مجله شماره بیست وسوم          

 سه شنبه 3 شهریور 1388                                                                            

 

 

 

فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

تعارض در عرصه رفتار سازمانی

فضائل اخلاقی و مدير قرن بيست و يكم

لينکهای هفته

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

« براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد »

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَلاَ تَقُولُواْ لِمَنْ يُقْتَلُ فِي سَبيلِ اللّهِ أَمْوَاتٌ بَلْ أَحْيَاء وَلَكِن لاَّ تَشْعُرُونَ 154 وَلَنَبْلُوَنَّكُمْ بِشَيْءٍ مِّنَ الْخَوفْ وَالْجُوعِ وَنَقْصٍ مِّنَ الأَمَوَالِ وَالأنفُسِ وَالثَّمَرَاتِ وَبَشِّرِ الصَّابِرِينَ 155 الَّذِينَ إِذَا أَصَابَتْهُم مُّصِيبَةٌ قَالُواْ إِنَّا لِلّهِ وَإِنَّـا إِلَيْهِ رَاجِعونَ 156 أُولَـئِكَ عَلَيْهِمْ صَلَوَاتٌ مِّن رَّبِّهِمْ وَرَحْمَةٌ وَأُولَـئِكَ هُمُ الْمُهْتَدُونَ 157 إِنَّ الصَّفَا وَالْمَرْوَةَ مِن شَعَآئِرِ اللّهِ فَمَنْ حَجَّ الْبَيْتَ أَوِ اعْتَمَرَ فَلاَ جُنَاحَ عَلَيْهِ أَن يَطَّوَّفَ بِهِمَا وَمَن تَطَوَّعَ خَيْرًا فَإِنَّ اللّهَ شَاكِرٌ عَلِيمٌ 158 إِنَّ الَّذِينَ يَكْتُمُونَ مَا أَنزَلْنَا مِنَ الْبَيِّنَاتِ وَالْهُدَى مِن بَعْدِ مَا بَيَّنَّاهُ لِلنَّاسِ فِي الْكِتَابِ أُولَـئِكَ يَلعَنُهُمُ اللّهُ وَيَلْعَنُهُمُ اللَّاعِنُونَ 159 إِلاَّ الَّذِينَ تَابُواْ وَأَصْلَحُواْ وَبَيَّنُواْ فَأُوْلَـئِكَ أَتُوبُ عَلَيْهِمْ وَأَنَا التَّوَّابُ الرَّحِيمُ 160 إِنَّ الَّذِينَ كَفَرُوا وَمَاتُوا وَهُمْ كُفَّارٌ أُولَئِكَ عَلَيْهِمْ لَعْنَةُ اللّهِ وَالْمَلآئِكَةِ وَالنَّاسِ أَجْمَعِينَ 161 خَالِدِينَ فِيهَا لاَ يُخَفَّفُ عَنْهُمُ الْعَذَابُ وَلاَ هُمْ يُنظَرُونَ 162 وَإِلَـهُكُمْ إِلَهٌ وَاحِدٌ لاَّ إِلَهَ إِلاَّ هُوَ الرَّحْمَنُ الرَّحِيمُ 163

ترجمه فارسي مکارم

و به آنها كه در راه خدا كشته مى‏شوند، مرده نگوييد! بلكه آنان زنده‏اند،ولى شما نمى‏فهميد! «154» قطعا همه شما را با چيزى از ترس، گرسنگى، و كاهش در مالها و جانها و ميوه‏ها، آزمايش مى‏كنيم; و بشارت ده به استقامت‏كنندگان! «155» آنها كه هر گاه مصيبتى به ايشان مى‏رسد، مى‏گويند: «ما از آن خدائيم; و به سوى او بازمى‏گرديم!» «156» اينها، همانها هستند كه الطاف و رحمت خدا شامل حالشان شده; و آنها هستند هدايت‏يافتگان! «157» «صفا» و «مروه‏» از شعائر (و نشانه‏هاى) خداست! بنابراين، كسانى كه حج خانه خدا و يا عمره انجام مى‏دهند، مانعى نيست كه بر آن دو طواف كنند; (و سعى صفا و مروه انجام دهند و هرگز اعمال بى‏رويه مشركان، كه بتهايى بر اين دو كوه نصب كرده بودند، از موقعيت اين دو مكان مقدس نمى‏كاهد!) و كسى كه فرمان خدا را در انجام كارهاى نيك اطاعت كند، خداوند (در برابر عمل او) شكرگزار، و (از افعال وى) آگاه است «158» كسانى كه دلايل روشن، و وسيله هدايتى را كه نازل كرده‏ايم، بعد از آنكه در كتاب براى مردم بيان نموديم، كتمان كنند، خدا آنها را لعنت مى‏كند; و همه لعن‏كنندگان نيز، آنها را لعن مى‏كنند; «159» مگر آنها كه توبه و بازگشت كردند، و (اعمال بد خود را، با اعمال نيك،) اصلاح نمودند، (و آنچه را كتمان كرده بودند; آشكار ساختند;) من توبه آنها را مى‏پذيرم; كه من تواب و رحيمم «160» كسانى كه كافر شدند، و در حال كفر از دنيا رفتند، لعنت خداوند و فرشتگان و همه مردم بر آنها خواهد بود! «161» هميشه در آن (لعن و دورى از رحمت پروردگار) باقى مى‏مانند; نه در عذاب آنان تخفيف داده مى‏شود، و نه مهلتى خواهند داشت! «162» و خداى شما، خداوند يگانه‏اى است، كه غير از او معبودى نيست! اوست بخشنده و مهربان (و داراى رحمت عام و خاص)! «163»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوي    

 

 

خودکنترلی
قسمت سوم

 

 

