مجله شماره بیست ودوم          

 سه شنبه 27 مرداد 1388                                                                            

 

 

 

فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

طنز مديريتی

دانستنی های مديريت

تکنیک های موفقیت

نکات مدیریتی

بهره وری و مدیریت - قسمت سوم

مبانی مدیریت در حکومت دینی

جنگ‌‌های رسانه‌‌ای

لينکهای هفته

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَلاَ تَقُولُواْ لِمَنْ يُقْتَلُ فِي سَبيلِ اللّهِ أَمْوَاتٌ بَلْ أَحْيَاء وَلَكِن لاَّ تَشْعُرُونَ 154 وَلَنَبْلُوَنَّكُمْ بِشَيْءٍ مِّنَ الْخَوفْ وَالْجُوعِ وَنَقْصٍ مِّنَ الأَمَوَالِ وَالأنفُسِ وَالثَّمَرَاتِ وَبَشِّرِ الصَّابِرِينَ 155 الَّذِينَ إِذَا أَصَابَتْهُم مُّصِيبَةٌ قَالُواْ إِنَّا لِلّهِ وَإِنَّـا إِلَيْهِ رَاجِعونَ 156 أُولَـئِكَ عَلَيْهِمْ صَلَوَاتٌ مِّن رَّبِّهِمْ وَرَحْمَةٌ وَأُولَـئِكَ هُمُ الْمُهْتَدُونَ 157 إِنَّ الصَّفَا وَالْمَرْوَةَ مِن شَعَآئِرِ اللّهِ فَمَنْ حَجَّ الْبَيْتَ أَوِ اعْتَمَرَ فَلاَ جُنَاحَ عَلَيْهِ أَن يَطَّوَّفَ بِهِمَا وَمَن تَطَوَّعَ خَيْرًا فَإِنَّ اللّهَ شَاكِرٌ عَلِيمٌ 158 إِنَّ الَّذِينَ يَكْتُمُونَ مَا أَنزَلْنَا مِنَ الْبَيِّنَاتِ وَالْهُدَى مِن بَعْدِ مَا بَيَّنَّاهُ لِلنَّاسِ فِي الْكِتَابِ أُولَـئِكَ يَلعَنُهُمُ اللّهُ وَيَلْعَنُهُمُ اللَّاعِنُونَ 159 إِلاَّ الَّذِينَ تَابُواْ وَأَصْلَحُواْ وَبَيَّنُواْ فَأُوْلَـئِكَ أَتُوبُ عَلَيْهِمْ وَأَنَا التَّوَّابُ الرَّحِيمُ 160 إِنَّ الَّذِينَ كَفَرُوا وَمَاتُوا وَهُمْ كُفَّارٌ أُولَئِكَ عَلَيْهِمْ لَعْنَةُ اللّهِ وَالْمَلآئِكَةِ وَالنَّاسِ أَجْمَعِينَ 161 خَالِدِينَ فِيهَا لاَ يُخَفَّفُ عَنْهُمُ الْعَذَابُ وَلاَ هُمْ يُنظَرُونَ 162 وَإِلَـهُكُمْ إِلَهٌ وَاحِدٌ لاَّ إِلَهَ إِلاَّ هُوَ الرَّحْمَنُ الرَّحِيمُ 163

ترجمه فارسي مکارم

و به آنها كه در راه خدا كشته مى ‏شوند، مرده نگوييد! بلكه آنان زنده ‏اند،ولى شما نمى‏ فهميد! 154 قطعا همه شما را با چيزى از ترس، گرسنگى، و كاهش در مالها و جانها و ميوه‏ ها، آزمايش مى‏ كنيم; و بشارت ده به استقامت‏ كنندگان! 155 آنها كه هر گاه مصيبتى به ايشان مى‏ رسد، مى‏ گويند: ما از آن خدائيم; و به سوى او بازمى ‏گرديم! 156 اينها، همانها هستند كه الطاف و رحمت خدا شامل حالشان شده; و آنها هستند هدايت‏ يافتگان! 157 صفا و مروه‏ از شعائر (و نشانه‏ هاى) خداست! بنابراين، كسانى كه حج خانه خدا و يا عمره انجام مى ‏دهند، مانعى نيست كه بر آن دو طواف كنند; (و سعى صفا و مروه انجام دهند و هرگز اعمال بى ‏رويه مشركان، كه بت هايى بر اين دو كوه نصب كرده بودند، از موقعيت اين دو مكان مقدس نمى ‏كاهد!) و كسى كه فرمان خدا را در انجام كارهاى نيك اطاعت كند، خداوند (در برابر عمل او) شكرگزار، و (از افعال وى) آگاه است 158 كسانى كه دلايل روشن، و وسيله هدايتى را كه نازل كرده‏ايم، بعد از آنكه در كتاب براى مردم بيان نموديم، كتمان كنند، خدا آنها را لعنت مى ‏كند; و همه لعن ‏كنندگان نيز، آنها را لعن مى ‏كنند; 159 مگر آنها كه توبه و بازگشت كردند، و (اعمال بد خود را، با اعمال نيك،) اصلاح نمودند، (و آنچه را كتمان كرده بودند; آشكار ساختند;) من توبه آنها را مى ‏پذيرم; كه من تواب و رحيمم 160 كسانى كه كافر شدند، و در حال كفر از دنيا رفتند، لعنت خداوند و فرشتگان و همه مردم بر آنها خواهد بود! 161 هميشه در آن (لعن و دورى از رحمت پروردگار) باقى مى ‏مانند; نه در عذاب آنان تخفيف داده مى ‏شود، و نه مهلتى خواهند داشت! 162 و خداى شما، خداوند يگانه ‏اى است، كه غير از او معبودى نيست! اوست بخشنده و مهربان (و داراى رحمت عام و خاص)! 163

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوي     

 

رفق و مدارا

 

رفق و مدارا


موفقيت سازمان آن گاه امكان پذير است كه پيوندى صميمى و مناسب ميان مديران و كاركنان برقرار باشد، پيوندى كه موجب همراهى و هميارى كاركنان شود. هيچ عاملى مثل رفق و مدار نمى تواند پيوندى اصيل و عميق ميان مديران و كاركنان ايجاد كند، و همراهى آنان را تضمين نمايد. مديران جز با نرمى و ملايمت نمى توانند فاصله هاى ميان خود و كاركنان را بر دارند، در اعماق دل آنان نفوذ، و آنان را با خود همراه نمايند.
خداوند متعال اين نكته مهم را به پيامبر خود (ص ) گوشزد كرد و فرمود:
فبما رحمة من الله لنت لهم ولو كنت فظا غليظ القلب النفضوا من حولك ؛ (1) به واسطه رحمت الهى ، نسبت به آنان نرم شدى ؛ كه اگر تندخوى و سخت دل بودى ، از اطرافت پراكنده مى شدند.
امير مؤ منان (ع ) رفق و مدارا و مهربانى را مبناى اصلى مديريت و حكومت خويش قرار داده بود و به كارگزاران خود نيز همواره توصيه مى كرد كه در اداره امور جامعه و تعامل با مردم ، اصل رفق و مدارا و مهربانى را ملاك عمل قرار دهند، و حتى الامكان از برخورد شديد و تند بپرهيزند. ايشان در نامه اى به يكى از كارگزاران خويش مى فرمايد:
و اءرفق ما كان ارفق و اعتزم بالشدة حين لا تغنى عنك الا الشدة واخفض ‍ للرعية جناحك وابسط لهم وجهك و اءلن لهم جانبك ؛ (2) در آن جا كه مدارا كردن بهتر است مدارا كن ؛ اما آن جا كه جز با شدت عمل كارها پيش نمى رود، شدت عمل به خرج دهد و پر و بال (تواضع ) خود را براى مردم بگستر و با چهره گشاد با آنان رو به رو شو، و نرمخويى با آنان را نصب العين خود قرار ده .
ضرورت و جايگاه ويژه مدارا و مهربانى در نگاه مديريتى امام على (ع ) تا آن جا است كه آن حضرت توجه به مدارا و رفق را حتى هنگامى كه برخوردهاى شديد اقتضا مى كند ضرورى دانسته ، و سفارش مى كند كه هنگام شدت و سخت گيرى نيز نبايد از مهربانى و عطوفت غفلت كرد. ايشان به همان كارگزار خود اين گونه سفارش مى كند:
و اخلط الشدة بضغث من اللين ؛ (3) شدت و سخت گيرى را با كمى نرمش و مدارا در هم آميز.
رفق و مدارا باعث برقرارى پيوندى مستحكم و دوستى اى عميقى ميان مديران و كاركنان سازمان مى شود. در اين صورت كاركنان با مديران همراهى و همكارى صميمانه كرده و تحقق اهداف سازمان از اين رهگذر ممكن مى نمايد. بنابراين ، براى مديران ضرورى است كه كاركنان را در جهت دستيابى به اهداف سازمان ، با خود همراه كنند، و سياست رفق و مدارا در پيش گيرند، و كارهاى خود را بر مبناى رحمت و ملايمت استوار سازند، تا موفقيت سازمان تضمين شود و اهداف و ماءموريت هاى آن جامه عمل پوشد.
مديران با در پيش گرفتن سياست مبتنى بر محبت ، و ايجاد ارتباط صميمانه با كاركنان ، مى توانند در دل آن ها نفوذ كنند؛ اين كار باعث مى شود كه آنان به انتظارات و خواسته هاى مدير بهتر پاسخ دهند. همچنين اتخاذ شيوه مبتنى بر رفق و محبت مى تواند جلو بسيارى از مخالفت ها و تنش ها را بگيرد، و از مخالفت ها و تنش هاى به وجود آمده بكاهد. امام على (ع ) ضرورت محبت و رفق را به مالك ياد آور شده و مى فرمايد:
و اءشعر قلبك الرحمة للرعية ، و المحبة لهم و اللطف بهم ، و لا تكوعليهم سبعا ضاريا تغتنم اءكلهم ؛ (4) قلب خويش را نسبت به رعيت ، مملو از رحمت ، محبت و لطف كن ؛ و همچون حيوان درنده اى مباش كه خوردن آن ها را غنيمت شمارى .
 

