مجله شماره سی ویکم      

 سه شنبه 28 مهر 1388                                                                            

 

 

 

 

 

فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

حدیث مديريتی

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

تکنیک های موفقیت

نکات مدیریتی

● رهبری دانش : ارزش آفرينی دانش در سازمان

 ●کلید هدایت

تصمیم‌گیری در مدیریت

 ●مدیریت فضاهای نامرئی

 ●رموز موفقیت در درس از دیدگاه روایات

تست خودشناسی

مدير موفق از عذرخواهی نمی‌ترسد

عبادت و بندگی

پیامک های ولادت حضرت معصومه ( س ) و روز دختران

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار مي گيرد. التماس دعا.

«براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد»

سوره: سوره البقره آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَاذْكُرُواْ اللّهَ فِي أَيَّامٍ مَّعْدُودَاتٍ فَمَن تَعَجَّلَ فِي يَوْمَيْنِ فَلاَ إِثْمَ عَلَيْهِ وَمَن تَأَخَّرَ فَلا إِثْمَ عَلَيْهِ لِمَنِ اتَّقَى وَاتَّقُواْ اللّهَ وَاعْلَمُوا أَنَّكُمْ إِلَيْهِ تُحْشَرُونَ 203 وَمِنَ النَّاسِ مَن يُعْجِبُكَ قَوْلُهُ فِي الْحَيَاةِ الدُّنْيَا وَيُشْهِدُ اللّهَ عَلَى مَا فِي قَلْبِهِ وَهُوَ أَلَدُّ الْخِصَامِ 204 وَإِذَا تَوَلَّى سَعَى فِي الأَرْضِ لِيُفْسِدَ فِيِهَا وَيُهْلِكَ الْحَرْثَ وَالنَّسْلَ وَاللّهُ لاَ يُحِبُّ الفَسَادَ 205 وَإِذَا قِيلَ لَهُ اتَّقِ اللّهَ أَخَذَتْهُ الْعِزَّةُ بِالإِثْمِ فَحَسْبُهُ جَهَنَّمُ وَلَبِئْسَ الْمِهَادُ 206 وَمِنَ النَّاسِ مَن يَشْرِي نَفْسَهُ ابْتِغَاء مَرْضَاتِ اللّهِ وَاللّهُ رَؤُوفٌ بِالْعِبَادِ 207 يَاأَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُواْ ادْخُلُواْ فِي السِّلْمِ كَآفَّةً وَلاَ تَتَّبِعُواْ خُطُوَاتِ الشَّيْطَانِ إِنَّهُ لَكُمْ عَدُوٌّ مُّبِينٌ 208 فَإِن زَلَلْتُمْ مِّن بَعْدِ مَا جَاءتْكُمُ الْبَيِّنَاتُ فَاعْلَمُواْ أَنَّ اللّهَ عَزِيزٌ حَكِيمٌ 209 هَلْ يَنظُرُونَ إِلاَّ أَن يَأْتِيَهُمُ اللّهُ فِي ظُلَلٍ مِّنَ الْغَمَامِ وَالْمَلآئِكَةُ وَقُضِيَ الأَمْرُ وَإِلَى اللّهِ تُرْجَعُ الامُورُ 210