البته اين نكته را نبايد از نظر دور داشت كه خود كنترلى در سازمان تنها محدود به انجام وظايف سازمانى نيست ، و فراتر از آن را نيز شامل مى گردد؛ بدين معنا كه خويشتندارى اخلاقى و پرهيز از روابط سوء اجتماعى با ديگران نيز در حيطه خود كنترلى قرار دارد، و افراد در فضاى سازمان وظيفه دارند از غيبت كردن ، تهمت زدن ، تعارض و نزاع با يكديگر، و مواردى از اين دست اجتناب ؛ و اخلاق اسلامى را در روابط ميان خود رعايت نمايند؛ زيرا سفارش به تقواى الهى مطلق است و تمام شئون زندگى را در بر مى گيرد و انسان مسلمان چه در سازمان و چه غير آن ، موظف به رعايت آن مى باشد.
نكته مهم ديگر آن كه وظيفه خود كنترلى در سازمان ، تنها اختصاص به كاركنان نداشته و مديران نيز مى بايست در حوزه مديريت خويش با رعايت تقواى كارى و مديريتى ، از هر گونه خلافى ، همچون اعمال تبعيض ، اختلاس اخذ رشوه ، حيف و ميل منابع و امكانات خوددارى ورزند. آنچه وظيفه خود كنترلى را در مديران ضرورتى دو چندان مى كند، نقش مديران و مسئولان در الگو سازى و همچنين تاءثير پذيرى كاركنان از آن ها است .
خود كنترلى در مديران به قدرى ضرورت دارد كه امير مؤ منان (ع ) قبل از هر چيز، كارگزاران خود را به آن سفارش مى فرمود و در نامه هايى كه براى واليان خود مى نوشت ، اين وظيفه را به آن ها گوشزد مى كرد. ايشان در عهدنامه خويش به مالك اشتر چنين فرمان مى دهد:
اءمره بتقوى الله و ايثار طاعته و اتباع ما اءمر به فى كتابه ... و اءمره اءن يكسر نفسه من الشهوات و يزعها عند الجمحات ؛ (1) (نخست ) او را به تقواى الهى ، ايثار و فداكارى در راه اطاعتش و متابعت از آنچه در كتاب خدا (قرآن ) به آن امر شده است ، فرمان مى دهد... و نيز به او فرمان مى دهد كه خواسته هاى نابجاى خود را در هم بشكند؛ و به هنگام وسوسه هاى نفس ، خويشتندارى را پيشه خود سازد.
همچنين آن حضرت ، به ابن عباس ، از كارگزاران خود، چنين فرمان مى دهد:
يا ابن عباس ! عليك بتقوى الله و العدل بمن وليت عليه ؛ (2) اى فرزند عباس ! تقواى الهى و عدالت را در حق كسانى كه بر آن ها ولايت داده شده اى رعايت كن .
در نامه به محمد بن ابى بكر نيز، به تقوا و خود كنترلى او اشاره كرده و فرموده است :
اءمر بتقوى الله و الطاعة له فى السر و العلانية ؛ (3) حضرت او را به رعايت تقواى الهى و اطاعت او در نهان و آشكار امر مى نمايد.
اين همه سفارش از سوى حضرت على (ع ) بيانگر ضرورت تقواى الهى در كليه امور و از جمله خود كنترلى در كارگزاران و مديران است و آنان مى بايست پيش از كاركنان ، خويشتندار بوده و اين حالت در آن ها بيش از كاركنان باشد. از آن جا كه امام (ع ) به خصوص ، به كارگزاران خود چنين سفارشى مى كند، مى توان استنباط كرد كه از نظر ايشان در اين توصيه ها بيش تر ناظر به تقوا و خود كنترلى در عرصه كار و كارگزارى است ، و كارگزار موظف به خود كنترلى در همه كارها، به ويژه در امر حكومت و مديريت است ؛ اگر چه اين سفارش ها در شكلى ديگر همه افراد و همه عرصه ها را فرا مى گيرد.
ضرورت خود كنترلى در مديران هنگامى آشكارتر مى شود كه بدانيم آن ها با راه هاى قانونى براى ارتكاب خلاف ، و سرپوش نهادن بر روى آن ها، آشنا هستند، و به راحتى مى توانند كارهاى خلاف خود را توجيه ، و از طريق گريزگاه هاى قانونى ، خود را تبرئه سازند.
عوامل خود كنترلى
در اين كه عوامل خود كنترلى چيست ، تا كنون بحث مستقل و دامنه دارى از سوى صاحب نظران صورت نگرفته است . نگارنده با تحقيق و تتبعى كه در كتاب ها و مقالات علمى انجام داده به اين نتيجه رسيده كه خود كنترلى موضوع بكرى است كه مرحله طفوليت خود را مى گذراند، و هنوز جاى خود را در ميان مباحث مديريت پيدا نكرده و كم تر مورد توجه صاحب نظران اين رشته قرار گرفته است .
با وجود اين ، در لابه لاى كتاب ها و مقالات مى توان مواردى را كه با اين موضوع مرتبط است جمع آورى ، و از انضمام آن ها ساختار اين بحث را پى ريزى كرد. آنچه در اين قسمت مورد نظر است بيان عوامل خود كنترلى و سپس ارزيابى آن ها مى باشد. براى رعايت اختصار، در آغاز فهرست وار عوامل خود كنترلى را ذكر نموده و سپس يك به يك آنها را مورد نقد اجمالى قرار مى دهيم :
1. تلفيق هدف هاى فرد و سازمان ؛
2. خويشتن كارى ؛
3. انگيزه توفيق طلبى ؛
4. ادهوكراسى ؛
5. ارزش ها و احساسات ملى ؛
6. و وجدان كارى .

-------------------------------------------------
1) نهج البلاغه ، نامه 53.
2) سيماى كارگزاران على بن ابى طالب امير المؤ منين (ع )، ج 2، ص 345.
3) نهج السعادة فى مستدرك نهج البلاغه ، ج 4، ص 109.

ادامه دارد ....

 

جمله      
 مديريتي    

 

گزينه بهتر

 

 

هرگز نبايد چيزی را كه نمی توانيد بهتر از آن را جايگزينش نماييد از بين ببريد.
 

پلورك

 

طنز       
مديريتی    

 

سرعت يعنی اين!

 

 

سه تا پسر درباره پدرهايشان لاف مي زدند:
اولي گفت: «پدر من سريعترين دونده است. اون مي تونه يك تير رو با تيركمون پرتاب كنه و بعد از شروع به دويدن، از تير جلو بزنه.»
دومي گفت: «تو به اين ميگي سرعت؟ پدر من شكارچيه. اون شليك ميكنه و زودتر از گلوله به شكار ميرسه.»
سومي سرشو تكون داد و گفت: «شما دو تا هيچي راجع به سريع بودن نمي دونيد. پدر من كارمند دولتي است. اون كارشو ساعت 4:30 تعطيل ميكنه و 3:45 تو خونه است!»

 

 

حکايت     
مديريتي    

 

 

ناکرده چو کرده، کرده چون ناکرده

 

 

بوعلی سينا و ابوسعيد ابوالخير معاصر بودند و ملاقاتی نيز با يکديگر داشته اند. بوعلی قطب فلسفه و بوسعيد قطب عرفان است. پس از ملاقات آنها، وقتی از بوعلی پرسيدند که بوسعيد را چگونه ديدی؟ گفت: آنچه من می دانم او می بيند. از بوسعيد نيز همين سئوال پرسيده شد. گفت: آنچه من می بينم او می داند.

روزی بوعلي در محفل بوسعيد، که از عمل و آثار آن سخن می رفت، در باب تکيه به رحمت الهی گفت:
ماييم به عفو تو تولا کرده
وز طاعت و معصيت تبرا کرده
آنجا که عنايت تو باشد، باشد
ناکرده چو کرده، کرده چون ناکرده
بوسعيد بلافاصله در جواب گفت:
ای نيک نکرده و بدی ها کرده
وانگه به خلاص خود تمنا کرده
بر عفو مکن تکيه که هرگز نبود
ناکرده چو کرده، کرده چون ناکرده

 

 

مقاله      
 مديريتي    

 

 

تعارض در عرصه رفتار سازمانی

جواد جمشیدپور

 


● مقدمه:
امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌.
از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌ بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ سعی‌ شده‌ است‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض‌، سطوح‌ و انواع‌ آن‌ و رابطه‌ آن‌ با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت‌ تعارض‌ گاهی‌ در راستای‌ آشنایی‌ مدیران‌ با این‌ مهارت‌ مدیریتی‌ برداشته ‌شود.


● مفهوم‌ و ضرورت‌ مدیریت‌ تعارض‌ :
تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ماو واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.لذا امروز افراد پیشینه‌ناخوشایندی‌ از آن‌ دارند وبه‌ تعارض‌ به‌ عنوان یک‌ پدیده‌ منفی‌ نگاه‌ می‌کنند. تعارض‌ زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ دو یا چند نفراز افراد در مقابل‌ یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف‌ و ارزشهای‌ آنها متفاوت‌ است‌(تومی‌). به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ فرایندی‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کندتأثیر گذاشته‌ است‌. (وودمن‌ و دیگران‌).
تعارض‌ تقریبا همیشه‌ با احساس‌ عصبانیت‌،درماندگی‌، رنج‌، اضطراب‌ یا ترس‌ همراه‌ است‌. درحالی‌ که‌ تعارض‌ و برداشت‌ ما از آن‌ به‌ سوی‌تصویر منفی‌ گرایش‌ دارد، اما تعارض‌ لزوما امری‌منفی‌ نیست‌ و این‌ توانایی‌، برای‌ مدیریت‌ تعارض‌است‌ که‌ بر پیامدهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد .
نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هر چندتعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر است‌ و به‌ دلیل‌متفاوت‌ بودن‌ اهداف‌، ارزشها و عقاید به‌ وجودمی‌آید، ولی‌ می‌توان‌ آن‌ را هدایت‌ و به‌ حداقل‌رساند و حل‌ کرد (ارفورت‌، ۲۰۰۲).
لذا آگاهی‌ از دانش‌ و مهارتهای‌ مدیریت‌تعارض‌ به‌ منظور استفاده‌ از آن‌ امری‌ ضروری‌ به‌نظر می‌رسد. چنانکه‌ حتی‌ برخی‌ معتقدند که‌ دانش‌ اینکه‌ چگونه‌ تعارضات‌ خود را مدیریت‌کنید به‌ اندازه‌ اینکه‌ بدانید چگونه‌ بخوانید،بنویسید و صحبت‌ کنید مهم‌ است‌ .
مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌ (اسلوکام‌، ۲۰۰۲).