 

تامين نيازهاى مالى كاركنان


سازمان ها در مقابل خدمات كاركنان حقوق و مزايايى براى آنان در نظر مى گيرند. اگر سازمان بتواند حقوق و مزاياى كافى در اختيار كاركنان خود قرار دهد، و نيازهاى ماديشان را تاءمين كند، آنان نيز با انگيزه و روحيه بهترى كار مى كنند، و طبعا سعى و تلاش خود را براى دستيابى سازمان به اهداف مورد نظر به كار خواهند گرفت . از ديدگاه امام على (ع ) كاركنان بايد از حقوق مادى كافى برخوردار باشند؛ زيرا بهره مندى كارگزاران از در آمد مناسب ، براى پيشگيرى از فساد، و ايجاد زمينه هاى اصلاح امرى ضرورى است .
امام (ع ) در يكى از بندهاى عهدنامه مالك اشتر مى فرمايد:
و اءسبغ عليهم الارزاق ؛ (5) و بر آنان (كار گزاران حقوق و) روزى را فراوان ساز.
برخوردار بودن كاركنان از حقوق و مزاياى كافى و مناسب ، آثار مناسب ، و آثار مثبت و فوايد متعددى براى آنان و نيز براى سازمان به دنبال خواهد داشت . كه حضرت (ع ) بعد از توصيه به توسعه در حقوق كارمندان ، برخى از مزاياى آن را يادآورى مى كند و مى فرمايد:
فان ذلك قوة لهم على استصلاح اءنفسهم و غنى لهم عن تناول ما تحت اءيديهم و حجة عليهم ان خالفوا امرك او ثلموا امانتك ؛ (6) همانا اين (كار) آن ها را در اصلاح خويش تقويت مى كند، و از دست اندازى در اموالى كه زير دست آن هاست ، بى نياز مى سازد؛ و حجتى است بر آن ها اگر فرمان تو را نپذيرند و يا در امانت خيانت ورزند.
امام على (ع ) در اين قسمت از عهد نامه ، سه دليل عمده براى پرداخت حقوق مناسب به كاركنان را مورد توجه قرار مى دهد:

--------------------
1 - در صورتى كه كارگزار به اندازه كافى حقوق دريافت كند، و بتواند زندگى خود را اداره كند، مى تواند به اصلاح و خودسازى بپردازد؛ كه البته اين مهم ، نفع او و منفعت سازمان را به دنبال دارد؛ زيرا كاركنان متعهد و خود ساخته ، بهتر و بيش تر از ديگران كار مى كنند، و وظايف محوله را به شايستگى انجام مى دهند.
2 - پرداخت حقوق كافى باعث مى شود كه كاركنان ، گرفتار فساد اقتصادى و مالى ، مانند رشوه خوار يا اختلاس و سرقت نگردند؛ زيرا اين گونه انحرافات اغلب از فشار مادى و كمبود هزينه زندگى فرد تاءمين شود، حاضر نخواهد شد حيثيت و شرف خود را به خاطر چيزى كه نيازى به آن نداشته به مخاطره اندازد.
3 - در صورتى كه نياز مالى كاركنان برآورده شود، مسئولان و مديران دليل كافى و قاطع براى برخورد با تخلفات آنان داشته و كاركنان هيچ گونه بهانه اى براى تخلف ، سهل انگارى يا مخالفت ندارند.


1) آل عمران ، آيه 59.
2) نهج البلاغه ، نامه 46.
3) همان .
4) همان ، نامه 53.
5) همان .
6) همان .

 

جمله      
 مديريتي    

 

پند يا ستايش

 

 

دوست بداريد كساني را كه به شما پند مي دهند نه كساني كه شما رو ستايش مي كنند.

دور وبل

 

طنز       
مديريتي    

 

ماديانهای درباری

 

 

پادشاهي به پيشنهاد وزيرش دستور داد براي يكصد ماديان درباري نعل هاي طلايي بسازند و نيمي از خزانه و مدتها وقت را صرف آن نمودند. اما پس از پايان كار تازه فهميدند كه اصلا" ماديان نعل نمي‌خورد.

 

دانستيهاي   
 مديريت     

 
 
 

مدیریت دانش باید در تمام سازمان جاری باشد

 

 

 

توسعه سریع و شتابان اقتصاد جهانی به هم ‌پیوسته، حکایت از ضرورت توسعه قابلیت‌ها و توانایی‌های منابع دانشی کسب‌و‌کار دارد.
ساختار‌های سنتی و نقشه فرایندهای کسب‌و‌کار اطلاعات بسیار کمی در مورد اینکه کارها در سازمان دقیقا چطور انجام می‌شوند، می‌دهد. واقعیت این است که جریان کار و دانش اکثرا بر‌اساس روابط و الگو‌های غیر‌رسمی بین کارکنان ایجاد می‌شود. آنالیز شبکه‌های اجتماعی توسط رهبران سازمان‌های بزرگ برای درک سازمان غیر‌قابل مشاهده و دخالت در آن برای افزایش بهره‌وری و کارایی عملیات دانشی به کار می‌رود.
▪ همکاری: در اقتصادی که به شدت به دانش تخصصی وابسته است، همکاری یک اصل بسیار ضروری است. بعضی رویکردهای مدیریت دانش مثل انجمن‌های کاری به این موضوع اشاره دارند. آنچه مهم است تاکید و تمرکز بیشتر بر همکاری بین اعضا، تیم‌ها، واحد‌های سازمانی و استفاده از ابزارهایی مانند ویدیو کنفرانس، وب‌کنفرانس است. اکنون سازمان‌ها به شدت بر‌روی توسعه فرهنگ و مهارت‌هایی کار می‌کنند که یک همکاری قوی و ارزشمند را برای سازمان به دنبال داشته باشد. ضمن اینکه استقرار فرایندهای مدیریت دانش در یک سازمان واقعا نیازمند استفاده از تمام پتانسیل‌های همکاری است.
▪ تناسب: با توجه به حجم عظیم اطلاعات که هر روز برتعداد آن‌ها افزوده می‌شود، بحث یافتن و در اختیار داشتن اطلاعات مرتبط بسیار مهم است، به گونه‌ای که ابزارهای تکنولوژیک بسیاری در این رابطه ایجاد شده است و سایت‌هایی به خوبی از چنین ابزارهایی بهره می‌برند.
▪ جریان کار: دانش در تمام سازمان جاری است. سازمان‌ها در آینده فرایندهای خود را به Platform هایی برای تسهیل جریان کار تبدیل خواهند کرد. به عبارتی دیگر، یادگیری‌ها در خلال جریان کار بسیار مهم است و بخش عمده‌ای از دانش‌ها در آنجا تولید می‌شود و سازمان‌ها به دنبال یکپارچه‌کردن تمام منابع یادگیری در جریان کار هستند.
▪ ارتباطات دانش محور: امروزه تمام مشتریان و تامین کنندگان سازمان‌ها به منظور ایجاد ارزش افزوده برای خود در پی به وجود آوردن ارتباطاتی با سازمان هستند. سازمان‌ها دریافته‌اند که برون‌سپاری تنها زمانی موثر است که جریانات دانش موثری بین آنها برقرار شود. شرکت‌های حرفه‌ای متوجه شده‌اند که نه تنها مشتریانشان خواهان ایجاد رابطه برای انتقال دانش هستند، بلکه به تجربه مشاهده کرده‌اند که این امر سبب افزایش رضایت و وفاداری مشتریان می‌شود. روابط، آینده جامعه و کسب‌و‌کار را می‌سازند و قلب تپنده آن‌ تبادل دانش‌های غنی‌شده است.

منبع : آفتاب

 

تکنيکهاي     
موفقيت      

 

۶ دلیل و ۵ قانون دوستی در محیط کار

 

 

جمله مشهوری وجود دارد که می‌گوید دو همکار رفیق بهتر از دو رفیق همکار هستند. تحقیقات پژوهشگران نشان داده است ۲۰ درصد از دوستان مردم متعلق به محیط کارشان هستند و محیط‌های کاری دومین مکانی است که ما اکثر ملاقات‌های دوستانه‌مان را در آنجا انجام می‌دهیم...

● ۶ دلیل برای دوست‌یابی در محل‌کار
۱) ما تقریبا ۲۲۰ روز از سال را در محیط کاری می‌گذرانیم و با همکارانمان در ارتباط هستیم. تعداد ساعاتی که ما با همکارانمان می‌گذرانیم بیش از ساعاتی است که نزد والدین، همسر یا فرزندانمان هستیم.
۲) داشتن یک رابطه خوب دوستانه با همکاران می‌تواند بر پیشرفت پروژه‌های کاری تاثیر به سزایی بگذارد.
۳) بلند شدن از خواب برای رفتن به محل کار، زمانی که بدانید دوستی در آنجا منتظر شما است راحت‌تر خواهد بود.
۴) با همکاران دوست نه تنها زمان زیادی می‌گذرانیم بلکه می‌توانیم با آنان در رابطه با پروژه‌های کاری، نگرانی‌ها و خواسته‌هایمان صحبت کنیم.
۵) همکاران ما معمولا هم‌سن ما هستند. میزان تحصیلات‌شان با ما یکی است و تقریبا شرایط کاری یکسانی داریم اما تجربیاتمان متفاوت از هم است، پس اشکالی ندارد اگر دور یک میز بنشینیم و با هم در رابطه با تجربیاتمان صحبت کنیم.
۶) محیط کار محیط خشنی است. ممکن شما گاهی در آن دچار مشکلاتی شوید. داشتن یک دوست در این محیط می‌تواند برای شما دلگرم‌کننده باشد.

● این قوانین را رعایت کنید
۱) در این نوع دوستی‌ها باید حد و حدود شوخی را رعایت کنید. صمیمی شدن بیش از حد می‌تواند مراتب مقامی را به هم ریخته و حسادت دیگران را برانگیزد و درنهایت شما دچار مشکل شوید.
۲) در صورت بروز هر گونه مشکلی باید فورا در جهت حل آن تلاش کنید. هر گونه سوءتفاهم می‌تواند اثرات جانبی بدی در زندگی حرفه‌ای و حتی شخصی شما بر جای گذارد.
۳) محتاط باشید. به ویژه در اوایل شروع یک رابطه، از بیان رازهای زندگی شخصی خود با همکارانتان خودداری کنید.
۴) برای خود حد و مرزی قایل باشید و به مرز دیگران نیز تجاوز نکنید.
۵) قبول کنید که دوستی‌های محیط کار چندان بادوام نیستند. پس تمامی شرایط را در نظر بگیرید و بیش از حد خود را وابسته نکنید.