ترجمه فارسي مکارم

و خدا را در روزهاى معينى ياد كنيد! (روزهاى و و ماه ذى حجه) و هر كس شتاب كند، (و ذكر خدا را) در دو روز انجام دهد، گناهى بر او نيست، و هر كه تاخير كند، (و سه روز انجام دهد نيز) گناهى بر او نيست; براى كسى كه تقوا پيشه كند و از خدا بپرهيزيد! و بدانيد شما به سوى او محشور خواهيد شد! «203» و از مردم، كسانى هستند كه گفتار آنان، در زندگى دنيا مايه اعجاب تو می ‏شود; (در ظاهر، اظهار محبت شديد می ‏كنند) و خدا را بر آنچه در دل دارند گواه می ‏گيرند (اين در حالى است كه) آنان، سرسخت ‏ترين دشمنانند «204» (نشانه آن، اين است كه) هنگامى كه روى‏ برمی ‏گردانند (و از نزد تو خارج می ‏شوند)، در راه فساد در زمين، كوشش می ‏كنند، و زراعتها و چهارپايان را نابود می‏سازند; (با اينكه می ‏دانند) خدا فساد را دوست نمی ‏دارد «205» و هنگامى كه به آنها گفته شود: «از خدا بترسيد!» (لجاجت آنان بيشتر می ‏شود)، و لجاجت و تعصب، آنها را به گناه می ‏كشاند آتش دوزخ براى آنان كافى است; و چه بد جايگاهى است! «206» بعضى از مردم (با ايمان و فداكار، همچون على (ع) در «ليلة المبيت‏» به هنگام خفتن در جايگاه پيغمبر ص)، جان خود را به خاطر خشنودى خدا می ‏فروشند; و خداوند نسبت به بندگان مهربان است «207» اى كسانى كه ايمان آورده‏ ايد همگى در صلح و آشتى درآييد! و از گامهاى شيطان، پيروى نكنيد; كه او دشمن آشكار شماست «208» و اگر بعد از اين همه نشانه‏ هاى روشن، كه براى شما آمده است، لغزش كرديد (و گمراه شديد)، بدانيد (از چنگال عدالت خدا، فرار نتوانيد كرد;) كه خداوند، توانا و حكيم است «209» آيا (پيروان فرمان شيطان، پس از اين همه نشانه‏ ها و برنامه هاى روشن) انتظار دارند كه خداوند و فرشتگان، در سايه‏ هائى از ابرها به سوى آنان بيايند (و دلايل تازه‏اى در اختيارشان بگذارند؟! با اينكه چنين چيزى محال است!) و همه چيز انجام شده، و همه كارها به سوى خدا بازمی ‏گردد «210»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوی    

 

 

فصل ششم :

تعريف ارزشيابى

 

 

 