● رابطه‌ تعارض‌ و عملکرد
همان‌ طور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ ذاتا امر منفی‌نیست‌، چه‌ بسا بسیاری‌ اوقات‌ امری‌ مثبت‌ وسازنده‌ نیز است‌. می‌توان‌ اینگونه‌ نتیجه‌گیری‌ کرد که‌ تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ که‌:
منجر به‌ تبیین‌ مسایل‌ و مشکلات‌ شود منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود افراد را در حل‌ اموری‌ که‌ برای‌ آنها اهمیت‌ دارددرگیر کند موجب‌ ارتباطات‌ شود به‌ افراد در توسعه‌ و ادراک‌ و مهارتشان‌ کمک‌کند. موجب‌ ایجاد مشارکت‌ در میان‌ افراد از طریق‌یادگیری‌ بیشتر درباره‌ یکدیگر شود. و هنگامی‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ که‌: موجب‌ تضعیف‌ عزت‌ نفس شود توجه‌ را از فعالیتهای‌ مهم‌ دور سازد موجب‌ دوقطبی‌ شدن‌ افراد و کاهش‌ همکاری‌شود. منجر به‌ رفتارهای‌ مضر و غیر مسئولانه‌ شود(ارفورت‌، ۲۰۰۲).


● سطوح‌ تعارض‌:
به‌ طور کلی‌ تعارض‌ سازگار می‌تواند در پنج‌ سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن‌ است‌ با هر یک‌ از این‌ پنج‌ سطح‌ سروکار داشته‌ باشند که‌عبارت‌اند از: درون‌ فردی‌، میان‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، میان‌گروهی‌ و درون‌ سازمانی‌.
ـ تعارض‌ درون‌ فردی‌ :
این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند.نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:
ـ تعارض‌ خواست‌ ـ خواست
فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.
ـ تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌
فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند. مانندفردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.
ـ تعارض‌ خواست‌ - اجتناب
‌ فرد باید درمورد انجام‌ دادن‌ کاری‌ تصمیم‌ بگیرد که‌ هم‌جنبه‌های‌ مثبت‌ و هم‌ جنبه‌های‌ منفی‌ دارد، مانندقبول‌ پیشنهاد یک‌ کار خوب‌ در یک‌ موقعیت‌ بد(وودمن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۵).
ـ تعارض‌ بین‌ فردی‌
بین‌ دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که‌ دارای‌ ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ هستند. از جمله‌نشانه‌های‌ تعارضات‌ بین‌ افراد، صحبت‌ نکردن‌همکاران‌ با یکدیگر و اعتنانکردن‌ به‌ یکدیگر،بدگویی‌ یکدیگر، رد کردن‌ و آگاهانه‌ به‌ تضعیف‌یکدیگر پرداختن است‌ (اسلوکام‌، ۲۰۰۲).
ـ تعارض‌ درون‌ گروهی
شامل‌ برخورد بین‌برخی‌ یا تمام‌ اعضای‌ گروه‌ است‌ که‌ غالبا بر فرایندو اثربخشی‌ گروه‌ تأثیر دارند.
ـ تعارض‌ بین‌ گروهی
از آنجا که‌ گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای‌ دیگر بدانند این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود.
ـ تعارض‌ درون‌ سازمانی‌
شامل‌ تعارض‌ و برخورد بین‌ گروههاست‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌صورت‌ یکی‌ از شکلهای‌ زیر باشد.
ـ تعارض‌ عمودی
برخورد بین‌ کارکنان‌در سطوح‌ مختلف‌ یک سازمان‌ تعارض‌ عمودی‌نامیده‌ می‌شود.
ـ تعارض‌ افقی
تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ درسطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخشهای‌ دیگر برای‌ تحقق‌اهدافش‌ تلاش‌ کنند.
ـ تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد
گاهی‌ کارکنان‌صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ ازاختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود (وودمن‌ و دیگران‌،۱۹۹۵.


● منابع‌ ایجاد تعارض‌
تعارض‌ در سازمانها براثر منابع‌ مختلفی‌ به‌ وجودمی‌آید که‌ برخی‌ از آنها عبارت‌ند از:
▪ اهداف‌ و افقهای‌ زمانی‌ ناسازگار
عدم‌هماهنگی‌ بین‌ اهداف‌ کوتاه‌ مدت‌ و بلند مدت‌،اهداف‌ بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ و اهداف‌ فردو سازمان‌ می‌تواند عامل‌ بالقوه‌ ایجاد تعارض‌ شود.
▪ تداخل‌ اختیارات‌
زمانی‌ که‌ دو مدیر یا دوبخش‌ برای‌ یک‌ فعالیت‌ یا کار یکسان‌ اختیارات ‌مشابهی‌ را ادعا می‌کنند.
▪ سیستم‌ ارزیابی‌ و پاداش‌ ناهماهنگ‌
اگرسیستم‌ پاداش‌ با سیستم‌ ارزیابی‌ سازگاری‌نداشته‌ باشد عامل‌ بالقوه‌ای‌ برای‌ ایجاد تعارض‌می‌شود.
▪ وابستگی‌ متقابل‌ وظایف‌
هنگامی‌ که‌ افراد،گروهها یا بخشهایی‌ که‌ دارای‌ وظایفی‌ هستندکه‌ وابستگی‌ متقابل‌ با یکدیگر دارند به‌ صورت‌مستقل‌ و جدا از هم‌ کار کنند.
▪ منابع‌ ناکافی‌
هنگامی‌ که‌ منابع‌ در سازمان‌ناکافی‌ باشد، ممکن‌ است‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ آنهاتعارض‌ ایجاد شود.
ـ مغایرتهای‌ منزلتی‌: این‌ حقیقت‌ که‌ برخی‌ افراد،گروهها و بخشهای‌ داخل‌ یک‌ سازمان‌ بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای‌ دیگر مورد توجه‌ قرارمی‌گیرند، یک‌ عامل‌ اساسی‌ ایجاد تعارض‌است‌ (جونز و دیگران‌، ۲۰۰۰).


● مراحل‌ تعارض
بیشتر تعارضات‌ طی‌ مراحل‌ خاص‌ ایجادمی‌شوند که‌ آگاهی‌ از آنها می‌تواند برای‌ مدیریت‌ تعارض‌ راهگشا باشد.
مراحل‌ تعارض‌ را می‌توان‌ به‌ ۶ مرحله‌ تقسیم‌ کرد.
▪ شرایط پیشین‌
شرایطی‌ که‌ به‌ طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.
▪ درک‌ تعارض‌
زمانی‌ که‌ شرایط پیشین‌ واقعا به‌پایه‌ای‌ برای‌ اختلاف‌ بین‌ افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله‌ درک‌ تعارض‌ به‌ وجود می‌آیدالبته‌این‌ادارک‌ممکن‌است‌فقط توسط یکی‌ازطرفین‌ تعارض‌ صورت‌ گیرد.
▪ احساس‌ تعارض‌
تمایز بین‌ مرحله‌ درک‌تعارض‌ و احساس‌ تعارض‌ مهم‌ است‌. زمانی‌تعارض‌ احساس‌ می‌شود که‌ به‌ عنوان‌ تنشی‌مطرح‌ شود که‌ شخص‌ را برای‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور کاهش‌ احساسات‌ ناخوشایندبرانگیزاند. برای‌ اینکه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفین‌ تعارض‌ باید آن‌ را درک‌ و احساس‌ کنندکه‌ نیاز دارند کاری‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند.
▪ تعارض‌ آشکار
زمانی‌ که‌ تعارض‌ به‌ صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند. به‌ هنگام‌ تعارض‌ آشکار، دو راه‌حل‌ وجود
دارد که‌ یکی از آنها سرکوب‌ کردن‌ تعارض‌ است‌. دراین‌ حالت‌ هیچ‌ تغییری‌ در شرایط ایجاد کننده‌تعارض‌ داده‌ نمی‌شود و فقط رفتارهای‌ تعارضی‌آشکار کنترل‌ می‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ که‌ در اینجاسعی‌ براصلاح‌ و تغییر شرایط ایجاد کننده‌ تعارض است‌. سرکوب‌، راه‌ حل‌ موقتی‌ و سطحی‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
نتایج‌ حاصل‌ از تعارض‌ بسته‌ به‌ اینکه‌ ما چه‌راهی‌ را برای‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ کار ببریم‌نتایج‌ و پیامدهای‌ خاصی‌ نصیبمان‌ خواهد شد(شرمرهرن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۷).