 

نکات      
مديريتي    

 

 

۱۰۰ فرمان برای ارزیابی کارکنان

قسمت سوم

 



 

 

41 - اطمینان حاصل کنید که هر ارزیابی از همان ساختار شش مرحله ای پیروی می کند.
42- بببینید آیا کاهش موضوعات دستور جلسه به نصف موجب رسیدگی بهتر به آنها خواهد شد یا نه؟
43- بر موضوعاتی تمرکز کنید که تاثیر مستقیمی بر عملکرد دارند.
44- اطمینان حاصل کنید که ارزیابی شونده دقیق می داند که از این جلسه چه انتظاراتی باید داشته باشد.
45- در طول جلسه و در اسرع وقت موجبات آرامش و آسودگی فرد را فراهم کنید.
46- تاکید کنید که ارزیابی حتما نتیجه مثبت به دنبال خواهد داشت.
47- مطمئن شوید که هر دو طرف (شما و ارزیابی شونده)در مسیر مشابهی حرکت می کنید.
48- بر روی موضوعاتی متمرکز شوید که به اهداف تمامی گروه ارتباط دارد.
49- مراقب باشید که جزییات اضافی یا کم اهمیت شما را از موضوع اصلی دور نکند.
50- لازم است ارزیابی شونده به طور کامل در تهیه دستور جلسه مشارکت داشته باشد تا احساس کند مورد توجه جدی قرار گرفته است.
51- مرتبا از ارزیابی شونده سوال کنید تا مشارکت فعال داشته باشد.
52 - از قطع کردن صحبت ارزیابی شونده به ویژه در آغاز صحبت وی پرهیز کنید.
53- سعی کنید سوال های بسته-پاسخ تبدیل کنید.
54- همواره طبق برنامه زمانی که برای ارزیابی در نظر گرفته شده است پیش بروید.
55- اگر ارزیابی شونده به مشکلی اشاره کرد بی درنگ به سراغ آن بروید0
56- با لحن آرام صحبت کنید و از گپ زدنی که اتلاف وقت را به دنبال دارد بپرهیزید.
57- سعی کنید در طول جلسه ارزیابی کمتر قول بدهید و بعد از آن بیشتر عمل کنید.
58- به جای توجه بیش از حد به علامت خاص حرکات سر و دست وچهره افراد را در مجموع در نظر بگیرید.
59- اگر احساس می کنید ارزیابی شونده ای مضطرب است مطمئن شوید که خود شما این حالت را ندارید.
60- به حرکات چشم ارزیابی شونده بنگرید-این حرکات بیانگر نکات بسیاری هستند.

ادامه دارد ...

 

مقاله      
 مديريتي    

 

 

بهره وری و مدیریت

uبه بهانه سال اصلاح شیوه مصرفu

قسمت سوم و پايانی

 

3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري


الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.
ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند.
ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند. استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند.
د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.
ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.
و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.


uراهكارهاي عملي بهره وری


در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:


1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه


زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد. به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند: نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.


2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان


يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي
برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛
برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از ابزارمناسب و پاداش؛
پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛
تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.
براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود


3 - طراحي نظامهاي بهره ور


براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:
طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(TOTAL PROCUCTIVE (MAINTENANCE
نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي وخدماتی بزرگ بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، وارائه خدمات ، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد. به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:
به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛
ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛
ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري.
پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TOTALQUALITY MANAGEMENT)
نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
خوشحال كردن مشتري؛
منطقي ساختن قيمتها؛
مشاركت همگاني؛
سازگاري با محصولات؛
استقرار استراتژي بهبود دائمي


4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري


بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:
محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛
- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛
هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛
مصرف انرژي بهينه مي شود؛
ضايعات توليدي كاهش مي يابد.
هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.
تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.
براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.
پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.

 

5 - توسعه منابع انساني


توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:
كاركنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛
كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛
شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛
كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛
از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.


6 - استقرار نظام مديريت عملكرد


مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد. زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:
در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛
اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛
زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛
فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛
از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛
در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛
باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.


uویژگی مدیران آموزشی بهره ور


دقت كنيد اگر حداقل 18 ويژگى از 25 ويژگى زير در شما موجود باشد، بدون شك مدير موفقى هستيد، در غير اينصورت نياز به تجديد نظر در شيوه مديريتى خود داريد اين ويژگى ها عبارتند از:
فرهنگ سازمانى، ملى و جهانى را بخوبى مى شناسد و براى رسيدن به توسعه فرهنگى با دانائى عمل مى كند.
به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمى و شبكه اي دارد.
كاركنان را به خطر كردن هوشمندانه و آگاهانه تشويق مى كند.
به نيازهاى انسانى كاركنان توجه دارد و به ارزش هاى والاى انسانى ارج مى نهد.
كاركنان را به كاربرد طيف هاى گوناگون دانش (خرد، معرفت) تشويق مي كند.
به هم افزايى (سينرژى) در فكر و عمل، اعتقاد قلبى دارد.
زمينه های اصلاح نگرش ها، گسترش مهارت ها و افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم مى آورد.
صلاحيت هاى حرفه اى و فنى را دارد. (در خصوص حرفه خود، شانه به شانه آخرين فنون حركت مي كند).
در پى اصلاحات است و مي داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند.
مستمرا در پى شكوفايى استعدادهاي خود و كاركنانش است.
براى روشن ماندن موتور سازمانش، همراه خود انگيخته و پرانگيزه عمل مى كند و كاركنان را انگيزه مند مى سازد.
پيش قدم، خود آغازگر، خود پيش برنده، خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت مي كند.
رويارويى با مشكلات را دوست دارد و مى خواهد قابليت هاي خود و كاركنانش را در اين زمينه ها بيازمايد.
هدف گرا، فرآيند گرا، پيشرفت گرا و توفيق گراست.
چشم انداز مشاركتى دارد و افكارش را با كاركنان درميان مي گذارد و از انديشه هاى خوب آنان براى اوتقاى سازمان بهره مى جويد.
موازنه هاى معقولى بين استعدادها و انتقادات، قابليت ها، امكانات و. . . برقرار مى كند.
مديريت اختلاف را به معناى واقعى مي شناسد و برای كاهش مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل مى كند.
كارها را به نحو اثر بخش واگذار مى كند (وظايف و مسئوليت ها و اختيارات مناسب را به طور صحيح، منطقى و به روشنى تعريف مى كند).
براى رفع موانع، تنگناها، محدوديت ها، خلاها و نارسايى ها، بى وقفه مى كوشد و فرصت ها و تهديدها را به خوبى مى شناسد.
تدابير پيشگيرانه و تصحيح كننده را به خوبى تنظيم و اعمال مى كند.
پيوسته بر پيشرفت كار طراحى، برنامه هاى عملياتى، بودجه ها و هزينه ها نظارت دارد و به هدايت مستمر، نظارت مستمر و ارزشيابى مستمر كليه امور مى يردازد.
نوآورى و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص مى دهد و زمينه هاى پرورش و گسترش اين خلاقيت ها را فراهم مى آورد.
بحران ها را مي شناسد، و در اوقات بحرانى، با شاخص ها و پيچيدگى هاى معلوم و نامعلوم، با قاطعيت و مهارت برخورد مى كند.
در برنامه ريزى هاى راهبردى سازمان، كار گروهى و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل مي داند.
به فناورى ارتباطات و اطلاعات (ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است.
 


uافزايش بهره‌وري در بخش خدمات


بهره وري، استفاده موثر و كارآمد از وروديها يا منابع براي توليد يا ارائه خروجيها است. وروديها يا نهاده ها، منابعي (نظير انرژي، مواد اوليه، سرمايه و نيروي كار) هستند كه براي خلق خروجي يا ستانده (كه عبارت است از كالاهاي توليد شده با خدمات ارائه شده توسط يك سازمان) استفاده مي شود.
بهره وري براي هر كشور و سازماني، ضروري بوده و اساس رشد اقتصادي است. بهره وري، توليد ناخالص داخلي را افزايش داده، رقابت پذيري را بيشتر مي كند و در نهايت باعث زندگي بهتر مي شود.
بهبود بهره وري، مسئوليت اصلي مديريت است. افزايش بهره وري مقدور نيست، مگر با شناخت و تحليل آن. اندازه گيري يك روش دستيابي به شنـــاخت قابل اطمينان است. اندازه گيري بهره وري به ما كمك مي كند تا عوامل موثر در بهبود بهره وري را شناسايي كرده و دريابيم كه فرصتهاي افزايش بهره وري را در كجا جستجو كنيم. اهميت اندازه گيري بهره وري به حدي است كه براساس تجربيات به دست آمده در كشورهاي صنعتي گفتــــه مي شود مي توان صرفاً با برقراري و اجراي يك سيستم اندازه گيري بهره وري و حتي بدون هيچ گونه تغييري در سازمان يا سرمايه گذاري، گاهي 5 تا 10% بهره وري را افزايش داد.

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

مبانی مدیریت در حکومت دینی

محمد اسماعیل اکبری

 

 

مدیریت از آغاز زندگی اجتماعی و تمدن بشری کاربرد داشته و اختراع قرن بیستم نیست، تعاریف زیادی برای مدیریت وجود دارد که شما بر حسب اهداف خود می‌توانید یکی را انتخاب کنید، کوتاهترین تعریف در مدیریت عبارت است از:


● تمهید انجام شدن کارها
تمهید از نظر لغوی دو معنی بسیار جالب دارد:
۱) زور زدن
۲) نیکو گسترانیدن کار که توجه به معنی آن نیز مهم است.
اصل اساسی در این تعریف التزام به نیل به مقصود است یعنی تعهد، اقدام هدف دار است نه به خاطر خود اقدام. بلکه برای تاکید بر مفهوم قصد یا هدف. به عبارت دیگر مدیریت اول اهدافی را تعیین می‌کند و آنها را صراحتاً بیان می‌دارد و سپس تلاش می‌کند تا بر آنها نائل گردد. این هدف همه چیز می‌تواند باشد از یک خدمت کوچک به یک انسان تا نجات همه انسان ها. در هر مورد نیل به مقصود باشد یا ادای تکلیف برای جلب رضایت حق تعالی به هر حال در این تعریف اصولی شرط اول مدیریت، داشتن هدف مشخص است و شرط اساسی مدیر شناخت درست از این هدف است. اما مهم این است که این هدف از کجا آمده است؟ و چگونه شکل گرفته است؟
اهداف مدیریتی در سطوح مختلف آن متفاوت خواهند بود. قطعا اهدافی که برای یک خردمند در جایگاه مدیریتی وجود دارد با آنچه برای یک کارشناس تعریف می‌شود فرق خواهد کرد.
علم امروز مدیریت را در ۳ سطح متفاوت طراحی می‌کند. سطح اول محل حضور خردمندان است ، سطح دوم موضع حضور متخصصین و سطح سوم محل کارشناسان و مجریان است.
اگر بخواهیم جامعیت مدیریت در ساختار هر توسعه‌ای رعایت شود، این ۳ جایگاه باید تبیین و تعریف شده باشند. هدفی بیهوده حاصل نمی‌شود مگر جایگاه هر سه سطح مدیریتی بین جایگاه خردمندان، متخصصین و کارشناسان و مجریان برای نیل به آن معلوم باشد.
اما این سه سطح باید مختصاتی نیز داشته باشند، هر کس نمی‌تواند در صف خردمندان و یا متخصصین و مجریان و کارشناسان قرار گیرد مگر علم و مختصات آن سطح را داشته باشند. سه مولفه اصلی برای این سه سطح مدیریتی ضروری است اما در میزان و نحوه بهره گیری از آنان تفاوت وجود دارد.