ارزشيابى شايستگى كاركنان و بررسى عملكرد آنان ، فرايندى رسمى در سازمان است كه از طريق آن هر يك از كاركنان و يا مديران و مسئولان بخش هاى مختلف مورد سنجش و ارزشيابى دقيق قرار مى گيرند، تا چگونگى عملكرد آن ها، و نيز توانمندى ها، استعدادها و زمينه هاى رشد و تكامل آنان بررسى و مشخص شود.
براى تبيين ارزشيابى كاركنان و تعريف آن ، تعابير مختلف و متنوعى از سوى صاحب نظران و دانشمندان مديريت بيان شده ، و هر يك از اين تعاريف ، از زاويه اى خاص بحث ارزشيابى را مورد توجه قرار داده است . به منظور روشن شدن زواياى مختلف ارزشيابى و آشنايى با همه جوانب آن ، برخى از اين تعاريف را بيان مى كنيم :
ارزشيابى عملكرد، فرايند تشخيص ، مشاهده ، اندازه گيرى و بهبود بخشيدن عملكرد انسانى در سازمان ها مى باشد. (1)
تعريف ديگرى كه از سوى دو نفر از صاحب نظران بر جسته مديريت در مورد ارزشيابى كاركنان صورت گرفته ، چنين است :
فرايند ارزشيابى عملكرد، يك فرايند رسمى در سازمان است ، كه از طريق آن هر يك از كاركنان مورد ارزيابى و سنجش قرار مى گيرند تا مشخص ‍ شود كه چگونه كار مى كنند. (2)
يكى ديگر از نويسندگان معروف مديريت ارزشيابى كاركنان را اين گونه تعريف مى كند:
ارزشيابى عملكرد؛ يك توصيف منظم ، از نقاط قوت و ضعف مربوط به شغل ، در مورد يك فرد يا گروه مى باشد. (3)
با توجه به تعاريف فوق و نيز تعريف هاى ديگر، مى توان ارزشيابى كاركنان را در يك عبارت مختصر و گويا چنين عنوان كرد:
ارزشيابى ، سنجش نظام مند عملكرد كاركنان ، و تعيين شايستگى ها و توانايى ها و كاستى ها و ضعف هاى آنان ، نسبت به يك شغل خاص ‍ مى باشد.
اهميت و ضرورت ارزشيابى
سازمان ها همواره در جهت اهداف از پيش تعين شده در حركت بوده و فعاليت هاى آن ها به منظور رسيدن به همان هدف ها است ؛ ليكن سازمان نيز اهدافى دارند كه براى تاءمين آن ها تلاش مى كنند. هر گاه نظام صحيح و مناسبى براى ارزيابى شايستگى و لياقت كاركنان طراحى ، و به درستى اجرا شود، نه تنها عامل مؤ ثرى براى دستيابى به اهداف سازمان است ؛ بلكه در تاءمين اهداف و منافع واقعى كاركنان نيز نقشى به سزا خواهد داشت .
اگر چه ضرورت ارزشيابى كاركنان و اهميت آن روشن است ، و به استدلال نيازى ندارد؛ ليكن توجه به چند نكته ضرورت آن را بيش تر و بهتر مى نماياند:
1. ايجاد رابطه اى مناسب ، منطقى و صميمانه ميان كاركنان و مديران ، از شرايط موفقيت مديران در اداره كردن هر چه بهتر سازمان مى باشد؛ چرا كه امروزه نقش اساسى و بارز نيروى انسانى در پيشبرد برنامه هاى سازمان انكارناپذير است . هرگاه ارزشيابى شايستگى كاركنان ، به صورت دقيق ، صحيح و مناسب طراحى و اجرا گردد، مى تواند زمينه ساز روابطى عادلانه و منطقى ميان مديران و كاركنان باشد. ارزيابى عملكرد كاركنان ، و استفاده مناسب از نتايج به دست آمده ، باعث خواهد شد كه ضوابط، جاى روابط را بگيرد، و تصميماتى منصفانه و عادلانه در مورد كاركنان اتخاذ شود؛ كه اين مهم در ايجاد تفاهم بين كاركنان و مديران و روابط مناسب و منطقى ميان آنان نقش به سزايى دارد.
2. ارزشيابى شايستگى افراد، مى تواند از يك سو رضايت كاركنان را تاءمين كند، و از سوى ديگر رضايت مديران و مسئولان سازمان را رقم زند. اصولا كاركنان هر سازمان دوست دارند كه از عملكرد خويش باز خور دريافت كرده و از نقاط قوت و ضعف كار خود آگاه شوند. ارزشيابى عملكرد، اين امكان را به آن ها مى دهد. بنابراين رضايت آن ها از اين رهگذر تاءمين مى شود.
مديران نيز همواره به دنبال كسب اطلاعات در مورد چگونگى عملكرد كاركنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ريزى و تصميم گيرى با آگاهى بيش ‍ تر عمل نمايند، و سازمان را به خوبى در جهت دستيابى به اهداف ، هدايت كنند. ارزيابى عملكرد كاركنان اين فرصت را در اختيار آنان مى گذارد و رضايت آنان را تاءمين مى كند.
3. آموزش كاركنان و زمينه سازى براى رشد و پيشرفت آنان ، يكى از وظايف اصلى و تخصصى مديريت منابع انسانى است ؛ زيرا عملكرد و تخصص كاركنان آموزش ديده و ماهر، يكى از مهم ترين عوامل مؤ ثر در بالا رفتن ميزان كارآيى سازمان ها است . اگر چه سازمان ها سعى مى كنند تا از نيروهاى لايق و تحصيل كرده در جهت نيل به اهداف خود استفاده كنند؛ ليكن هيچ كس در آغاز ورود به سازمان ، با تمام جنبه ها و زواياى شغل خود آشنا نيست ؛ طبعا لازم است با برگزارى دوره هاى آموزشى ، بازده كارى افراد سازمان افزايش يابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نيست ؛ بلكه براى كاركنان باسابقه و نيز بنا به ضرورت و نياز، بايد دوره هاى آموزشى را تنها هنگامى بايد طراحى و اجرا اثر بخشى آنان به حداكثر برسد. برنامه هاى آموزشى را تنها هنگامى بايد طراحى و اجرا كرد كه براى سازمان مفيد در حل مشكلات سازمان مؤ ثر باشد. يكى از مقدمات برگزارى دوره هاى آموزشى مفيد و اثر گذار، اين است كه نيازهاى آموزشى كاركنان به دقت شناسايى و مشخص شود؛ و بهترين راه براى اين منظور آن است كه عملكرد آنان مورد بررسى و ارزيابى قرار گيرد، تا از اين رهگذر نقاط قوت و ضعف عملكرد كاركنان ، و در نتيجه نيازهاى آموزشى آنان مشخص شود.
عملكرد ضعيف ممكن است نياز به آموزش مجدد را نشان دهد؛ همچنين عملكرد خوب ممكن است نشان دهنده توانايى هاى بكر و دست نخورده اى باشد كه بايد پرورش داده شود. (4)
بنابراين ، اطلاعاتى كه از ارزيابى عملكرد كاركنان به دست مى آيد، در ترسيم نيازهاى آموزشى آنان ، تعيين كننده است . هر گاه پس از ارزيابى معلوم شود كه عملكرد ضعيف و پايين كاركنان ناشى از كمبود آموزش ‍ است ، مسئولان سازمان ، به ويژه مديران منابع انسانى ، مى توانند با برگزارى دوره هاى آموزشى مناسب ، ضعف ها و كاستى هاى موجود در عملكرد كاركنان را جبران كنند، و عملكرد آنان را بهبود بخشند؛ و چنانچه نتيجه ارزشيابى ، عملكرد بالاى كاركنان را نشان دهد، مى توان عوامل مؤ ثر در اين عملكرد را تقويت نمود.
البته وجود يك سيستم ارزيابى عملكرد و نيز نتايج به دست آمده از آن ، ذاتا و مستقلا نمى تواند روش مناسب و بهينه آموزش را مشخص كند؛ ولى اطلاعات ارزشمند و مهمى در اختيار مديران سازمان مى گذارد كه اين اطلاعات در برنامه ريزى آموزشى نقشى ارزشمند و مفيد دارد.

