحي است که بيشتر مورد استفاده قرار گرفته است و در بيشتر موارد تعيين کميت آن بسيار مشکل است. اثربخشي، اغلب به ايجاد ارزش براي مشتري مربوط است و اساسا صورت کسر بهره‌وري (بروندادها) را تحت تاثير قرار مي دهد.يک تعريف ساده و مناسب از اثربخشي عبارت است ازتوانايي دستيابي به يک هدف معين يا ميزاني که نتايج مورد نظر تحقق يافته اند. چنين تعاريفي به يک مفهوم جالب[از اثربخشي] منجر مي شود: معمــولا هيچ محدوديتي براي ميزان اثربخش بودن سازمان وجود ندارد.
جکسون (2000) بيان مي کند که تنها تمرکز بر کارايي نمي تواند راه پر ثمري براي افزايش بهره وري باشد. متاسفانه اين تمرکز صرف اغلب در صنايع انجام مي‌شود، بخصوص هنگامي که فعاليتهايي براي کاهش قيمت [محصولات/خدمات] صورت مي گيرد. به هر حال، مجموع کارايي و اثربخشي بالا در فرايند توليد محصول، به بهره وري بالا منجر خواهد شد. بنابراين، ممکن است يک سيستم اثربخش، کارايي نداشته باشد، و يا امکان دارد که يک سيستم کارا، اثربخش نباشد(تانژن، b2002).


vمدل سه P
در مدل سه P (سوددهي PROFITABILITY) (عملكرد PERFORMANCE)‌ (بهره‌وري PRODUCTIVITY) ديدگاهي کلي از چگونگي ارتباط اصطلاحات متداول در اين رشته، نشان داده شده است(شکل 2). اين مدل براساس توضيحات واژه شناسي در بخشها و مثالهاي قبلي و چگونگي ارتباط آنها با يکديگر ارايه شده است. به اين شيوه تفاوتهاي اساسي ميان اين اصطلاحات به سادگي از بين مي رود.
بهره وري هسته مرکزي مدل سه P و داراي تعريف عملياتي نسبتا ساده، يعني رابطه بين کميت برونداد(يعني، محصولاتي که به درستي توليد شده اند و داراي ويژگيهاي مورد نظر هستند) و کميت درونداد(يعني، تمامي منابعي که در فرايند توليد مصرف شده اند) است. ذکر يک نکته بسيار مهم در اينجا ضروري است که، اگرچه اندازه گيري کميتهاي مختلف با يک استاندارد مشکل است، اما مفهوم بهره وري يک پديده فيزيکي محض است و بنابراين، بايد در قالب يک کميت سوددهي و به صورت رابطه بين برونداد و درونداد ديده شود،البته بهره وري يک رابطه پولي است که شامل تاثيرات عوامل مربوط به قيمت (مثلا تعديل قيمت) نيز مي شود. عملکرد چتري است براي تعالي، سوددهي و بهره‌وري و همچنين عوامل ديگري همچون کيفيت، سرعت، تحويل به موقع و انعطاف پذيري را که به قيمت مربوط نمي شوند، دربرمي گيرد. اصطلاحات اثربخشي و کارايي، وقتي که با آن سه اصطلاح ديگر استفاده مي شوند، عملکرد چندگانه اي دارند. اثربخشي، ميزان تحقق نتايج مورد نظر را نشان مي دهد؛ و کارايي اين که منابع چقدر خوب در فرايند تبديل استفــــاده شده‌‌اند.


vمديريت بهبود بهره وري
فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري
چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد وخدمات بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد :

1 - مرحله اندازه گيري بهره وري:
براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.

2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري:
در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود.در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمان مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.

ادامه دارد ....
 

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

مدیریت موثر در بحران سازمان‌ها

 

داریوش دانش

 

موضوع مدیریت بحران درحوزه‌های مختلف مطرح است. سازمان‌ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می‌پردازد. مدیران پیشرو تلاش می‌کنند تا با استفاده از یافته‌های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم‌های کنترل، از امواج خطرناک پیش‌بینی‌نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد . سپس با بیان انواع طبقه‌بندی بحران‌ها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل‌های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می‌دهد و نتیجه‌گیری می‌کند.


● مقدمه
نگرش سنتی به مدیریت بحران، بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرونشاندن آتش، به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب‌شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌‌کنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرح‌ها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان‌ها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی‌ نشده را کسب کنند؛ بنابراین مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند.


● تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت‌ محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است.
لاری اسمیت رئیس موسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند؛ یک اغتشاش عمده در سازمان‌ که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیت‌های عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل: مبهم‌بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحران‌ها به صورت ناگهانی بروز نمی کنند و اغلب آنها علائم هشداردهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه ای را نشان می‌دهند.
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران (CRISIS) و واقعه ناگوار (DISASTER) تفاوت قائل شد. برنت بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف‌کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیات‌های مدیریت نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقع ناگوار این است که شرکت ما تغییرات مصیبت بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد.