۱) مولفه اول: ادراک و یافهم به مطلب است که با شناخت عمیق از هدف، خردمندان راهبری عملکرد را در حوزه مدیریتی به عهده می‌گیرند این ادراک مختص خردمندان نیست بلکه متخصصین و مجریان کارشناس هم باید شناخت درستی از هدف داشته باشند اما با میزانی کمتر از آنچه برای یک رهبر و یا خردمند ضروری است. فهم یا تخصص و ذکاوت و هوش متفاوت است. چه بسیارند افرادی فهیم که شناخت عمیقی از هدف دارند در حالیکه تخصص علمی آن را ندارند و یا کمتر دارند.

۲) مولفه دوم: تخصص و علم است که در هر مدیریتی ویژه عملکرد آن مدیر الزامی است، بدون علم مدیر در هر سطحی که باشد نمی‌تواند موفق شود. اما این علم برای هر سطح از مدیریت متفاوت خواهد بود. شناخت مسایل فنی در سطح خردمندان لازم است اما به آن اندازه ضروری نیست که متخصصین و کارشناسان مجری به آن احتیاج دارند. مجریان در آخرین سطح مدیریتی نیازمند علم بیشتری برای عملی کردن اهداف هستند، در حالی که متخصصین و خردمندان به این حد نیازمند آگاهی از ریزه کاری‌های فنی هدف نیستند.

۳) مولفه سوم: شناخت کرامت و عزت انسانی است، آگاهی از این مولفه یک ضرورت تام و تمام برای همه سطوح مدیریتی است اعم از اینکه در سطح راهبردی و خردمندانه باشند. یا در سطح متخصصین و مجریان و میزان این مولفه برای همه سطوح یکسان است. یعنی خردمند و رهبر یک عملیات همانقدر باید به کرامت انسانی مستلزم باشد که مجری آن عملیات. گرفتاری زمانی پیش می‌آید که متخصص ما به کرامت انسانی و عزت او توجه نکند و همه چیز را بخواهد با کارد تخصص "قمه" کند. این معضل است که اگر امروز به آن توجه نکنیم، چالش بزرگ حوزه سلامت در آینده خواهد بود.
این سطوح و نیازهای آن‌ها را در جدول زیر نمایانده‌اند تا آسان‌تر و ملموس‌تر باشد.


● سطوح مدیریت و نیازهای آنها
▪ نیازها: فنی ــ انسانی ــ ادراکی
▪ سطوح: سطح اول خردمندان ـــ سطح دوم متخصصان ـــ سطح سوم مجریان
همان طور که ملاحظه می‌شود ضرورت انجام هر کاری شناخت فهیمانه از هدف، داشتن علم لازم، و آگاهی چگونگی عمل برای نیل به آن می‌باشد. حالا یک سؤال اساسی پیش می‌آید ؛ در جمهوری اسلامی ایران در روز ۲۲ بهمن ماه ۱۳۵۷، مدیران مرتبط با نظام جدید در چه سطحی از علم و اجرا بودند و چگونه اهداف عملیاتی را تبیین می‌کردند، آیا آنها کلاس‌های تخصص مدیریت را در رشته مربوطه دیده بودند و یا تجربه مدیریت را در زمینه‌ای که بر عهده گرفته بودند داشتند؟ واقعاً چند درصد از مدیران نظام در ماه‌ها و سال‌های اول پیروزی انقلاب اسلامی با پشتوانه عملی و علمی به این میدان آمدند.
مصداق‌های متعددی وجود دارد که درصد بسیاری از مدیران تازه به میدان آمده تجربه عملی و یا علمی شغل جدید خود را نداشتند. اما به شهادت شاخص‌ها توفیقات زیادی نصیب آنها شد که بعضاً قابل ارائه در نظام‌های مدیریتی جهان است. آنچه را که می‌خواهم بیان کنم همین مبنا هاست مطمئناً در نظام مدیریت سلامت کشور در ۳۰ سال گذشته، کارهای بزرگی انجام شده است اما این کارها به نحوه مطلوب تری در سایر کشورها و به دست افراد عالم و با تجربه دیگری نیز عملی شده است. ما به شبکه ارائه خدمات بهداشتی و درمانی کشورمان افتخار می‌کنیم و درست هم هست. اما انگلیسی‌ها و استرالیایی‌ها و کانادایی‌ها و کشورهای نوردیک و امروزه بسیاری دیگری از کشورهای صنعتی شبکه‌های سطح بندی شده موفقی دارند. ما تعداد زیادی دارو را فرموله کرده‌ایم و بسیاری از بیماری‌ها را کنترل و یا ریشه کن کرده ایم ما طول عمر مردم کشورمان را از حدود ۵۶ سال به حدود ۷۴ سال رسانده‌ایم.
اما همه اینها در بسیاری از نقاط دنیا اتفاق افتاده است. بالندگی ما به چیست؟ و خطر انحطاط و سقوط ما به کدام است؟ ما در آن سال‌های اول انقلاب چه سرمایه‌ای داشتیم که توانست جایگاه نقصان‌های علمی و عملی ما را جبران کند و امروز که صاحب علم و تجربه ایم اگر به کدام سرمایه توجه نکنیم، منحرف می‌شویم و پایمان روی پوست موزهایی می‌رود که ساختار‌های غیر متناسب با یک حکومت دینی مملکت پیش پایمان بیندازند.
آنچه مدیران ما در اوایل انقلاب داشتند و امروز هم باید مبنای بالندگی آنها باشد شناخت عمیق و فهم درست از اهدافی است که انقلاب برای آنها ترسیم کرده است. و این رمز پیروزی در مدیریت سلامت در ۳۰ ساله جمهوری اسلامی بوده است. یعنی شناخت درست از انقلاب اسلامی و اهداف مترقی آن . مدیران ما در هر سطحی از مدیریت بوده‌اند فهیمانه و خردمندانه به اهداف آشنایی داشتند و با شناختی که از انقلاب داشتند جبران نقصان‌های عملی و تجربی را می‌کردند.
اما حال وضعیت فرق کرده است یا حداقل تصور می‌شود که فرق کرده است، بسیاری صاحب علم در زمینه‌های مختلف مدیریت شده‌اند و تعداد زیادی کارشناس عملیاتی اهدافی شده‌اند که در برنامه‌های مختلف کشور برای آنها طراحی شده است. از طرف دیگر ۳۰ سال از روزهای پیروزی انقلاب فاصله گرفته ایم و این ممکن است اهداف انقلاب را حداقل در ذهن نسل دوم و حتی سوم کمرنگ تر کرده باشد. حالا در حکومت دینی چگونه می‌توانیم هم از آن سرمایه بزرگ مدیریتی یعنی شناخت عالمانه اهداف انقلاب اسلامی بهره ببریم و هم از علم و تخصص کارشناسان و مجریان.
حرف سختی است و ممکن است چالش برانگیز باشد، اما سی سال تجربه با همه آنچه فکر می‌کنم از مدیریت یاد گرفته‌ام می‌گویند که حرف درستی است. در حکومت دینی آن هم در نظام جمهوری اسلامی ایرانی، مبنای ادراکی حکومت، اهدافی است که انقلاب اسلامی طراحی کرده است، انقلاب مولفه‌هایی دارد و اسلام هم مولفه هایی، بسیاری از مدیران دیروز و امروز مولفه‌های انقلاب را دیده و شناخته و یا شنیده‌اند اما عده خاصی مولفه‌های حکومت اسلامی را درک کرده‌اند. می‌خواهم بگویم که هنوز همان سطوح مدیریت سه گانه حاکمیت عملیاتی دارد، اما باید جایگاه رهبران مدیریتی و یا رهبران حکومتی به کسانی سپرده شود که اهداف اسلامی انقلاب را درک کرده‌اند، این یک جایگاه ادراکی است نه عملیاتی. طبیعتاً در دو سطح دیگر مشکل کمتر است. اما چگونه این سه سطح با هم کار کنند.
بدیهی است علم را از ضروریات مدیریت می‌شناسیم و کارشناسی هم به روش آسان برای استفاده از سرمایه بزرگ خرد اسلامی انقلاب درگیر کردن متخصصین اسلام انقلابی در انقلاب اسلامی برای تبیین اهداف مدیریتی است. هیهات اگر این استفاده درست و مناسب عملی نشود.
متخصصان و کارشناسان باید حضور معنی دار داشته باشند، اوست که باید با بهره‌گیری از علم و عمل خود چهارچوب‌های مدیریت را طراحی می‌کند و سپس به مجتهد اسلام انقلابی در انقلاب اسلامی بسپارد تا آنها را با شاخص‌های ادراکی انقلاب محک بزند و حکم صادر کند. بیان مصداق‌های ملموس این حرف را روشن می‌کند:
سالهاست که در کشورمان بیمه کردن بیماران روی تخت بیمارستان عملی می‌شد، این موضوع حتما کمک به بیماران خواهد بود ولی با هیچ مولفه‌ای از صنعت بیمه همخوانی ندارد و هزینه‌ای که این بیماران به بیمه تحمیل می‌کردند از جیب سایر بیمه شدگان تأمین می‌گردید.
همچنین این روزها فرمان بیمه کردن، همه ایرانیان به گوش می‌رسد، طبیعتاً کار خوبی است و بیمه یکی از مناسب ترین روش‌های اجرای عدالت در سلامت است، اما چرا سرانه متفاوت است؟ اگر دفترچه‌ای که از یک سازمان بیمه گری دست یک کارمند دولت و یا معلم است مشابه همان دفترچه‌ای باشد که با سرانه کمتر به فرد دیگری سپرده شده است یا در مورد اول نیز از حقوق همین افراد کسر می‌شود و لذا چه کسی زیان می‌کند؟ آیا این حق کارمند معلم نیست که به شخص دیگری که در هر سطح اجتماعی که باشد سپرده می‌شود؟ آیا این حق الناس نیست که ضایع می‌شود؟ و آیا این امر با مولفه‌های اسلامی انقلاب همخوانی دارد؟ و اگر قرار است جبران مابه التفاوت سرانه از بودجه تأمین عمومی شود، کدام مجتهدی این مولفه‌های کارشناسی را با مولفه‌های اسلامی انقلاب تطبیق داده است.
در گزارشی از یک دانشگاه علوم پزشکی متوجه شدیم که دانشجوی رتبه چهارم کنکور در کنار دانشجو با رتبه بیش از ۴۰ هزار کنکور نشسته است و یا دانشجوی با رتبه ۲۱ در کنکور در رشته مورد علاقه اش وارد نشده است. چون سهمیه بومی بودن در سال‌های اخیر افزایش یافته است. واقعیت این است که تعیین سهمیه برای مناطق محروم در کنکور سراسری توفیقی است برای نیل به عدالت اجتماعی . اما سؤال نکته دیگری است؟
آیا یک جایگاه و پست آموزشی در یک دانشگاه یک سرمایه اجتماعی نیست و نباید به مناسب ترین فرد کشور سپرده شود؟ و آیا این مولفه که مورد تایید کارشناسان بوده است (احتمالاً) با مولفه‌های اسلامی هم همخوانی دارد؟ و یا اینکه لازم است کارشناس و متخصص مربوطه راه‌های دیگری را طراحی کند که ضمن تامین نیازهای منطقه محروم و پاسخگویی به آنها از هدر رفتن سرمایه آموزشی احتراز شود تا همخوانی مناسبی با مولفه‌های اسلامی انقلاب داشته باشد. در حکومت دینی، این همخوانی باید موید به مهر اسلامی مجتهد مربوط باشد. این مثال‌ها ضرورت سطح بندی مدیریت را در امور اجرایی مملکت الزامی میکند و هیچ پروژه و عملکرد و بخشنامه و غیره‌ای را برای استفاده از سه گروه خردمندان، متخصصین و کارشناسان مستثنی نمی‌داند.
آنچه در سال‌های اول انقلاب اسلامی پشتوانه مدیریت در جمهوری اسلامی بود، رعایت همان مولفه‌های اسلامی انقلاب بود که از مجتهد و یا مجتهدین مرتبط صادر می‌شود و نه آنچه تنها از ذهن کارشناس محترم صادر می‌گردید.
بدیهی است که سوال اصلی باید توسط کارشناس تهیه شود و همه مبانی علمی و عملی برای آن آماده شود. سپس سؤال به آنکه متخصص به اسلام انقلابی است منعکس شود تا جواب دهد.
در مثال‌های بالا متخصص امور اجتماعی و عامل به صنعت بیمه باید با هدف پوشش عمومی بیمه و توانمند کردن بیمه در پاسخ به نیازهای سلامتی همه مولفه‌ها را آماده کند سپس سؤال مرتبط با نحوه تامین منابع مالی با رعایت حق الناس و حق الاجتماع را مطرح کند و همچنین در مورد سؤال دوم موضوع توجه به مناطق محروم از مولفه‌های عدالت اجتماعی است و جایگاه‌های آموزشی هم از سرمایه‌های اجتماعی و دلایل حضور در این جایگاها از مثال‌های حق الناس و حق الاجتماع است. اینک تکلیف را پس از تعریف جامع توسط کارشناس، مجتهد آشنا به اصول انقلابی اسلام روشن می‌کند.
امروز که به حمدا... صاحب متخصص و کارشناس برای علوم مختلف سلامت و آموزش و امنیت هستیم این کلام و مثال‌ها مصداق پیدا می‌کند اما در اوایل انقلاب که حداقل در حوزه سلامت از متخصصین مدیریتی بهره مناسب را نداشتیم وضع فرق می‌کرد و همان طور که قبلاً گفتم می‌بایست با بهره گیری بیشتر از فهم انقلابی با پشتوانه اسلامی جبران نقصان‌های تخصصی و کارشناسی را بکنیم و با همین دیدگاه بود که مدیران با استفاده از این سرمایه بزرگ فردی و اجتماعی و تغییری که پیدا کرده بودند، مصداق آیه شریفه ( ان الله لایغیر ما بقوم حتی یغیر ما به انفسهم) شدند و قومی را تغییر دادند و بر ساختار‌های اجرایی فایق آمده توان اقدام جدی را پیدا کرده‌اند. آرزوی همه ما این است که امروز هم که توان تخصصی و کارشناسی در مدیریت داریم هرگز از این سرمایه عظیم که فهم و شناخت درست از موازین و مفاهیم اسلامی انقلاب است غفلت نکنیم. نکته‌ای که در پایان بیان می‌کنیم موضوع شخصیت و موقعیت است در مدیریت که دست کم گرفته نشود. در علم مدیریت این موضوع به اثبات رسیده است که فرایند عملکردی هر کس مدیون دو قدرت متفاوت است اول: قدرت شخصیت دوم: قدرت موقعیت
شخصیت: جمع همه متغیر‌ها و مولفه‌هایی است که در یک انسان پیدا می‌شود و همان است که در آیه شریفه فوق برای ساخت انسان‌ها ضروری شناخته شده است. این شخصیت به هر شکل که باشد صاحب قدرتی است که ویژه اوست.
موقعیت: جایگاهی است که جامعه به او می‌سپارد و توان معنی داری برای خدمت پیدا می‌کند که بدون آن جایگاه نداشته است قدرت حاصل از موقعیت می‌تواند بر ایند‌های گوناگونی ایجاد کند؛ حالا تلفیق این دو مولفه شکل‌های گوناگونی به خود می‌گیرد و قدرت‌های متفاوتی دارند:

۱) شخصیت مناسب و بالا در موقعیت مناسب و بالا ----------->>> در این صورت فرایند عملکرد ممتاز خواهد بود.

۲) شخصیت مناسب و بالا در موقعیت نا مناسب و پایین ------>>> در این صورت هم عملکرد مطلوب و قابل قبول خواهد بود.

۳) شخصیت نا مناسب در موقعیت مناسب و بالا -------------->>> در این صورت فاجعه‌ای اتفاق می‌افتد و این مدیر به دلیل عدم تطابق شخصیت و موقعیت ناچار است دیکتاتور شود و مصدرهای او جز فرمان‌های دیکتاتوری که بسیاری از آنها قابلیت اجرایی ندارند نخواهد بود.
در مثال قبلی که سطوح مدیریت را بیان کردم همین موضوع مصداق دارد یعنی اگر انسان فهیم و با ادراکی در جایگاه متخصص و کارشناس بنشیند کارها زیان نمی‌بیند اگر چه استفاده درستی از سرمایه نبرده ایم اما اگر کارشناس در جایگاه رفیع فهم و ادراک بنشیند حتما بهره کافی از خدمت او نخواهیم برد.


جمع همه این حرف‌ها را می‌توان در رباعی از خیام نیشابوری خلاصه کرد که:
 

قــومـی مــتـفـکـر انـدر ره دیــن
قـومــی به گمـان فـتـاده در راه یقیـن
می‌ترسم از آن بانگ برآید روزی که
ای بیـخبـران راه نه آن است و نه این

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

جنگ‌‌های رسانه‌‌ای

حمید حاذق نیکرو

 

 

امروزه انسان‌ها شاهد فراگیری بی‌سابقه رسانه‌‌ها و وسایل ارتباطات جمعی مدرن و نوین هستند. بالطبع آن‌ها در معرض شدیدترین امواج رسانه‌‌ها قرار دارند. رسانه‌ها کارکردی دوطرفه و دو سویه دارند، اما بیشترین حجم بهره‌گیری از آن در دست نظام سلطه قرار دارد، چنانچه می‌توان با جرأت گفت حفظ و گسترش قدرت استکباری نظام سلطه به حضور و ظهور رسانه‌ها وابسته است. رسانه‌ها پل ارتباطی و بلکه وسیله تسلط بر افکار، اراده و احساسات بشریت دوران معاصر به شمار می‌آیند. مراکز رسانه‌های استکبار که به مدرن‌ترین فناوری جهانی مجهزند. از یک سو ابزاری در جهت اجرای عملیات روانی قدرت‌ها علیه ملت‌ها و دولت‌های مستقل هستند و از سوی دیگر وسیله‌ای برای کنترل، تضعیف، جهت‌دهی و هدایت جوانان در سراسر جهان محسوب می‌شوند. دوسویه یا دو لبه‌بودن رسانه‌ها این فرصت را به وجود آورده که دولت‌ها و ملت‌های هدف بتوانند به آن دسترسی یافته و از آن در جهت نیل به اهداف و خنثی‌سازی توطئه‌ها و مقابله با امواج رسانه‌ای نظام سلطه بهره گیرند. بروز و ظهور برخی رسانه‌های منطقه‌ای پس از جنگ اول امریکا در یک دهه اخیر در خلیج فارس (1991) (شبکه الجزیره، العربیه، المنار، العالم و... بعد از سال 1996) در این راستا قابل بررسی است.
افزون بر بهره‌گیری که نظام سلطه از رسانه‌های دیداری، شنیداری و نوشتاری پیشین، اکنون نیز با توجه به تحولی عظیم در بهره‌گیری از ماهواره‌ها، اینترنت، فرستنده‌های پرتابل، میناتوری، ریزپردازه‌ها( )، فیبر نوری، هواپیما‌های EC130E کومندو سولوی هواپیما‌های‌هاوک( ) و ده‌ها فناوری برتر رسانه‌ای با تجهیزات و ابزار‌ها که در دست سردمداران نظام سلطه است، در جهت تحمیل اراده خود بر ملت‌ها مورد استفاده قرار می‌دهد. قدرت‌ها بیشترین استفاده از رسانه‌ها را در جنگ می‌برند. با نگاهی به عملکرد امریکا در جنگ ویتنام، بالکان، کارائیب، افغانستان و دو جنگ خلیج فارس و همچنین اقدامات روانی و رسانه‌ای‌اش علیه انقلاب اسلامی، می‌توان به اهداف آن پی برد.