1) 252.:P ,Management Resource Human of Dictionary Encyclopedic :Blackwell
2) 250.321:P ,Management Resource Human :Stphen ,Robbins ,David ,Decenzo
3).267:P ,Resource Human Management ؛Wayne ,Cascio
4)؛Management Personnel ,Resource Human ؛Keith ,Davise ,William ,Werther .339:P

 

 

جمله      
 مديريتی    

 

 

« پيش نيازهای پيروزی »

 

 

 

پيروزی در پرتو تدبير و احتياط است. تدبير و احتياط به تفكر است و تفكر صحيح به نگهداری است.

امام علی (ع)

 

 

حدیث      
مديريتی    

 

امام حسین علیه السلام فرمودند:

من اَحبك نهاك و من اَبغضك اَغراك.

كسی كه تو را دوست دارد، از تو انتقاد می كند و كسی كه با تو دشمنی دارد، از تو تعریف و تمجید می كند

(بحار الانوار،ج75،ص128)

 

 

طنز       
مديريتی    

 

 

اول رئيس!

 

 

یه روز مسؤول فروش، منشی دفترو مدیر شرکت برای ناهار به سمت سلف قدم می زدند. یهو یه چراغ جادو روی زمین پیدا می کنن و روی اون رو مالش میدن و غول چراغ ظاهر میشه.

غول میگه: من برای هر کدوم از شما یک آرزو برآورده می کنم…

منشی می پره جلو و میگه: « اول من ، اول من!… من می خوام که توی باهاماس باشم، سوار یه قایق بادبانی شیک باشم و هیچ نگرانی و غمی از دنیا نداشته باشم »…  پوووف! منشی ناپدید میشه…

بعد مسؤول فروش می پره جلو و میگه: « حالا من ، حالا من! … من می خوام توی هاوایی کنار ساحل لم بدم ، یه ماساژور شخصی داشته باشم و يه منبع بی انتهای نوشيدنی خنك داشته باشم و  تمام عمرم حال کنم »… پوووف! مسؤول فروش هم ناپدید میشه…

بعد غول به مدیر میگه: حالا نوبت توئه… مدیر میگه: « من می خوام که اون دو تا هر دوشون بعد از ناهار توی شرکت باشن »!

 

نتیجه اخلاقی اینکه همیشه اجازه بده اول رئیست صحبت کنه !

 

 

حکايت     
مديريتی    

 

 

« سنگ های مرمر شما كدامند؟ »

 

 

مي گويند در زمانهاي دور پسري بود كه به اعتقاد پدرش هرگز نمي توانست با دستانش كار با ارزشي انجام دهد. اين پسر هر روز به كليسايي در نزديكي محل زندگي خود مي رفت و ساعتها به تكه سنگ مرمر بزرگي كه در حياط كليسا قرار داشت خيره مي شد و هيچ نمي گفت. روزي شاهزاده اي از كنار كليسا عبور كرد و پسرك را ديد كه به اين تكه سنگ خيره شده است و هيچ نمي گويد. از اطرافيان در مورد پسر پرسيد. به او گفتند كه او چهار ماه است هر روز به حياط كليسا مي آيد و به اين تكه سنگ خيره مي شود و هيچ نمي گويد.
شاهزاده دلش براي پسرك سوخت. كنار او آمد و آهسته به او گفت: «جوان، به جاي بيكار نشسستن و زل زدن به اين تخته سنگ، بهتر است براي خود كاري دست و پا كني و آينده خود را بسازي.»
پسرك در مقابل چشمان حيرت زده شاهزاده، مصمم و جدي به سوي او برگشت و در چشمانش خيره شد و محكم و متين پاسخ داد: «من همين الان در حال كار كردن هستم!» و بعد دوباره به تخته سنگ خيره شد.
شاهزاده از جا برخاست و رفت. چند سال بعد به او خبر دادند كه آن پسرك از آن تخته سنگ يك مجسمه با شكوه از حضرت داوود ساخته است. مجسمه اي كه هنوز هم جزو شاهكارهاي مجسمه سازی دنيا به شمار می آيد.
نام آن پسر «ميكل آنژ» بود!