● مدیریت‌ تعارض‌ و سبکهای‌ آن‌
همان‌ طور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی‌مورد استفاده‌ قرار گیرد امری‌ مضر و غیر کارکردی‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای‌است‌ که‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیرکارکردی‌ آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های‌ کارکردی‌ آن‌ می‌افزاید(جونز، ۲۰۰۰).
به‌ عبارت‌ دیگر مدیریت‌ تعارض‌ عمل‌شناسایی‌ و اداره‌ تعارض‌ با یک‌ شیوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و کاراست‌
به‌ طور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است‌ (هورنانگ‌،۲۰۰۱).
در اینجا سعی‌ می‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضیح‌ هریک‌ از سبکها پرداخته‌ شود.
▪ رقابت‌
سبکی‌ که‌ در آن‌ فرد دنبال‌ اهداف‌ وعلایق‌ خویش‌ بدون‌ توجه‌ به‌ دیگران‌ است‌. ویژگیهای‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌ اولاغیرمشارکت‌جویانه‌ و ثانیا قدرت‌ مدار باشد. فرد هرگونه‌ قدرتی‌ را که‌ به‌ نظر برسد برای‌ بردن‌در موقعیت‌ خاص‌ مناسب‌ است‌ به‌ کار می‌گیرد.
▪ سازش‌ (تسلیم‌)
این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ رقابت‌است‌. فرد از علایق‌ و اهداف‌ خویش‌ جهت‌تحقق‌ اهداف‌ و ارضای‌ نیازهای‌ دیگران‌صرفنظر و چشم‌ پوشی‌ می‌کند. ویژگی‌ مهم‌این‌ روش‌ از خود گذشتگی‌ است‌ ولی‌ باز هم‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.
▪ اجتناب‌
زمانی‌ که‌ فرد نه‌ علایق‌ و اهداف‌ خودرا دنبال‌ می‌کند نه‌ علایق‌ و اهداف‌ دیگران‌ را وبیشتر سعی‌ بر آن‌ دارد که‌ از موقعیت‌ تعارض‌طفره‌ رود یا آن‌ را به‌ تعویق‌ اندازد یا از آن‌کناره‌گیری‌ کند.
همکاری‌
این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ سبک‌ اجتناب‌است‌. در اینجا همکاری‌ شامل‌ تلاشی‌ به‌منظور کار با دیگر افراد برای‌ یافتن‌ راه‌ حلی‌است‌ که‌ موجب‌ تحقق‌ اهداف‌ هر دو فرد بشودبه‌ عبارتی‌ دیگر در این‌ سبک‌ طرفین‌ برای‌به‌دست‌ آوردن‌ منافع‌ خود محکم‌ ایستاده‌اند امادر عین‌ حال‌ خواهان‌ همکاری‌ با یکدیگرند ومنافع‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر می‌گیرند. از این‌رو ویژگی‌ اصلی‌ این‌ سبک‌ این‌ است‌ که‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.
مصالحه‌
هدف‌ مصالحه‌ یافتن‌ برخی‌ تدابیر وراه‌حلهای‌ قابل‌ قبول‌ برای‌ هر دو طرف‌ است‌ که‌موجب‌ تحقق‌ نسبی‌ منافع‌ و تحقق‌ اهداف‌ هردو طرف‌ بشود. به‌ عبارتی‌ این‌ سبک‌ بینابین‌رقابت‌ و سازش‌ قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه‌ است‌. در اینجا طرفین‌ توافق‌می‌کنند که‌ از بخشی‌ از مواضع‌ خود کوتاه‌بیایند و مقداری‌ امتیاز به‌ حریف‌ مقابل‌ بدهندو در برابر آن‌ مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ‌،۲۰۰۲).
اما نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هیچ‌یک‌ از این‌سبکها مردود نیست‌ بلکه‌ برای‌ موقعیتهای‌ مختلف‌می‌توان‌ از هریک‌ از این‌ سبکها استفاده‌ کرد. نکته‌ظریف‌ مدیریت‌ تعارض‌ نیز همین‌جاست‌ یعنی‌هنر به‌ کاربردن‌ سبک‌ مناسب‌ در موقعیت‌ مناسب‌.از طرفی‌ گفته‌ شد که‌ معمولا در هر فرد یکی‌ ازسبکهای‌ فوق‌ غالب‌ است‌. به‌ گفته‌ مازلو (۱۹۸۲)اگر تنها ابزاری‌ که‌ شما در دسترس‌ دارید یک‌چکش‌ باشد، گرایش‌ خواهید داشت‌ که‌ هر مشکل‌را به‌ عنوان‌ یک‌ میخ‌ ببینید (به‌ نقل‌ از اکستین).
اگر تنها یک‌ سبک‌ مدیریت‌ تعارض‌ بر شماحاکم‌ باشد محدودیتهای‌ زیادی‌ در زمینه‌ این‌ امرخواهید داشت‌. از این‌رو، بدین‌ منظور باید استفاده‌از سبکهای‌ دیگر را در خود گسترش‌ دهید. در زیرسعی‌ می‌شود موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ کاربرد هرسبک‌ بیان‌ شود:
▪ موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ به‌ کاربردن‌ سبک‌ رقابت‌
ـ زمانی‌ که‌ به‌ تصمیمات‌ فوری‌ نیازمندهستید
ـ زمانی‌ که‌ می‌دانید که‌ حق‌ دارید
ـ زمانی‌ که‌ اقدام‌ سریع‌ و قطعی‌ حیاتی‌ است‌
▪ موقعیتهای‌ مناسب‌ براس‌ سبک‌ سازش‌
ـ زمانی‌ که‌ مسایل‌ برای‌ شما اهمیتی‌ ندارد امابرای‌ فرد دیگر خیلی‌ مهم‌ است‌
ـ زمانی‌ که‌ شما می‌فهمید که‌ اشتباه‌ کرده‌اید
ـ زمانی‌ که‌ رقابت‌ مداوم‌ زیان‌ بخش‌ باشد وشما بدانید که‌ برنده‌ نمی‌شوید
ـ زمانی‌ که‌ هماهنگی‌ و ثبات‌ اهمیت‌ ویژه‌ای‌دارد
▪ موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک اجتناب‌
ـ زمانی‌ که‌ وقت‌ رویارویی‌ با آن‌ را ندارید
ـ زمانی‌ که‌ بستر مناسب‌ نیست‌
ـ زمانی‌ که‌ مسایل‌ مهمتری‌ برای‌ شما مطرح‌است‌
ـ زمانی‌ که‌ شما هیچ‌ شانسی‌ برای‌ برآوردساختن‌ خواستهایتان‌ ندارید
ـ وقتی‌ مسایل‌ پیش‌ پا افتاده‌ است‌
ـ وقتی‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ جایگزین‌تصمیمات‌ فوری‌ می‌شود
ـ زمانی‌ که‌ دیگران‌ می‌توانند تعارض‌ به‌ وجودآمده‌ را به‌ صورت‌ مناسبتری‌ حل‌ کنند
▪ موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ همکاری‌
ـ وقتی‌ شما نمی‌خواهید مسئولیت‌ کامل‌کاری‌ را داشته‌ باشید.
ـ وقتی‌ سطح‌ بالایی‌ از اعتماد وجود دارد
ـ وقتی‌ شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
ـ وقتی‌ هدف‌ یادگیری‌ است‌
▪ موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ مصالحه‌
ـ زمانی‌ که‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ این‌را ندارند که‌ باعث‌ تعارض‌ شوند
ـ وقتی‌ طرفین‌ تعارض‌ دارای‌ قدرت‌ برابرهستند
ـ برای‌ دستیابی‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پیچیده‌
ـ به‌ عنوان‌ یک‌ راه‌ حل‌ کمکی‌ زمانی‌ که‌همکاری‌ و رقابت‌ موفقیت‌آمیز نیست‌
ـ وقتی‌ فشار زمانی‌ وجود دارد و باید به‌ راه‌مقتضی‌ دست‌ یافت‌ (هورنانگ‌، ۲۰۰۲).