تعریف جنگ رسانه‌ای
استفاده از رسانه‌ها برای تضعیف کشور هدف و بهره‌گیری از توان و ظرفیت رسانه‌ها اعم از رسانه‌های نوشتاری، دیداری شنیداری و به کارگیری اصول تبلیغات و عملیات روانی، به منظور کسب منافع را جنگ رسانه‌ای( ) گویند.
آنچه مسلم است جنگ رسانه‌ای از برجسته‌ترین مولفه‌های جنگ نرم( ) و جنگ‌های مدرن در جهان کنونی محسوب می‌شود. جنگ نرم به مثابه راهبرد و استراتژی انتخابی نظام سلطه برای تسلط بر افکار و اراده ملت‌ها تدوین و طراحی شده است.
اما بیشترین کاربرد جنگ رسانه‌ها در هنگامه نبرد‌های نظامی‌شدت یافته و می‌یابد، البته‌این به آن معنا نیست که‌این کاربرد از اهمیت رسانه‌ها در دیگر زمان‌ها می‌کاهد، بلکه می‌توان گفت آن جنگی است که در شرایط صلح و نه صلح و جنگ نیز بین قدرت‌ها و دولت‌ها به صورت غیررسمی ‌مورد استفاده قرار می‌گیرد. آنجا که قدرت‌ها توان به میدان آوردن نیروی نظامی ‌را ندارند و یا جامعه آنان قادر به تحمل تلفات انسانی نیست. به جنگ رسانه‌ای روی می‌آوردند و از این ابزار بهره‌برداری می‌کنند. جنگ رسانه‌ای از جمله جنگ‌های بدون خون‌ریزی و جنگ آرام، شیک و بهداشتی محسوب می‌شود.
با توجه به تمیز و شیک بودن جنگ رسانه‌ای، میزان تخریب آن آنقدر زیاد است که حتی شهروندان کشور‌های هدف، متوجه حجم سنگین این جنگ بر فضای روحی و روانی خود و اطرفیان‌شان نمی‌شوند.
قدرت نفوذ سردمداران این جنگ و قدرت تاثیرگذاری و نفوذ آن به گونه‌ای است که در تمامی‌خانه‌ها، خودرو‌ها، محفل‌ها و مکان‌ها، شهر و روستا گسترش می‌یابد. در این جنگ، ملت‌ها و مردم با خواست و اراده خود و قبول هزینه در معرض هدف قرار می‌گیرند.


اهداف جنگ رسانه‌ای
هدف این جنگ تغییر کارکرد و عملکرد دولت‌ها و ملت‌ها در پشتیبانی از دیگر دولت‌ها، و به ویژه کنترل افکار و اذ‌هان عمومی مردم است، زیرا این ملت‌ها هستند که در اولین خط مقدم حمله دشمن قرار می‌گیرند. به گونه‌ای که‌این عقیده وجود دارد که اگر افکار و اراده عمومی‌را نسبت به موضوع یا جریان و پدیده‌ای بتوان اقناع کرد یا به سمت خواسته‌های خود جهت‌دهی نمود مسلماً دولت‌ها تحت فشار افکار عمومی‌ملت‌ها به سوی اهداف دشمن سوق یافته و در آن جهت قرار خواهند گرفت. مخاطب این جنگ مردم کشور‌های هدف، مردم خودی و نیرو‌های عمل‌کننده دشمن هستند.


کارکرد‌های جنگ رسانه‌ای
این جنگ برخلاف جنگ‌های نظامی‌که بین دو کشور یا چند ائتلاف و اتحاد با یک کشور صورت می‌گیرد، ممکن است بین یک گروه از کشور‌ها صورت پذیرد، همچون جنگ رسانه‌ای غرب با جهان اسلام یا نظام سلطه علیه انقلاب اسلامی‌.
در عصر کنونی به دلیل پیچیدگی اجتماعی و اهمیت یافتن نقش رسانه‌های جمعی در ایجاد روابط افقی و عمودی در جوامع، کاربرد این وسایل در زمینه‌های فرهنگی، اقتصادی، سیاسی و نظامی‌بیش از پیش مشهود است. کارکرد رسانه‌ها در تصمیم‌گیری‌های روزمره زندگی برای مردم هم سودمند و هم زیان‌آور است زیرا رسانه‌های گروهی همچون تیغ دو دم هستند که می‌توانند پیوستگی و همگنی پدید آورند، قادر به وسعت بخشیدن و ژرف‌تر ساختن شکاف‌های اجتماعی هستند و هم می‌توانند بشارت‌دهنده توسعه باشند و هم بذر ایدئولوژی ضدتوسعه را در فضای جامعه بپراکنند. آنها حس امنیت کاذبی را القاء می‌نمایند، ذهن‌ها را از مسائل عینی دور می‌سازد ضمن اینکه می‌توانند به‌ایجاد شور و شوق، حیات و بالندگی در یکایک اعضای جامعه که یکی از کارکرد‌های مثبت رسانه‌های جمعی است با انتقال و بیان واقعیت‌های جامعه و روشنگری در عرصه تهدیدات منافع ملی و نه گروهی و شخصی تحقق بخشند. (بی‌نام، 1381، ص 18)
دیدگاه‌ها در خصوص کارکرد رسانه‌ها متفاوت است. برخی از این دیدگاه‌ها، مبتنی بر نگرش مثبت و ابراز می‌دارند که: کارکرد رسانه‌ها در تحقق جامعه مدنی به قدری اهمیت دارد که رکن چ‌هارم دمکراسی لقب گرفته است زیرا رسانه‌ها می‌توانند استیفای حقوقی جامعه باشند و همچنین راهی برای شناخت حقوق اساسی مردم‌اند؛ کارکرد رسانه‌ها همچون کارکرد نور زدودن تاریکی‌ها و شفاف‌سازی وضعیت‌ها است.
رسانه‌ها می‌توانند در ابعاد گوناگونی مؤثر باشند، از جمله:
1. گسترش حقوق اساسی رسالت رکن چ‌هارم دمکراسی.
2. غنی‌سازی ادبیات و فرهنگ گفتگو در جامعه.
3. دامن‌زدن به فرهنگ پرسش‌گری و پاسخگویی محققانه.
4. اطلاع‌رسانی شفاف و مستند و بیطرفانه؛
5. کاهش میزان دگماتیسم؛
6. جهت‌دهی عقلانی به احساسات و هیجانات؛
7. مشارکت و معاونت در تصمیم‌سازی ملی؛
8. تعمیق شناخت علمی، کارشناسی و عقلانی جامعه؛
9. افزایش میزان و سطح تولید فکر و اندیشه.
10. فربه‌سازی و مستند‌سازی منابع داده‌ها.(صادقی، 1379، ص 15)

در مقابل، دیدگاه‌های منفی انهدام فرهنگ و تمدن بشری و محو دمکراسی و مخدوش بودن حریم آزادی‌های فردی و اجتماعی را ناشی از گسترش رسانه‌های ارتباطی می‌دانند.
حجم وسیع کارکرد رسانه‌ها در جنگ رسانه‌ای در نبرد‌های نظامی‌و بحران‌ها متمرکز است به گونه‌ای که بیشتر در موقعیت‌های جنگی مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد.
رسانه‌ها در تمامی‌جنگ‌های قرن بیستم به مثابه ابزاری برای جنگ روانی و تبلیغات جنگی از سوی بسیاری از کشور‌ها مورد استفاده قرار گرفتند در جنگ جهانی دوم در حالی که نیروهای آلمان نازی در فوریه 1943 شکست سختی خورده بودند، رادیو‌ آلمان به دروغ‌پردازی مبنی بر مقاومت سربازان آلمانی در برابر سربازان روس مشغول بود. اما واقعیت این بود که نیرو‌های آلمانی در برابر رزم نیرو‌های روسی تسلیم شده بودند.
امریکا در جنگ ویتنام از رسانه‌ها و ابزار‌های تبلیغی و رسانه‌ای و بهره‌برداری کرد، اما رسانه‌های آزاد از جنایات امریکا در ویتنام افکار عمومی‌ را به شدت تحت تاثیر قرار داد. سرانجام تصاویر تکان‌دهنده در سال 1972 منجر به عقب‌نشینی نیرو‌های امریکایی در سال بعد شد.
در سال 1983، امریکا در اشغال گرانادا با درسی که از جنگ ویتنام و عملکرد رسانه‌ها گرفته بود سیاست‌های رسانه‌ای خود را بازبینی و هدایت کرد و از ورود خبرنگاران به مناطق جنگی جلوگیری نمود. در سال 1991، در جنگ اول خلیج فارس نیز رسانه‌های غربی اجازه ورود به خطوط جنگی را پیدا نکردند. در جنگ کوزوو، ناتو هر روزه کنفرانس مطبوعاتی برگزار می‌کرد و در آن تصاویر از قبل تهیه شده را با چارچوب مشخص و معین در اختیار رسانه‌ها قرار می‌داد.
در جنگ افغانستان نیرو‌های شرکت‌کننده در جنگ در قبال افکار عمومی‌دنیا شیوه سکوت و ضد اطلاعات را در پش گرفتند.
در سال 2003، در جنگ دوم خلیج فارس رسانه‌های تصویری از انحصار بی.بی.سی و سی.ان.ان بیرون آمدند و شبکه‌های نوظهور در صحنه‌های جنگ حضور یافتند. در این جنگ، به حوزه‌اینترنت به عنوان رقیب رسانه‌های مکتوب و الکترونیک توجه ویژه‌ای شد، به گونه‌ای که در امریکا و اروپا میزان استفاده کاربران از اینترنت به بالای 70 درصد پس از آغاز جنگ رسید.(3) از جمله دلایل رویکرد افکار عمومی به اینترنت افزون بر تردید در یک سویه بودن اخبار شبکه‌های غربی، پدیده وبلاگ‌نویسی جنگی توسط سربازانی بود که از خط مقدم و مناطق درگیر به انتشار اخبار، دیدگاه‌ها و خاطرات خود می‌پرداختند. این مسئله در فضای تبلیغاتی و روزنامه‌ای به آلترناتیو مدیا( ) معروف شد. نکته جالب توجه در این جنگ، بهره‌گیری چشمگیر از رسانه اینترنتی و استفاده از پست الکترونیکی (ایمیل)(6) بود. در نخستین ساعت شروع جنگ بیش از 116 میلیون ایمیل توسط شرکت امریکن آنلاین(7) ارسال و دریافت شد.(4)www.geocities.com/shmtsb
در مجموع می‌توان گفت در جنگ 2003 امریکا و انگلیس در اشغال عراق، این رسانه‌ها بودند که ابزار جایگزین نیرو‌ها و سلاح‌های جنگی در اختیار عملیات روانی نظام سلطه قرار گرفتند و بدین سبب معروف شد که در جنگ 2003 نبرد نظامی‌پیوست جنگ روانی بود.
از دیگر کارکرد‌های رسانه‌ها و سربازان آن در جنگ رسانه‌ای ظهور نوع جدیدی از خبرنگاران بود که از ماه‌ها قبل توسط پنتاگون آموزش دیده بودند و با اعزام به منطقه خلیج فارس و عراق همراه واحد‌های نظامی‌در صحنه‌های نبرد حضور یافته و برابر دستورالعمل پنتاگون (دستورالعمل 12 صفحه‌ای پنتاگون برای خبرنگاران(5)(اتوسن، 1383، ص 12) از صحنه‌های جنگ خبر و تصویر تهیه و افکار عمومی‌را مستقیماً در جریان جنگ (جنگ رسانه‌ای) خود قرار دادند. این گروه از خبرنگاران که تعدادشان بیش از پانصد تن بودند به خبرنگاران همراه( 8) معروف شدند.(اتوسن، 1383، ص 226) بیشترین خبرنگاران همراه متعلق به شبکه‌های بی.بی.سی، سی.ان.ان، و فاکس نیوز و بودند البته علاوه بر آنها پانصد نفر، هزار خبرنگار نیز در عربستان، کویت و عراق مستقر شدند. با در نظر گرفتن خبرنگاران فعال در شمال عراق و مرز ایران و عراق این رقم به دو هزار خبرنگار در منطقه رسید.
با توجه به کارکرد دو سویه رسانه‌ها و توان بهره‌برداری طرف‌های دیگر، مخالفان جنگ نیز از طریق تهیه و تولید پیام‌های اینترنتی، پایگاه‌های اینترنتی و انتقال پیام‌های الکترونیکی، به سازماندهی و اجرای تظاهرات ضدجنگ در اقصی‌‌نقاط جهان اقدام نمودند به‌‌گونه‌ای که در یک روز بیش از ششصد شهر جهان شاهد بر پایی تظاهرات همزمان ضد جنگ بودند.
فعالیت‌های ویژه رسانه‌ای، مخالفان جنگ، نفوذ در سایت‌های کشور‌های حامی‌جنگ، سایت‌های نظامی‌و خبری، قرار دادن پیام‌های ضدجنگ و حتی حمایت از جنگ، بمباران الکترونیک صندوق‌های پستی اینترنتی ایجاد پارازیت و اختلال و بود.
تلاش خبرنگاران همراه جهت‌دهی افکار عمومی‌ که با ارسال گزارش‌ها و تصاویر مستقیم از صحنه‌های جنگ انجام می‌شد پس از مدتی مورد بی ‌مهری مخاطبان قرار گرفت زیرا اخبار آنان یا نیمه‌کاره بود و یا کاملاً غلط بود. این امر، که بی طرفی آنان را مورد سؤال و تردید قرار داد و اخبارشان را بی‌تاثیر کرد.
بهره‌گیری از مدرن‌ترین تجهیزات پوشش‌ رسانه‌ای به منظور پخش زنده جنگ و حتی نمایش صحنه‌های حملات شبانه برای بینندگان از کارکرد‌های جدید رسانه‌ها در آغاز قرن بیست و یک بود.
استفاده تروریست‌ها از رسانه‌ها در جهت اجرای مقاصد خود با تهیه و پخش فیلم، تصویر و صدای گروگان‌ها و لحظات گروگان‌گیری، انفجارها و پخش پیام‌ها؛ هدف تاثیرگذاری بر افکار عمومی‌و تصمیم‌سازی، جزء اقدامات رسانه‌ها در آغاز این قرن به شمار می‌رود.