 

 

تکنيکهای     
موفقيت     

 

 

مديران بزرگ اشتباهاتشان را می پذیرند

 

 

 

یکی از مهمترین خصوصیات یک رهبر توانایی پذیرش اشتباهاتش است. ازآنجا که رهبران با مشکلات و چالش های بسیار زیادی روبه رو هستند و در جایگاهی هستند که می توانند تصمیمات بیشماری بگیرند (یا از برخی تصمیمات پرهیز کنند)، گاهی ممکن است مسائل خوب پیش نرود. نشانه یک رهبر بزرگ این نیست که از بروز اشتباهات جلوگیری کند، این است که وقتی مرتکب اشتباهی می شود، از آن درس بگیرد.
به همین دلیل است که پرزیدنت بوش یا نمی توانست یا نمی خواست که اشتباهاتی که در دولتش انجام داده بود را بپذیرد. اولین بار که درمورد اشتباهاتش در در نظر عموم از او پرس و جو شد، در اولین جلسه کنفرانس مطبوعاتی او بود. پرزیدنت بوش در پاسخ مردد بود و بعد گفت که بهتر می دانسته که آن سوال را از قبل به او می دادند. حرفش را کمی بیشتر طول می دهد و اضافه می کند که مطمئن است که می تواند یک اشتباه را بپذیرد اما برایش سخت است که این کار را در روز روشن و جلوی انظار انجام دهد. این سوال باز هم توسط یک شهروند از پرزیدنت پرسیده شد و او باز هم نتوانست حتی یکی از اشتباهات خود را جلوی جمع مطرح کند.
مشکل اینجا مبارزه های انتخاباتی ریاست جمهوری نیست. این دیگر تمام شده، مشکل بحث رهبری است و اینکه چطور افرادیکه قدرت دستشان است اشتباهات و خطاهایشان را مطرح می کنند و چطور از آنها درس می گیرند. مسئله این است که یک رهبر چطور می تواند از یک اشتباه بعنوان فرصتی برای نشان دادن آسیب پذیری و در عین حال قدرت خود استفاده کند.
کنایه ای که اینجا پنهان است این است که خیلی از رهبران پذیرفتن اشتباهاتشان را نشانه صعف می دادند. اما در بسیاری از موارد عکس این صادق است. پذیرفتن اشتباهاتمان به ما برای تقویت روابطمان با همکاران در محیط کار و سایر سهامداران کمک میکند. براسای گفته های مایک زیزوفسکی، استاد بسکتبال دانشگاه و نویسنده کتاب “Leading with the Heart”، وقتی یک رهبر اشتباهی مرتکب می شود و آن را نمی پذیرد، به نظر دیگران متکبر و غیرقابل اعتماد می آید. و هیچ رهبری نمی خواهد غیرقابل اعتماد به نظر برسد.
به همین دلیل است که زیزوفسکی و سایر رهبران خیلی راحت اشتباهاتشان را می پذیرند. آنها می فهمند که اگر به این کار تمایلی نداشته باشید باید هزینه گزافی برای آن پرداخت کنی. آنطور که فکر می کنید کار سختی نیست. پذیرفتن اشتباهاتتان نشان می دهد که شما به روابطی که ایجاد کرده اید باور دارید. اطرافیان شما باید بدانند که شما هم انسان هستید. آنها باید بدانند که شما به آنها و به رهبری خودتان اعتماد دارید که بگویید، "معذرت می خواهم. من نتوانستم اینکار را خوب انجام دهم. خودم مسئولیت آن را قبول می کنم."
یا برعکس این بگوید، "میدانم که مشکلات زیادی به خاطر اینکه نتوانستیم به هدف فلان دست پیدا کنیم ایجاد شده است اما من به عنوان رهبر تیم این مسئولیت را قبول می کنم و ما بعنوان یک گروه می توانیم همه چیز را دوباره درست کنیم. حالا جیم تو فکر میکنی برای بهبود مشکلاتی که ایجاد کرده ایم چه کار می توانیم بکنیم؟" آنچه در هر دو این گفته ها ثابت است قبول مسئولیت است. آنچه متغیر است این است که برای ادامه راه خودتان گروه را هدایت کنید یا از افراد گروه کمک بگیرید.
چه چیز اینگونه ارتباط سخت است؟ آیا باید روی چیزی ریسک کنید؟ مطمئناً اما زمانی با ریسک بزرگتری روبه می شوید که بفهمید همه اطرافیانتان، چه داخل و چه خارج سازمان، تصور کنند که شما باید برای آن اشتباه خاص قبول مسئولیت کنید. پس از خودتان بپرسید، "آیا من مشکلات و اشتباهات کاریم را قبول می کنم؟" و اگر اینطور نیست قبل ازاینکه دیر شود از همین امروز شروع کنید. آنوقت ببینید که اطرافیانتان چه واکنشی به این اقدام شما خواهند داشت.