● فنون‌ و راهبردهای‌ مدیریت‌ تعارض‌ :
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولین‌ و مهمترین‌اقدام‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌ای‌ که‌برخی‌ معتقدند که‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزیه‌ وتحلیل‌ آن‌ است. در تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود:
▪ چه‌ کسی‌ در تعارض‌ است‌؟
همان‌ طور که‌ گفته‌شد تعارض‌ ممکن‌ است‌ بین‌ افراد بایکدیگر،درون‌ افراد، بین‌ واحدها و مانند آنها باشد.
▪ منبع‌ تعارض‌ چیست‌؟
تعارض‌ ممکن‌ ناشی‌ ازکمبود منابع‌، رقابت‌، ناسازگاری‌ اهداف‌ و...باشد.
سطح‌ تعارض‌ چه‌ میزان‌ است‌؟ آیا در حدمتوسط است‌؟
یا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوری‌ است‌ (پلانکت‌ و آتنر، ۱۹۹۷).
پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روشهای‌ مختلفی‌ وجوددارد که‌ برخی‌ از آنها عبارت‌ند از:
ـ مذاکره‌:
یکی‌ از فنون‌ حل‌ تعارض‌ است‌ که‌در آن‌ طرفین‌ تعارض‌ راه‌ حلهای‌ مختلف‌ را به‌منظور حل‌ تعارض‌ بررسی‌ می‌کنندتابه‌راه‌حلی‌که‌ برای‌ هر دو قابل‌ قبول‌ است‌ دست‌ یابند (جونزو دیگران‌، ۲۰۰۰).
به‌ طور کلی‌ دو نوع‌ مذاکره‌ وجود دارد:مذاکره‌ توزیعی‌ و مذاکره‌ تلفیقی‌ در مذاکره‌ توزیعی‌ که‌ به‌ آن‌ رقابتی‌ نیز گفته‌می‌شود، علایق‌ و خواسته‌های‌ یک‌ شخص‌ درمقابل‌ شخص‌ مقابل‌ قرار دارد و یکی‌ از طرفین‌می‌برد و دیگری‌ می‌بازد. به‌ عبارتی‌ رویکرد بردـباخت‌ حاکم‌ است‌. راهبردهای‌ غالب‌ در این‌ روش‌،زور، تقلب‌ و امتناع‌ از اطلاع‌ رسانی‌ صحیح‌ است‌.در حالی‌ که‌ در مذاکره‌ تلفیقی‌ که‌ به‌ آن‌ مشارکتی‌ نیزگفته‌ می‌شود، هدف‌ برد - برد است‌، در اینجاخواسته‌ غالب‌ به‌ حداکثر رساندن نقاط مشترک‌است‌ و راهبرد حاکم‌، مشارکت‌ حل‌ مسئله‌ متقابل‌و اطلاع‌ رسانی صحیح‌ است‌. این‌ نوع‌ مذاکره‌ ایجاد کننده‌ ارزش‌ نیز نامیده‌ می‌شود. به‌ منظوراینکه‌ مذاکره‌ به‌ مذاکره‌ تلفیقی‌ تبدیل‌ شود رعایت‌موارد زیر ضروری است‌:
ـ خودتان‌ را به‌ سوی‌ رویکرد برد - برد سوق‌دهید.
برای‌ خود راهبرد و برنامه‌ داشته‌ باشید. آنچه‌ راکه‌ برای‌ شما اهمیت‌ دارد و چرایی‌ اهمیت‌ آن‌ رابرای‌ خود روشن‌ کنید. افراد را جدا از مشکلات‌ ببینید.
توجه‌ خود را کاملا معطوف‌ جریان‌ مذاکره‌ کنید،وضعیت‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر داشته‌ باشید و ازمهارتهای‌ ارتباطی‌ به‌ خوبی‌ استفاده‌ کنید.
گزینه‌ هایی‌ را برای‌ سود دو جانبه‌ ایجاد و توجه‌خود را معطوف‌ آنچه‌ که‌ عادلانه‌ است‌ سازید(ورتیم‌، ۲۰۰۲).
ـ میانجیگری‌
در این‌ روش‌، شخص‌ ثالث‌بی‌طرف‌ به‌ عنوان‌ میانجی‌ سعی‌ می‌کند که‌ به‌طرفین‌ در یافتن‌ راه‌حلی‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ کمک‌کند.
ـ داوری‌
اگر در فرایند میانجیگری‌ طرفین‌قادر نباشند که‌ از طریق‌ میانجیگری‌ به‌ راه‌ حلی‌برسند، آنگاه‌ میانجی‌ گری‌ تبدیل‌ به‌ داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری‌ به‌ داوری‌ تغییرمی‌یابد و این‌ شخص‌ ثالث‌ بی‌طرف‌ است‌ که‌ راه‌حل‌ ارایه‌ می‌دهد (پارادایم‌ اسوسیت‌، ۲۰۰۲).
از آنجا که‌ معمولا برای‌ طرفین‌ تعارض‌ حل‌تعارض‌ از طریق‌ میانجیگری‌ قابل‌ قبولتر و ارجح‌است‌ تا از طریق‌ داوری‌. از این‌رو کسی‌ که‌می‌خواهد نقش‌ داوری‌ را ایفا کند باید به‌ صورت‌تدریجی‌ و آهسته‌ از میانجیگری‌ به‌ طرف‌ داوری‌حرکت‌ کند. بخصوص‌ وقتی‌ که‌ طرفین‌ بخواهندکار با یکدیگر را ادامه‌ بدهند. نکته‌ دیگر اینکه‌ بایداز تلاش‌ برای‌ اتخاذ تصمیمی‌ که‌ باعث‌ شادی‌ هردو طرف‌ شود پرهیز کرد زیرا این‌ امر به‌ سادگی‌امکان‌ ندارد بلکه‌ به‌ جای‌ آن‌ باید سعی‌ بر آن‌ داشت‌که‌ بی‌طرف‌ بود و عادلانه‌ راه‌ حلی‌ برای‌ حل‌تعارض‌ ارایه‌ داد (انسینا، ۲۰۰۲).
ـ نظریه کثرت گرا:
موضوع قدرت و تضاد، گرچه در نظریه‏های سازمان مورد توجه بوده اما به‏ندرت یک بررسی نظام‏مند و جامع درباره آن انجام شده است. تلاشهایی که برای مطالعه "قدرت" و "تضاد" در سازمان صورت گرفته، راه را برای پیدایش نظریه جدیدی به‏نام «نظریه کثرت گرا» در سازمان هموار کرده است..
بر اساس این نظریه، سازمان اساسا بر پایه تضاد استوار شده است. سازمان، صحنه تضاد و فعالیتها و جهت‏گیریهای گروهی و فردی است که برای دست‏یابی به «اهداف‏»، «منافع‏» و «ارزشهای‏» گروهی یا فردی صورت می‏گیرد.
بسیاری از نظریه‏پردازان سازمان، عناصر فوق را در بررسی سازمان به عنوان عناصر اساسی آن مورد توجه قرار داده‏اند، اما هنوز نمی‏توان یک نظریه با اصول و مفروضات مشخص در این باره تعیین کرد و تا رسیدن به این مرحله از تکامل نظریه، کمی فاصله داریم .
بحث تضاد و قدرت، تاکنون یا به عنوان پدیده‏ای استطرادی و جدای از بحثهای اصلی سازمان مطرح شده و یا به عنوان زیر مجموعه و بحثهای فرعی موضوعات اصلی دیگری مطرح می‏شده‏اند و به‏ندرت به عنوان پدیده‏هایی که ماهیت و طبیعت‏سازمان را تشکیل می‏دهند بدانها نگریسته شده است
تعبیرها و تفسیرهای مختلفی از نظریه کثرت‏گرا مطرح شده است. اماآنچه که ماازگفتگوهای گسترده‏ای، که‏انجام داده‏ایم، به دست‏آورده‏ایم این است که نظریه کثرت گرا، در نقطه مقابل نظریه وحدت‏گرا، بر سه عنصر کلیدی "منافع"، " تضاد" و "قدرت" در تحلیل سازمانی تاکید دارد. این دیدگاه، این سه مفهوم را به عنوان واحدهایی که با یکدیگر در ارتباط هستند، به عنوان مفروضات بنیادی سازمان ملاحظه می‏کند.