فرماند‌هان و سربازان جنگ رسانه‌ای
فرماند‌هان جنگ رسانه‌ای، استراتژیست‌های عملیات روانی و متخصصان تبلیغاتی و کارگزاران رسانه‌ای بین‌المللی می‌باشند. اما سربازان این جنگ در ظاهر، نویسندگان، خبرنگاران، مفسران، تصویربرداران، تولیدکنندگان خبری و مطبوعاتی، کارگردانان، تهیه‌کنندگان و عکاسان رسانه‌ها هستند. سلاح و تجهیزات این سربازان نیز رادیو، تلویزیون، اینترنت، ماهواره، خبرگزاری‌ها، دوربین‌ها، کاغذ و قلم و دستگاه‌های چاپ و نشر و... می‌باشد. لیکن واقعیت آنست که در پشت صحنه عملیات رسانه‌ای، سیاست رسانه‌ای قدرت‌ها و نظام سلطه به مثابه راهبرد این حرکت قرار گرفته است که به صورت رسمی‌و سازمان‌یافته اما پنهان با اختصاص بودجه‌ای سری توسط سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی و سرویس‌های جاسوسی و تشکیلات ویژه نظامی‌ هدایت می‌شود.
بخش دیگری از متولیان و رهبران رسانه‌ها صاحبان پول و سرمایه‌ها هستند، آنان به منظور افزایش سرمایه‌های بی حد و حصر خود جنگ رسانه‌ای به راه می‌اندازند و ملت‌ها را برای مصرف کالای خود و یا گرایش به سوی خود راهبری می‌نمایند.


ویژگی‌ها و فنون جنگ رسانه‌ای
جنگ رسانه‌ای ویژگی‌ها و نکات بسیار مهم و پیچیده‌ای دارد. کارگزاران، برای مؤثر واقع شدن جنگ رسانه‌ای بر مخاطبین به اجرای فنون و بهره‌گیری از ویژگی‌های آن نیاز دارند. پرواضح است که رسانه‌ها هم می‌توانند تاثیر منفی بگذارند و هم می‌توانند تاثیرات مثبت داشته باشند. در دنیای کنونی تمام فنون، ابزار و همه سربازان جنگ رسانه‌ای در اختیار کسانی است که هدفشان تحت سلطه در آوردن ملت‌ها و دولت‌هاست. در این بخش به برخی دیدگاه‌ها و نظرات کارشناسان و طرح‌های ارائه شده اشاره می‌شود.
الف: مراحل تدارک و اجرای جنگ رسانه‌ای به منظور تعدیل افکار عمومی‌(اتوسن، 1383، ص 18).
1. مرحله مقدماتی؛ شامل ارائه دلیل و توجیه مردم به منظور افزایش فقر، استبداد، هرج و مرج به دنبال بروز جنگ.
2. مرحله توجیه؛ با انعکاس اخبار مهم و تجزیه و تحلیل مقدمات مداخله نظامی‌فراهم می‌شود.
3. مرحله اجرا؛ بسیج منابع و سانسور به منظور ایجاد زمینه مهار پوشش خبری.
4. مرحله پس از جنگ؛ عادی‌سازی وضعیت و کاهش ضایعات خبری.


روش دیگر آماده‌سازی
شیوه دیگری نیز برای آماده‌سازی ملت‌ها برای جنگ توسط فلیپ ناتیلی( ) روزنامه نگار محقق روزنامه انگلیسی گاردین ارایه گردیده است.(اتوسن، 1383، ص 18)
1-.بحران، بحران‌سازی از طریق گزارش‌های رسانه‌ای به گونه‌ای که م‌هار بحران عملی نیست.
2. پلیدنمایی رهبر دشمن و مقایسه آن با افرادی چون هیتلر با توجه به ذهنیت منفی مردم نسبت به اینگونه افراد.
3. شیطان جلوه دادن افراد دشمن به عنوان انسان‌های ضداخلاقی و ناسالم.
4. تحریک افکار عمومی‌در قالب وحشی‌سازی و وحشی‌نمایی دشمن برای تحریک احساسات و افکار مخاطب.
ج : انحصاری‌کردن رسانه‌ها توسط نظام سلطه
مایکل پارنتی( ) نویسنده و دانشمند علوم سیاسی درخصوص انحصار رسانه‌ای روشی را به شرح زیر ارائه نموده و عنوان می‌کند به رغم اینکه رسانه‌های عمده امریکا ادعا می‌کنند آزاد، همگانی و واقع‌گرا هستند، اما تکنیک‌هایی به کار می‌بندند که نتیجه آگا‌هانه و ناآگا‌هانه آن این است که با ادعا‌های آن‌ها تعارض‌های بنیادینی دارد. این روش‌ها عبارتند از :
1. پنهان‌کاری از طریق حذف( ): اجتناب از موضوعات احساس‌برانگیز که بدتر از هوچی‌گری و دروغ‌پردازی است.
2. حمله و انهدام هدف( ): با اطلاع دستگاه سانسور از عدم‌کارائی حذف و اطلاع یافتن مردم از موضوع؛ رسانه‌ها به روش تهاجم زودهنگام روی آورده و موضوع را بی‌اعتبار می‌کنند و در مواردی نیز با بی‌اعتبار کردن روزنامه‌نگار وی را خاموش و افکارعمومی‌ را از موضوع موردنظر منحرف می‌سازند.
3. انگ‌زدن (برچسب زدن)( ) رسانه‌ها با استفاده از برچسب‌های مثبت یا منفی تلاش می‌کنند تا دیدگاه‌‌ها و نظرات را درباره موضوعی معین از پیش تعیین کنند. برچسب، موضوع را تعریف و تشریح می‌کند بی‌آنکه ناگزیر باشد ویژگی‌های واقعی را که ممکن است به نتایج دیگری منجر شود، بیان نماید.
4. فرض و تصور پیش‌گیرانه: رسانه‌ها اغلب سیاست‌هایی را که نیاز است مورد بررسی و مطالعه قرار گیرند، می‌پذیرند. این مسئله به دلیل گستره محدود و کلاسیک گفتمان یا محدودیت معیار‌های بحث است. به عبارت دیگر، فرض‌ها بیان نشده چارچوب بحث را شکل می‌دهد.
5. پخش برنامه‌هایی با ارزش اسمی: (به صورت ظاهری) در این روش آنچه مسئولان می‌گویند، بدون هرگونه نقد و تجزیه و تحلیل پذیرفته می‌شود. پخش برنامه‌هایی با ارزش اسمی، عملکرد رسانه‌ها را تقریباً در هر زمینه‌ای از سیاست خارجی و داخلی تشکیل می‌دهد.
6. کوچک شمردن محتوا: در این روش به فقدان محتوا و جزئیات موضوعات می‌پردازند به‌طوری که فهم پیامد‌ها و علل و عواقب آن برای مخاطبان دشوار شود. همچنین رسانه‌ها به پوشش خبری، تهیه و پردازش بیشتر اهمیت داده اما به مسائل اساسی اهمیت کمتری می‌دهند.
7. توازن نادرست: این موضوع روشی است که در آن تصور ذهنی واقع‌نگری آزمایش می‌شود. از یک سو فقط دوجنبه ماجرا نشان داده می‌شود و از سوی دیگر تعریف توازن دشوار است، زیرا به خودی خود به معنای برابر نیست مانند جنگ‌های گواتمالا و السالوادور در دهه هشتاد که با نوع غلطی از توازن مورد بحث و بررسی قرار می‌گرفت.
8. خودداری از پیگیری: در این شیوه مجریان رسانه‌ها و متولیان جنگ رسانه‌ای با روبه‌رو شدن با یک پاسخ مخالف که انتظار آن را نداشته‌اند فوراً موضوع بحث را تغییر می‌دهند و یا برنامه را به بهانه‌ای قطع می‌کنند یا به موضوع دیگری می‌پردازند.(اتوسن، 1383، صص 27-23)