 

 

نکات       
مديريتی    

 

 

انواع رئيس!

 

 

 

11- رئيس مشكوك (Paranoid Boss)
اين رئيس به تمام انگيزه هاي افراد مشكوك است. هر آنچه فرد انجام مي دهد مي تواند تلاشي براي خراب كردن وي قلمداد شود. اين احساس بي كفايتي منجر به دخالت در آنچه كه به نفع پرسنل و شركت است مي شود. شما چه كار مي توانيد بكنيد؟ به او قوت قلب دهيد و همواره صادق و رك باشيد.


12- رئيس نگران (The world on his shoulders Boss)
اين رئيس مي تواند ناتواني هاي خود را پنهان كند چرا كه مي تواند خود را به عنوان آدم سرسختي معرفي نمايد. او تمام نگراني هاي دنيا را جذب مي كند و براي تمام دنيا نگران است. او درباره جزئيات كج خلقي مي كند. او اول صبح با چهره بر افروخته و آشفته به دفتر كارش وارد مي شود چرا كه تمام شب را بيدار مانده و بر روي اقلام سفارش كار كرده است. با اين رئيس چگونه برخورد كنيم؟ آرام باشيد و در صورت امكان از تعامل با او بپرهيزيد چرا كه عصبانيت او مي تواند مسري باشد.


13- رئيس پرطمطراق (Buzzword Boss)
رئيس پرطمطراق طراح لباسها، ماشين، خودكار و مسواكش را دوست دارد. آنچه او بيشتر دوست دارد كليشه هايي است كه در آخرين سمينارهاي مديريتي شنيده است. اين رئيس به اين حقيقت عشق مي ورزد كه در تيم من وجود ندارد. او نمي تواند بدون شما موفقيتي كسب نمايد. اين رئيس اساسا بي ضرر است. لبخند بزنيد و تحمل كنيد. اگر مي توانيد بطور منظم چند كلمه جديد به او ياد دهيد.


14- رئيس رفيق (Buddy Boss)
رئيس رفيق مي خواهد دوست شما باشد نه مافوق شما. از شما مي خواهد كه او را دوست داشته باشيد چرا كه دوستان هواي همديگر را دارند. زماني را كه شما با او سپري مي كنيد سرمايه گذاري خوبي است. با اين حال از قبل بدانيد كه چرخيدن با رئيس رفيق در طي ساعات كاري باعث مي شود كه شما براي حفظ آمادگي كاري شبها بيدار بمانيد. در اينجا، كليد توازن و تعادل است.

15- رئيس دو دقيقه اي (Two-minutes Boss)
رئيس دو دقيقه اي پيوند بين رئيس خدا و رئيس دنيا به دوش است. او بصورت لحظه اي مي خواهد موقعيتها را كنترل كند (زماني كه من در تعطيلات بودم چه كار كرديد؟) و بعد از دو دقيقه حرف شما را قطع مي كند چرا كه وقت ندارد درباره آن بحث و گفتگو كند. او مكررا ولي بصورت تصادفي از شما مي خواهد گزارشي راجع به پيشرفت كارها تهيه كنيد ولي بندرت آنچه را كه خواسته است به خاطر مي آورد. رئيس دو دقيقه اي مدام اين حس را منتقل مي كند كه سر او شلوغتر از آن است كه او را با جزئيات آزرده كنيم. حواس او معمولا جايي ديگر است، جايي بسيار مهم. كار كردن با اين رئيس تمرين هنر به ايجاز صحبت كردن است. سعي كنيد هر آنچه را كه مي خواهيد بيان كنيد در يك چارچوب زماني دو دقيقه اي مطرح كنيد و ببينيد چه اتفاقي مي افتد.