● انواع بحران
برای اینکه بتوان بحران‌ها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف) طبقه‌بندی بحران‌ها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحران‌ها به صورت ناگهانی و یک دفعه به وجود می آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحران‌ها ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحران‌ها، بحران‌های تدریجی وجود دارند که از یکسری مسائل بحران خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می کنند.
ب) طبقه‌بندی بحران از دیدگاه پارسونز پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از:
۱) بحران‌های فوری: این بحران‌ها دارای هیچ‌گونه علامت هشدار دهنده قبلی نیستند و سازمان‌ها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
۲) بحران‌هایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحران‌ها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
۳) بحران‌هایی ادامه دار: این بحران‌ها هفته‌ها، ماه‌ها و یا حتی سال‌ها به طول می‌انجامد. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحران‌ها در موقعیت‌های متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه‌معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی وشناسایی بحران‌ها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.


● مدیریت بحران
براساس نظرات پیرسون وکلایر مدیریت بحران عبارت است از: تلاش نظام یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحران‌ها و یا مدیریت اثر بخش آن در زمان وقوع عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران، قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان‌، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیت‌های قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیام‌ها و گزارش‌ها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها، بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه سازی آنها از نتایج و اثرات بحران.
مدیریت بحران فرآیندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرآیند باید بدترین وضعیت‌ها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد.
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهارمرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتصادی تنظیم‌گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا درآورد.
الف) پیش‌بینی بحران وبررسی نقاط بحران خیز وآسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روش‌های منطقی برای دریافت نقاط بحرا‌ن‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسش‌هایی نظیر چه خواهد شد، اگر چنان شود؟ و اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟ را مطرح می‌کنند، سناریوهای حوادث ناگوار‌موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از طبقه‌بندی بحران‌ها مفید و مثمر ثمر باشد.
ب) تهیه برنامه‌ اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحران‌های احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامه‌ پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشداردهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی و نتایج مورد انتظار از هر اقدامی را پیش‌بینی کنند.
ج) تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمان‌ها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیت‌های فوق‌العاده (مانند گروگانگیری)
تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها بر حسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‌های متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند.
د) تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش تجربه کارگروهی، اثربخشی و سرعت در واکنشتحت تمرین و آزمایش قرار داد و در این مرحله، استفاده از فنون شبیه‌سازی، تمرین عملی و تقلیدکردن بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرین‌ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقش‌های خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاش‌های کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین‌ جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته‌شوند.


● ضرورت مدیریت بحران
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشست می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در لانگ‌ای‌لند سقوط می‌کند، در همان لحظه‌مردم دنیا از این خبر‌های ناگوار آگاه می‌شوند وخبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی‌صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت‌ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت‌ این اقدام بر عهده کسانی است که عملیات اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می کنند. برای جلوگیری از شدیدشدن بحران‌ها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمان‌ها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکت‌ها مشتریان خود را و سازمان‌های غیر انتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست‌بدهند. همچنین دولت‌ها متحمل دردسرهای فراوان شوند.
شرکت‌هایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
▪ روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاره اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
▪ برای دعوای قضایی وشکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
▪ در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
▪ رسوائی‌های مالی را کنترل کنند؛
▪ تاثیر وقایع بحرانی را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند؛
▪ تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.


● مدل‌های مدیریت بحران
الف) مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثر بخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحران‌ها طی می‌کنند:(۱)شناسایی یا ردگیری علائم، (۲)آمادگی و پیشگیری، (۳)مهار ویرانی، (۴)بهبود (۵)یادگیری این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود و سپس با فرآیند یادگیری از مرحله بهبود پایان می‌پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می‌یابد.
پرواضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحران‌های بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آن‌ها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیت‌های واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانی‌های احتمالی آن به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیت‌های بحرانی ناخواسته و غیر قابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (۱) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (۲) تشکیل تیم مدیریت بحران و (۳) آموزش‌های منظم پرسنل برای مواجهه با بحران‌ها
ب) مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساسا، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی و پیش فعال سازمان‌ها هم‌می توانند علائم هشداردهنده را نادیه بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم‌ می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصت‌هایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود.
در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش فعال، تصمیم‌گیرندگان شکل‌های مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است.
اسلاتر مدلی را برای شناسایی عوامل موثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثر بخشی تصمیم اثر می‌گذارند و سپس متغیر‌های محیطی و رقابت به همراه اثر بخشی تصمیم، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می‌دهد.
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تامین کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و ...هستند.
ویژگی‌های مدیریتی عبارتند از: توانائی‌ها و ویژگی‌های نیروی انسانی و نیز توانمندی‌های مدیران، شیوه های رهبری آنها که تاثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعمل‌های اجرایی و کنترل و ... هستند که بر واقعیت‌‌های وقوع بحران‌تاثیر می‌گذارند.
ج) چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک ازمراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است.