در بحث منافع، در حالی‏که، از نقطه نظر وحدت گرایان، افراد سازمان همکارانی هستند که با مشارکت هم، جهت رسیدن به یک هدف مشترک کار می‏کنند، کثرت‏گرایان بر منافع و اهداف فردی اصرار می‏ورزند.
دیدگاه کثرت گرا، معتقد است که اگر افراد به اهداف سازمانی علاقه نشان می‏دهند صرفا به این جهت است که آنها را در راستای اهداف فردی و گروهی خود می‏بینند. اهداف سازمانی، اگر برای افراد موجه هستند، به دلیل مشروعیت‏شان نیست‏بلکه از این نظر مورد توجه هستند که مجموعه منافع فردی و گروهی را تحت پوشش قرار داده و تامین می‏کنند.
و اما در بحث تضاد، وحدت‏گرایان به تضاد، به عنوان پدیده‏ای نادر و عارضی و گذرا نگاه می‏کنند که در هنگام ظهور آن می‏توان با برخورد مدیریتی مناسب، آن را بر طرف و یا کنترل نمود. این نظریه، چون منافع را در سطح سازمان، کاملا هماهنگ می‏بیند لذا با تضاد به عنوان یک نیروی بیگانه و باز دارنده و عنصر ناپسند می‏نگرد، که از سوی افراد نابهنجار و مشکل ساز، ایجاد می‏شود. در مقابل، کثرت‏گرایان تضاد را چهره اجتناب ناپذیر و جدا نشدنی سازمان و بلکه چهره هر روزه زندگی می‏بینند.
از نظراینان، اساسا حیات سازمان در گرو وجود تضادهای همه‏جانبه‏ای است که بین منافع افراد و گروهها درسازمان وجوددارد. صاحبان این‏نظریه، معتقدندبه‏جای تلاش برای بر طرف کردن تضاد باید از نقش سازنده آن به نفع سازمان به عنوان یک کل، بهره جست. کثرت گرایان، تضاد سازمانی را یک عنصر نهادی می‏دانند که می‏تواند به صورتی نهادینه شود، که بدون آنکه بقای کل سیستم را تهدید کند، در تمام سطوح سیستم وجود داشته باشد.
اما در مورد قدرت، وحدت گرایان تا حد زیادی نسبت‏به مساله قدرت بی‏توجه‏اند و آن را نادیده می‏گیرند. آنان، عالیت‏سازمانی را اقدامی هماهنگ و غیر متضاد می‏دانند که بطور متحد و یکپارچه برای رسیدن به اهداف مشترک ومنافع همگانی درتلاش است. بنابراین، غالبا سؤال و مساله‏ای درباره قدرت و منابع آن، برای آنان مطرح نمی‏شود.
در اینجا مفاهیمی چون، اختیار، رهبری و کنترل به عنوان امتیازات ویژه مدیر برای هدایت‏سازمان به عنوان یک کل به سوی اهداف و مقاصد آن ترجیح داده می‏شود. از این دیدگاه، قدرت منبع کاملا بیطرفی محسوب می‏شود که بدون توجه به منافع یک فرد یا گروه مشخص چرخهای کل سیستم را به حرکت در می‏آورد.
درمقابل، از دیدنظریه‏کثرت‏گرا قدرت گروههای مختلف در سازمان به عنوان یک متغیر بسیار مهم برای فهم فعالیتهایی که هر روز در سازمان به وقوع می‏پیوندد باید در نظر گرفته شود. قدرت، وسیله‏ای است که در تضادهای سازمانی تعیین می‏کند که نتیجه و برآیند تضاد چگونه باشد.
به نظر کثرت گرایان، حیات سازمان، صحنه بازیهای قدرت بین افراد و گروههاست که هر یک تلاش می‏کنند از طریق گونه‏های مختلفی از قدرت، که در اختیار دارند، موقعیت کاری خود را کنترل کنند و به اهدافی که برای آنان مهم و با ارزش محسوب می‏شود دست‏یابند. سازمان درواقع، مجموعه‏متکثری از دارندگان قدرت است که با استفاده از انواع متعدد و متکثر قدرت، نفوذشان را بر سازمان تحمیل می‏کنند.
جو سازمان، محیطی آمیخته با عدم اطمینان است که قدرتهای متعددی درآن برای رسیدن به اهداف خود داد و ستد و بده بستان دارند. البته، شبکه‏ای از قوانین و مقررات در سازمان وجود دارد که ضمن آنکه اجازه می‏دهد این فرآیند تعارض قدرتها در سازمان اتفاق بیفتد، درعین حال، سازمان را به عنوان یک کل حفظ می‏کند و بقای آن را ممکن می‏سازد.
خلاصه دیدگاه وحدت‏گرا را می‏توان در نظریه کلاسیک مدیریت دید. از نظر کلاسیک‏ها، سازمان به منزله ماشینی است که برای تحقق اهداف رسمی آماده کار شده است. از نقطه نظر کلاسیک‏ها سازمان ابزاری است که بر مبنای غرضی عقلایی اعضایش را در جهت‏یک رفتار کارآ و مؤثر هدایت می‏کند. اعضای سازمان با محرکهایی انگیخته می‏شوند که تعهد آنها را نسبت‏به اهداف رسمی سازمان تضمین می‏کند. بنابراین، انتظار آن است که کلیه فعالیتها به‏صورتی ترکیب شوند که حرکتی واحد را، که بطور همزمان اهداف تمامی اعضا را بطور رضایتمند تامین کند، به وجود آورد. کار و وظیفه مدیر در این میان آن است که اطمینان حاصل کند که ساختار و هدایت و کنترل سازمان به گونه‏ای است که موفقیت این تلاشها را تضمین می‏کند.
دیدگاه وحدت گرا، همچنین دربسیاری از نظریه‏های دیگر مشاهده می‏شود. به عنوان مثال، نگاه بارنارد، به سازمان به عنوان یک"سیستم co-oprative" ،یاتوجه مکتب "روابط‏انسانی" به‏تلفیق نیازهای فردی و سازمانی و یا نگاه نظریه " سیستم باز" به سازمان‏به عنوان "سیستمی که فرآیندهای آن در جهت‏بقای سازمان صورت می‏پذیرد"، همه و همه با درجات مختلفی منعکس کننده عناصر تفکر وحدت‏گرای سازمان هستند. به هر حال، از زمان مطالعات هاثورن، به مساله تضاد در سازمان، توجه شده و از آن به بعد پیوسته این توجه زیادتر شده است و امروزه اندیشه‏های نظری بسیار کمی یافت می‏شوند که دیدگاه افراطی وحدت گرای سازمانی را داشته باشند. نظریه سازمان، در روند رشد و توسعه خود در چهل سال اخیر مرتبا از دیدگاه وحدت گرا فاصله گرفته و به دیدگاه کثرت‏گرا نزدیکتر شده است. اما، همان‏طور که قبلا نیز گفتیم، این نظریه هنوز کامل نیست و گر چه دیدگاهها و عناصر آن در بسیاری از نظریه‏ های سازمانی منعکس شده است، اما هنوز تا تدوین یک نظریه جامع و کامل و مشخص و مدون به نام نظریه کثرت‏ گرا فاصله داریم.