ویژگی‌های جنگ رسانه‌ای
جنگ رسانه‌ای مقوله‌ای است که همکاری و هماهنگ نزدیک بخش‌های نظامی، سیاسی، اطلاعاتی، امنیتی، رسانه‌ای و عملیات روانی و تبلیغی یک کشور را می‌طلبد.
طراحان جنگ رسانه‌ای نه لزوماً ژنرال‌های پادگان‌نشین، بلکه ممکن است پروفسور‌های دانشگاه‌ها و دپارتمان‌های رسانه‌ای در دانشگاه‌های معتبر هر کشوری باشند. متقاعدساختن یک نفر به پیوستن به خودی بسیار ارزان‌تر از کشتن او تمام می‌شود. کلمات بسیار کم‌هزینه‌تر از گلوله‌های تفنگ هستند.
در جنگ پست مدرن، گفتمان حیاتی‌ترین حوزه و سلاح محسوب می‌شود سلاحی که باید آن را از آزادی متنوعی که درباره منافع وجود دارد ساخت یا در واقع جعل رسانه‌ها دارای تاثیری قدرتمند و نامعلوم بر افکارعمومی ‌هستند و این مسئله می‌تواند اثر مثبت یا منفی بر عملیات‌ها داشته باشد.


ملزومات و ابزار‌های جنگ رسانه‌ای
رسانه‌های جمعی در معنای وسیع شامل تمامی وسایل ارتباطی است که در سطحی گسترده به انتشار اطلاعات، اخبار، عقاید، نظرات، آموزش، عملیات روانی، تبلیغات، توجیه، جهت‌دهی، ارشاد، انحراف و... می‌پردازند.
آنچه مسلم است جنگ رسانه‌ای غیر از ابزار‌های فنی و هنری، به ملزومات مختلفی از جمله آگاهی، آموزش، علم و تخصص نیز نیاز دارد. حامی، ‌پشتیبان و سرمایه از دیگر نیاز‌های جنگ رسانه‌ای است.
ابزار‌های رسانه‌ای تنوع فراوانی دارند و که در گروه‌های مختلف همچون دیداری، شنیداری، نوشتاری، ارتباطی، الکترونیکی، دسته‌بندی می‌شوند. در هر یک از این گروه‌ها تعداد بسیاری از ابزار‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. ابزار‌های دیداری و شنیداری شامل گروه‌های ماهواره‌ای، سینما، تلویزیون، هنر‌های نمایشی و تجسمی، خبرگزاری‌ها، بازی‌های رایانه‌ای، فرستنده‌های پرتابل؛ ابزار‌های شنیداری شامل رادیو با موج‌های کوتاه، بلند، موسیقی، آهنگ؛ ابزار‌های نوشتاری شامل کتب، نشریات، روزنامه‌ها، شب‌نامه، اعلامیه، اوراق تبلیغی، ابزار‌های ارتباطی، شامل تلفن، بی‌سیم، فکس، تلکس، تلگراف و ابزار‌های الکترونیکی شامل اینترنت، تلفن همراه و. هر یک از این وسایل و ابزار با کاربرد‌های مختلف، وظیفه اساسی انتقال پیام از مبدا پیام به گیرنده پیام (مخاطب) را برعهده دارند.
وظیفه دستگاه‌های مسئول جمهوری اسلامی‌در اجرا و مقابله با جنگ رسانه‌ای
- برنامه‌ریزی میان‌مدت و بلندمدت درخصوص مقابله با جنگ رسانه‌ای نظام سلطه و اجرای جنگ رسانه‌ای علیه آن.
- توسعه کمی‌و کیفی دستگاه‌های مرتبط و امکانات و تجهیزات مورد نیاز.
- شناسایی عوامل و امکانات داخلی، و منطقه‌ای مرتبط و امکانات و تجهیزات مورد نیاز.
- شناسایی عوامل و امکانات داخلی، منطقه‌ای و فرامنطقه‌ای این جنگ.
- آموزش، توجیه و تربیت متخصصین مورد نیاز این نبرد.
- برگزاری همایش، نشست‌های تخصصی و هم‌اندیشی، ارتقاء سطح فعالیت‌های رسانه‌ای.
- بهره‌گیری از فناوری برتر رسانه‌ای و امکانات نوین ارتباطی در جهت مقابله با هجوم رسانه‌ای.


نتیجه‌گیری
فراگیری رسانه‌های جمعی متنوع و مدرن در عصر کنونی که اذ‌هان و افکار مخاطبین دشمن، خودی و بی طرف را هدف قرار داده است همراه با ویژگی دو سویه‌بودن آن آثار منفی و مثبت فراوانی را به دنبال داشته است. بهره‌گیری نظام سلطه از ابزار‌ها و فنون جنگ رسانه‌ای در جهت کسب و حفظ منافع به کشف و اختراع و ساخت ابزارهای فرا مدرن منجر شده است به نحوی که طرف‌های درگیر به جای جنگ سخت و نظامی‌به جنگ نرم(1) و عملیات روانی و جنگ رسانه‌ای گرایش پیدا کرده‌اند. بنابراین جنگ رسانه‌ای را در جهت تضعیف کشور هدف و بهره‌گیری از توان و ظرفیت رسانه‌ها برای به دست آوردن منافع تعریف می‌کنند. جنگ‌ رسانه‌ای از برجسته‌ترین مولفه‌های جنگ نرم( ) به شمار می‌رود. با وجود اینکه که جنگ رسانه‌ای بیشتر در میادین نبرد نظامی‌کاربرد دارد اما از اهمیت آن در دیگر زمان‌ها کاسته نمی‌شود، زیرا هدف جنگ رسانه‌ای کنترل و تغییر اذ‌هان و افکار عمومی‌مردم و تحت تاثیر قرار دادن مخاطبین است.
جنگ رسانه‌ای کارکرد‌های مختلف منفی و مثبت دارد که از آن در جهت تحقق جامعه مدنی بعنوان رکن چ‌هارم دمکراسی نام می‌برند. بهره‌گیری نظام سلطه و در رأس آن امریکا از رسانه‌ها در جهت تسلط بر ملت‌ها نمونه‌های فراوانی دارد که می‌توان بر راه‌اندازی جنگ رسانه‌ای در ویتنام، گرانادا، بالکان، کارائیب، افغانستان، جنگ اول و دوم خلیج فارس و... اشاره نمود و از حجم وسیع اقدامات رسانه‌ای در جنگ اخیر به عنوان استراتژی نظام سلطه در به کارگیری روش‌ها، تکنیک‌ها و ابزار‌های نوین یاد نمود، در این خصوص می‌توان به که استفاده از خبرنگاران همراه که بیش از پانصد تن از آنان در یگان‌های عمل‌کننده همراه نیرو‌ها وارد جنگ شدند، اشاره کرد. واقعیت آنست که در پشت صحنه عملیات رسانه‌ای، راهبردی به عنوان سیاست رسانه‌ای قدرت‌ها قرار گرفته است که به صورت رسمی ‌و سازمان یافته اما پنهان با بودجه‌های سری توسط سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی و سرویس‌های جاسوسی راهبردی می‌شود. فرماند‌هان جنگ رسانه‌ای استراتژیست‌های عملیات روانی و متخصصان تبلیغاتی و عملیات روانی و کارگزاران رسانه‌ای بین المللی می‌باشند. جنگ رسانه‌ای از ویژگی‌هایی همچون توجیه و اجرای عملیات روانی از طریق بحران‌سازی، سیاه‌نمایی و تحریک افکارعمومی‌ مخاطبین و جامعه در جهت رسیدن به اهداف برخوردار است. صاحبان قدرت برای اجرای سیاست‌های خود روش‌هایی را در جهت انحصاری نمودن رسانه‌ها به اجرا می‌گذارند و در این رابطه از روش‌های پنهان‌کاری، حمله و انهدام هدف، برچسب‌زدن، فرض و تصور پیش‌گیرانه، ظاهرسازی، کوچک‌نمایی، توازن نادرست و عدم پیگیری استفاده می‌کنند. رسانه‌ها ویژگی‌های خاصی نیز دارند، از جمله اینکه گفتمان را حیاتی‌ترین حوزه و سلاح می‌دانند و متقاعدساختن یک نفر برای پیوستن به خودی، را بسیار ارزان‌تر از کشتن او می‌دانند و کلمات را کم‌هزینه‌تر از گلوله می‌پندارند. در این راستا، از ابزار‌های متنوع و مدرن رسانه‌ای در گروه‌های مختلف دیداری، شنیداری و نوشتاری بهره می‌برند. مسئولان و دست اندرکاران رسانه‌ای در جمهوری اسلامی مسئولیت دارند در مقابل سیل عظیم هجوم رسانه‌ای و عملیات روانی دشمن تمهیدات و تدابیر مناسبی اتخاذ کنند و ضمن مقابله و خنثی‌سازی اقدامات رسانه‌ای دشمن نسبت به مقابله و هجوم به ارکان و اراده رسانه‌ای آنان اقدامات شایسته‌ای را به اجرا گذارند.

 

لينکهاي    
 هفته      

 

 

سايتی برای دانلود مناجاتهای شنيدنی ايام ماه مبارک رمضان

 

بازگشت پرستوها
ویژه نامه بازگشت آزادگان به میهن اسلامی

 

ويکي پديا را دانلود کنيد!

 

گنجینه کامل صوتی و تصویری دفاع مقدس

 

وِیژه نامه حرکت به سوی اصلاح الگوی مصرف