● نتیجه‌گیری
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرآیندی نظام یافته است که طی این فرآیند سازمان تلاش می‌کند بحران‌های بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند. سپس درمقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرآیند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روش‌های صحیحی به اجرا آورد.

 

 

تکنيکهاي    
موفقيت     

 

 

چگونه از کار اداری خود لذت ببریم‌

 

 

کار اداری و انسان دو جزء اصلی و تفکیک ناپذیر هستند که باید به گونه‌ای متناسب با یکدیگر برنامه‌ریزی شوند.
نبود تطابق و تناسب میان توانائیهای انسان و نوع کار اداری که انجام می‌دهد یا مسئولیتی که به عهده وی می‌‌باشد، مشکلاتی نظیر خستگی، تشویش، بدخلقی و بی علاقگی را بوجود می‌آورد.
اولین تصوری که در مورد توانایی انسان وجود دارد این است که او همیشه توانایی خود را با وظایف محوله هماهنگ می کند در صورتی که ممکن است توانایی او حتی بیش از محدوده کاریش نیز باشد.
اصولاً انسان هماهنگ با وظیفه کاری اداری خود، توانائیش را تعدیل می‌کند و همیشه این تصور می‌رود که او همگام با محدوده وظیفه کاری‌اش توانایی دارد ولی در عمل حتی ممکن است عکس این حالت نیز باشد.
اگر انسان کار اداری خود را دوست داشته باشد و آن را مثل ورزش مفرح کند و با طیب خاطر انجام دهد قادر خواهد بود که حداکثر توانایی و مهارت خود را به کار گیرد و بدین ترتیب شاهد موفقیت‌های بسیار زیادی نیز خواهد بود.
یک ورزشکار در طول مسابقه از عمق توان و تلاش خود استفاده می کند ولی در پایان، رضایت حاصل از انجام فعالیت ورزشی خستگی او را مرتفع می کند.
حداکثر توان کاری انسان به طور طبیعی در هر لحظه قابل عرضه کردن نیست. چرا که فعالیت انسان در طول روز یکنواخت نیست.
توانایی انسان وابسته به عواملی چون تامین نیازهای انسان، زمان، خستگی، تمرین و غیره می‌باشد.
توانایی انسان بسته به حالت جسمی و روانی وی در طول روز متغیر است.
به این ترتیب که در ساعات قبل از ظهر به حداکثر توان خود می‌رسد، حدود ظهر افت می‌کند و در ساعات بعد از ظهر بسوی حداکثر جهش می‌کند. به طور کلی آهنگ کار اداری روزانه و وجود خستگی‌های گوناگون، آمادگی انسان را برای کار به حداقل می‌رساند.
توانایی کاری انسان با تکرار مداوم یک عمل بالا می‌رود، ولی اگر همین سیر صعودی توان کاری، هیچ‌گونه جذابیت و کششی را بوجود نیاورد بر اثر خستگی، دچار افت سریع مهارتها و تواناییهای انسان می‌گردد که بازگشت مجدد آن لازمه صرف مدت زمان زیادی است که این جز با از دست دادن این مدت به جای به عرصه رساندن مهارتها و تواناییهای وی همراه نیست چرا که داشتن مهارت و توانایی کاری به تنهایی موجب انجام فعالیت و دستیابی به حاصل کار نمی‌شود بلکه بایستی مهارتها در رابطه با انگیزه‌های درونی و در راستای وظایف کاری موثر واقع شوند.‌

 

 

لينکهاي    
 هفته      

 

معجزه ریاضی قرآن کریم

 

هنر طبيعت

 

زمين را از ماهواره های مختلف ببينيد
با استفاده از اين سايت ميتوانيد ماهواره ي مورد نظرتان را  انتخاب کرده و از طريق آن، کره زمين را مشاهده کنيد

 

سايت اندازه گيری سرعت اينترنت
این سایت سرعت دقیق اینترنت شما را بر اساس دانلود و آپلود مشخص میکند

 

تماس تلفنی و SMS رایگان به بیش از 30 کشور جهان
با استفاده از نرم افزار FreeCall می توانید با بسیاری از کشور ها بصورت رایگان صحبت کنید و SMS ارسال کنید.  شما با استفاده از کامپیوتر و این نرم افزار می توانید ارتباط برقرار  کنید و طرف مقابل تلفنش زنگ میخورد. اگر شما در یکی از این کشور ها باشید میتوانید شماره خود را هم بدهید تا تلفن هر دو طرف زنگ بخورد و  با تلفن صحبت کنید.