ادامه دارد ....

 

مقاله      
مديريتي    

 

 

فضائل اخلاقی و مدير قرن بيست و يكم

 

 

مديران دولتي قرن بيست و يكم با يك شبكه جهـاني و جديد مواجه هستند. لذا به كارگيري مديريت دولتي نوين (NPM) و راهها و شيوه هاي اخلاقي قرن گذشته در تصميم گيريها در يك شبكه جهاني و سازمانهايي با ساختارهاي شبكه اي ديگر ناكافي بوده و حتي ممكن است به طور بالقوه مشكل ساز نيز باشد. در اين مقاله سعي شده است تا با مروري بر فضايل اخلاقي جهاني و نيز بيان مشكلات اخلاقي دنياي مدرن& فرصتها و راه حلهاي مناسبي فراروي مديران بخش دولتي در بدو ورود با اين حوزه جديد و بديع قرار گيرد.
به عقيده مارك تواين “MARK TWAIN” خوب بودن و پرهيزگار بودن امري است بسيار شريف و بزرگ ولي آموختن آن به ديگران بسي شريفتر و بزرگتر است.
شايد در دهه 1990 كلمات «تواين» درخصوص فضايل اخلاقي و نيز آموزش اين فضايل اخلاقي در بخش دولتي را براي مديراني كه آموزش مي ديدند كمتر به واقعيت نزديك مي دانستند، حتي عده اي نيز معتقد بودند كه دانشجويان در اين رشته (بخش دولتي) با يك نوع خاص از گفتمان فلسفي درگيرند كه به آنها اجازه مي دهد كه براي رفتارشان سفسطه كنند و احساس مسئوليتي در اين ميان نداشته باشند. اگرچه اين بي ميلي بر روي مشاركت در بحث اخلاقي به نظر مي رسد به خاطر تاكيد بيش از حد بر روي مفهوم مدرنيسم از استدلال و عقل (اعتقاد به جدايي عقل از ارزش) باشد ولي دردهه 1990 چنين مفاهيمي حتي با پيدايش روشهاي پست مدرن از «دليل گرايي اخلاقي» پيچيده تر شده اند (عقل اخلاقي مطرح مي شد يعني عدم جدايي عقل از ارزش). و اين درحالي است كه نتايج روشهاي مدرنيسم و پست مدرنيسم در استدلالهاي اخلاقي باعث شد تا مديران بخش دولتي از هدايتهاي سنتي كه مي توانست اعمال آنها را حتي در شرايط بسيار پيچيده تر هدايت كند، محروم شوند.
امروزه افزايش و رشد اطلاعات، اينترنت، سازمانهاي مجازي و نيز افزايش پذيرش تكنيك هاي مديريت دولتي نوين، همه و همه درضرورت شكل گيري و تاسيس دوباره هدايتها و دستورات اخلاقي دخيل شده اند. بنابراين، سازمانهاي دولتي نوين كه بعضي از آنها داراي ساختارهاي جهاني هستند جانشين سازمانهاي دستوري با ساختار سلسله مراتبي شده اند. يك روابط شبكه اي در داخل و خارج سازمان وجود دارد&، همچنين مسائل بالقوه اخلاقي و عملي براي مديران بخش عمومي از قبيل پاسخگويي به رهبران و نيز اقدامات مسئولانه بيشتر شده است.


vجهاني شدن اصول اخلاقی
جورج فردريكسون (GEORGE FREDERICKSON) در كتاب خود به نام <<«روح مديريت دولتي» در سال 1997 به چاپ رسيد به اين موضوع مي پردازد كه ناتواني ما در اينكه بتوانيم به طور دولتي فكر كنيم و دولتي باشيم به افزايش مشكلات و مسائل فسادبرانگيز و لغزشهاي اخلاقي براي مديران بخش دولتي منجر شده است. او حركت سازمانهاي مبتني بر يك سلسلـــه مراتب سنتي به يك سازمان شبكه اي متهور و جسور را دليلي براي اين وضعيت مي داند. ازسوي ديگر، در اين زمينه توماس دي لينچ (THOMAS D.LYNCH) و ويلا بروس (WILLA BRUCE) معتقدند كه به يك اجماع همگاني نياز است كه در آنجا راجع به اخلاقيات و استدلال اخلاقي در بخش دولتي به بحث پرداخته شود.
«لينچ» معتقد است ما بر اين باوريم كه در حرفه خود نياز به ادبياتي داريم كه ما را در فهم مسائل اخلاقي و بخصوص فضايل اخلاقي در زمينه جامعه جهاني كمك كند. همان طور كه قرن بيستم را پشت سر گذاشتيم، سراسر دنيا نيز بيشتر و بيشتر درحال يكپارچگي و متحدشدن است. و ما بايد به فكر اصول اخلاقي در زمينه جهاني باشيم.
همان طور كه اصول اخلاقي به طور فردي ما را به سوي خير هدايت مي كند، براي سازمانها و خط مشي هاي دولتها نيز نيازمند اصولي هستيم كه بتوانيم بر آن اساس قوانين و سياستهاي مشترك را با توجه به اخلاقيات وضع كنيم.
با نگــــاهي به مذاهب و ادبيات فلسفي مي توان هر يك از آنها را پايه و اساسي براي روشي مشترك جهت رسيدن به اصول اخلاقي كه تقريباً براي همه اديان اين دنيا قابل قبول است پيدا كنيم. ولي به هرحال اين راه تنها زماني امكان پذير است كه ما در جستجوي آن باشيم و فعالانه در بين خودمان به بحث و گفتگو بپردازيم، تا ببينيم كه آن راه مشترك كدام است. اگر اخلاق نسبي شود (يعني از بين رفتن اخلاق) لذا اگر مفاهيمي را از اديان مناسب استخراج كنيم مي توان به يك اصول اخلاقي جهان شمول رسيد كه مورداعتقاد همه اديان و مذاهب است.


vجنبه هاي اصول اخلاقی
درخصـــوص اصول اخلاقي قابل قبول مي توان به سه ديدگاه از لحاظ حرفه اي اشاره كرد، كه شامل ديدگاههاي ابزاري (DEONTOLOGICAL) ، عدالت (ارزشي) (TELEOLOGICAL) و تقوي يا اخلاق ناب (VIRTUE) است. مسلم است كه بحث اخلاق و فضايل اخلاقي بسيار قديمي و به زمان ارسطو برمي گردد هرچند كه تا پايان قرن بيستم درخصوص آن مباحث زيادي مطرح شده بود ولي اين امر هيچگاه به صورت يك سري اصول حرفه اي مطرح نشده بود و تاثير ادبيات روي فضايل اخلاقي هنوز توسعه نيافته بود.