16- رئيس مغرور (متكبر) (Patronizing Boss)
اين رئيس يك فداكار محافظه كار است. نمي دانستيد؟ او شركت را از پايه بنا كرده است. در حقيقت اين ميزي كه شما آلان روي آن مي نشينيد او ساخته است. شما به عنوان يك زيردست به راهنمايي هاي تقدس گونه وي نياز داريد. كمك او اغلب به دردسر منجر مي شود. با اين سلطان موفقيت چگونه رفتار كنيم؟ غرور خودتان را بشكنيد و از او بپرسيد فردي كه با سواد و مستعد كاركردن براي چنين شركتي است چگونه آدمي است.


17- رئيس سبك مغز (Idiot Boss)
رئيس سبك مغز با سردرگمي و حماقت شناخته مي شود. اين مانند اين است كه او ديروز وارد شركت شده و اداره كردن آن را شروع كرده است. شما اين جا انتخاب كمي داريد. كاري نكردن ممكن است اوضاع را بدتر و تلخ تر كند. وقتي يك رئيس سبك مغز را نمي توانيد تغيير دهيد چه كاري از دست شما بر مي آيد؟ شما مي توانيد واكنش خود را تغيير دهيد. دنيا پر از روساي سبك مغز است. اما اجازه ندهيد اين شما را خسته كند. بهترين كار خود را انجام دهيد و سعي كنيد دريابيد كه هدفي كه رئيس شما دنبال مي كند چيست.


18- رئيس منزوي (Lone Wolf Boss)
رئيس منزوي مي خواهد تنها باشد. او در دفتر كارش مي ماند و يا از خانه كار مي كند. از تماس هاي انساني بويژه از تعامل با كاركنان پرهيز مي كند. او مي تواند يك متخصص باشد چرا كه بر مبناي مهارتهايش ارتقا يافته است. اما يك آدم اجتماعي نيست. رئيس منزوي شما را به حال خود رها مي كند. لذا انتظار كار تيمي و گفتگو درباره اهداف شغلي نداشته باشيد. به دنبال ساختن روابط و شبكه هاي كاري خود در جاي ديگري باشيد.

19- رئيس كمال گرا (Perfectionist Boss)
رئيس كمال گرا مدير جزء نگري مي باشد كه مي خواهد همه چيز شما را كنترل كند. رفتارش وسواسي بوده و اعتماد كمي به توانايي هاي شما دارد. به مرور زمان شما در مي يابيد كه شما نمي توانيد كاري راانجام دهيد كه از نظر او خوب باشد. به جاي از دست دادن انگيزه ياد بگيريد كه براي خودتان و مطابق با استانداردهاي خودتان كار كنيد. در يك مقطع زماني با رئيس خود بنشينيد و از او بخواهيد كه انتظاراتش را بيان كند (حتي آنها را مكتوب كنيد). بنابراين هر دو تكليفتان را بهتر مي دانيد.

20- رئيس نامعقول (Eccentric Boss)
رئيس نامعقول انتظارات غير واقع بينانه اي از كاركنانش دارد. او يك روش منحصر بفرد براي انجام كارها دارد و از كاركانش انتظار دارد به همان روش كار كنند. او مي تواند لطيف و مهربان باشد. اما همواره در بيان انتظارت و توضيح پروژه باعث سردرگمي مي شود. او به دنبال انجام كارهاي مورد علاقه و مطلوب خودش است (در نتيجه به سمت افرادي كه علايق مشابهي با وي دارند كشيده مي شود).

21- رئيس بزرگ (Great Boss)
رئيس عالي- بر انگيزانده حامي- رئيسي كه عليرغم سياست با هر فردي با انصاف رفتار مي كند، او ارتباط برقرار مي كند و سياست درهاي باز را در پيش مي گيرد. افراد را تشويق مي كند كه راه مناسب را دنبال كنند. او الگو است و آموزشهاي عالي و محيط كار مثبتي را فراهم مي كند. او داراي چشم انداز است، نگران نبوده و داد و فرياد نمي كند. او كاركنانش را هدايت و مربيگري مي كند و هنگامي كه آنها شركت را ترك مي كنند او سالها با آنها صحبت مي كند تا به شركت برگردند.