vاخلاق در بخش دولتی
در ادامــه اين مقاله، به تعبير و تفسير خلاصه اي از چهار مقاله كه هركدام به طور ويژه اي به موضوع و مسئله اخلاق در مديريت بخش دولتي اشاره كرده اند، مي پردازيم. هريك از اين مقاله ها به ترتيب به دنبال يافتن پاسخي براي اين سوالات هستند كه چگونه به جامعه جهاني برسيم، چگونه مردم و جامعه را حمايت كنيم، چگونه اين جوامع را اداره كنيم و چگونه به خواسته هاي خود براي دنياي استوار، پايدار و ايمن برسيم. اولين انتخاب مــا به كارگيري عقل روحاني و خرد معنوي (APPLYING SPIRITUAL WISDOM) است كه توسط <«توماس>» و «لينچ» گردآوري شده است. آنها اعتقاد دارند، تفكر سكولاريسم براي پيروزي وفائق آمدن به چالشهاي مستمر بخش دولتي ناتوان و ناكافي بوده و براي اداره جوامع جهـاني نيز ناكافي خواهدبود. بنابراين، ما مي بايست درجايي ديگر به دنبال يك اصول هدايت كننده و راهنما بگرديم. اين دو نفر ما را دعوت مي كنند كه جستجو بايد ازطريق مباني مذهبي و فلسفي در تمامي جهان باشد، اين موضوع ما را به سمت خرد معنوي كه در ميان فرهنگها وجود دارد، هدايت مي كند و ما را با يك منبع جهاني از دانش آموزان آشنا مي سازد و ما را آموزش مي دهد كه چگونه رفتار و نگرش درست داشته باشيم، اگرچه آنها از يك مذهب و دين خاصي حمايت نكرده اند اما بررسيهاي آنها به يك قانون طلايي (GOLDEN RULE) منجر شد كه همان ماهيت اخلاق جهاني است&، كه در بسياري از مذاهب جهان وجود دارد. اين قانون طلايي در انجيل بدين شكل آمده «آنچه مي خواهي ديگران بر تو كنند، تو نيز به ايشان آنچنان كن».
اين دو دانشمند براي اثبات ادعاي خود از مفاهيم گسترده اي مانند جنبش اصلاح طلب، عصر اطلاعات تغيير در پارادايم بعد از تنوير افكــار و نيز كتابها و ضرب المثلها استفاده نموده اند. آنها در خاتمه پيشنهاد مي كنند كه همچنان كه ما بـــــه سمت قرن 21 به پيش مي رويم بايد از قانون طلايي براي اداره زندگي فردي و اجتماعي خود بهره بگيريم.
مقاله دوم از جيمز گازل (JAMES GAZELL) است. او يك اصول اخلاقي جهاني را كه مبتني بر قانون طلايي است را موردبحث قرار مي دهد كه همان منشا، و مبدا توسعه اصول اخلاقي جهاني است. او در اين مقاله يك تاريخ تفضيلي از حركتهايي را كه در بين گروههاي مختلف مذهبي، تجاري و بين المللي درجهت به رسميت شناختن نياز به اخلاق جهاني در يك جــامعه جهاني است را مطرح مي كند. جامعه اي كه در آن ارتباطات همگاني روز به روز بيشتر مي شود. او همچنين به بررسي نيروهاي مذهبي، اقتصادي و سياسي كه بر روي اين حركتها و جنبشها تاثير مي گذارند مي پردازد و بيانيه ها و برنامه هاي آنها را كه توسط گروههاي مختلف كاري به سمت ايجاد و توسعه يك اخلاق جهاني ترويج شده است را مطرح مي كند.
مقاله سومي كه انتخاب شده است نيز موضوع اخلاق جهاني را دربرمي گيرد. عنوان اين مقاله جهاني شدن، توجيهات اخلاقي و خدمات عمومي است كه توسط چارلزگاروفالو (CHARLES GAROFALO) تهيه شده است. در اين مقاله به مرور و بررسي توجيهات اخلاقي پرداخته شده كه بر روي معيارهاي ارزشي بوروكرات ها استوار باشند. در اين مقاله چند سوال مطرح مي شود و سپس به پاسخ دادن به هريك از آنها مي پردازد. سوالاتي همچون: اين ارزشها كدامند؟ چگونه اين توجيهات و ارزشهاي اخلاقي انتخاب مي شوند؟ و اينكه اين ارزشها چگونه بايد باشند؟ در اين مقاله يك اصول اخلاقي جهاني را ارائه مي كند كه به شكل زير تعريف شده است. مجموعه اي از يك سري اصول و رشته هاي اخلاقي كه در فلسفه ابزاري عدالت (ارزشي) و تقوي (اخلاق ناب) مطرح و پيشنهاد شده اند. كه از اين اخلاق واحد بايد به عنوان چارچوبي براي هدايت تصميمات مديران، درجهت پاسخ به پرسشهاي مربوط به ارزشهاي بوروكراتيك و نيز براي ايجاد يك پايگاه اخلاقي و مشروعيت اخلاقي جهت گفتگوي جهاني و تصميمات جهاني استفاده بشود.
مقاله چهارمي كه خلاصه آن مطرح خواهدشد با عنوان گفتمان اخلاقي مديريت دولتي (P.A-ETH-TALK) از ديويد فارمرز (DAVID FARMER’S) است. او مدلش را تحت عنوان مطالعه و بحث اخلاقيات مديريت دولتي تعريف مي كند. او ممكن است كه نسبت به آنچه كه در آمريكا تحت عنوان احياي اخلاقيات مطرح شده خوش بين و خوشنود باشد، اما او هشدار مي دهد كه نبايد موضوع اخلاقيات و آموزش اخلاقيات به عنوان ابزار و تاكتيكي از سوي مديران دولتي استفاده شود. او خاطرنشان مي كند كه بحث اخلاقي مي تواند براي مديريت دولتي مضر باشد مگراينكه مابين مطالعه و بحث اخلاقي «سالم و ناسالم (ناكارآمد)» تمايز قايل شويم. او براساس يك سري از آثار فلسفي متعلق به «سنت آگوستين» و «جان رولز» سه معيار براي بحث اخلاقي سالم را ارائه مي كند:
1 - تشخيص اينكه اصول اخلاقي نه قطعي هستند و نه معين و ممكن است شامـــل تناقض گويي درعمل و تصميم گيري باشند؛
2 - درك اين مطلب كه مديريت دولتي، به منظور گنجاندن يك حوزه عملي گسترده تر بايد بيشتر توجه اش را بر روي مسائل اصلي و نيروهاي بزرگ اجتماعي معطوف كند؛
3 - تأمل و تفكر مجدد به اين موضوع كه فرد چگونه ديدگاههاي اخلاقي خود را با ديگران سهيم مـــي سازد و يك نوع سازگاري ايجاد مي كند.


vنتيجه گيری
اگر بخواهيم گفته مارك تواين را كه در ابتداي مقاله ذكر شده است را تفسير كنيم، خواهيم ديد كه تقوي و پرهيزگاري در زندگي انسان به سختي به دست مي آيد ولي آموزش تقوي و توصيه به پرهيزگاري براي ديگران امري بسيار آسانتر است.
اين چهار مقاله حول موضوع اصلي «مرور اخلاقيات جهاني» به ما يك ديدگاه خوبي را ارائه مي كنند، كه چگونه مشكلات اخلاقي را در تمامي حوزه هاي اين جهان شبكه اي شده در قرن بيست و يكم شناسايي كنيم. همچنين مؤلفان به محدوديتهاي موجود در ديدگاههاي مدرنيستي و پست مدرنيستي كه به استدلال و روشهاي مديريت دولتي قرن بيستم سايه افكنده بود، پرداختند. همچنين اين مقالات روشهاي اخلاقي و ترجيهات اخلاقي را به عنوان عوامل بالقوه اي براي رويارويي با محدوديتهاي موجود در پارادايم قرن بيستم پيشنهاد مي كنند و نيز اين روشها را به عنوان احياءكنندگان مـــــديريت دولتي در قرن بيست و يكم به عنوان هنجارهايي لازم جهت اقــدام در يك محيط شبكه اي جهاني معرفي مي كنند.

 

لينکهاي    
 هفته      

 

 

شهر نور
ویژه نامه ماه مبارک رمضان

 

سپر جهنم
وِیژه نامه روزه

 

دولت شهر
ويژه نامه هفته دولت

 

نابغه ایرانی
وِیژه نامه درگذشت ابوعلی سینا

 

سايت جالبي در مورد زندان آلکاتراز