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

رهبری دانش: ارزش آفرينی دانش در سازمان

 


 

 

1.مقدمه
اگر تا چندی پيش مديريت دانش موضوع جالب توجهی در کانون های تفکربود، اکنون سخن از رهبری دانش به ميان آمده است و توجه انديشمندان فعال در قلمروهای مديريت و اطلاع رسانی را به خود جلب نموده است.
البته اين دو موضوع جدای از يکديگر نيستند و در بسياری از مباحث همپوشانی دارند. رهبری دانش حاکی از تغيير چشمگير چالش های فرا روی مديران طی سال های اخير است. امروزه کاملاً محتمل است که هيچ عاملی به اندازهارزش آفرينی نمی تواند منشأ تغييرات و تحولات بنيادين در يک سازمان گردد. شاهد و مبنای چنين ادعايی علاقه و تمايل روز افزون سازمان ها به يافتن راههای جديدی است که می توانند به وسيله آنها ارزش بيشتری را عايد سازمان خودشان نمايند.
ديگر دانش به منبع اقتصادی کليدی سازمان ها تبديل شده است و اين در حالی است که سرمايه های مادی، نيروی انسانی و منابع طبيعی به عنوان منابع ثانوی سازمان ها در نظر گرفته می شوند. اين رويکرد نوين در سازمانهای دانش محور به روشنی قابل تشخيص است.
به علاوه، گسترش وسايل ارتباطی سبب شده است که ديگر دانش ذيقيمت تنها در اختيار معدودی از مديران ارشد يک سازمان نباشد. در گذشته رهبران عالی سازمان ها چشم انداز دراز مدت و تصميم گيری های کلان را مورد توجه خود قرار می دادند، حال آنکه روز به روز و فصل به فصل دانش تأثیرگذار توسط سيستم دانشی موجود در سازمان که متشکل از "کارکنان دانشی آن سازمان است توليد و منتشر می شود. در نتيجه، چالش اصلی فرا روی مديران امروزی افزايش دانايی و ارتقای کارايی کارکنانی است که دانشی را توليد می کنند که سبب افزايش ارزش بازار می گردد. بدين ترتيب شاهد پديد آمدن نسل جديدی از سازمانهای دانش محور هستيم که از آنها با عنوان "سازمانهای ارزش آفرين ياد می شود .


2.سازمانهای ارزش آفرين چه نوع سازمانهايی هستند؟
يک سازمان ارزش آفرين رهبری غير موازی دانش را برای مشتريان خودش به منظور مواجهه با چالش های پيش بينی نشده فراهم می سازد. منظور از رهبری غير موازی دانش، حفظ وضعيت رقابتی ميان سازمان های رقيب در زمينه توليد و دستيابی به دانش تجاری است که در موقعيت های حساس و چالش آفرين سبب برتری سازمانها نسبت به يکديگر در عرصه توليد کالا يا ارايه خدمات می گردد.
ارتقای درک مشتريان از شرايط کاری و اقتصادی عصر فرا صنعتی،کار دانشی وابسته به انسان و عمليات خدماتی يکپارچه تمام تلاش يک سازمان ارزش آفرين را به خود اختصاص می دهد و در دراز مدت سبب وفاداری و پايبندی مشتريان به آن سازمان می گردد. جريان مداوم چالش ها سبب می شود تا دست اندرکاران اينگونه سازمانها دائماً سرگرم مطالعه و پژوهش به منظور يافتن راههای جديد برای پاسخگويی به نيازهای روزآمد مشتريان باشند. بدين ترتيب سازمان های ارزش آفرين، ناخواسته "استعداد دانشی خود را تقويت می نمايند و همين امر قابليت اطمينان به آنان را نزد مشتريانشان افزايش می دهد.
ارتقای عملکرد، بهره وری، افزايش ظرفيت توليد و رضايت کارکنان از کار همگی اهداف ديگری هستند که يک سازمان ارزش آفرين دنبال می کند. بنابراين، سازمانهای ارزش آفرين بيش از همه می تواند مورد توجه و علاقه مؤسسات صنعتی و توليدی باشد چرا که اين سازمانها دقيقاً به چيزهايی اولويت می دهند که مورد توجه نهادهای صنعتی است. نکته قابل توجه ديگر اين است که سازمان های ارزش آفرين می توانند ساز و کار و چارچوب های مورد نياز مؤسسات صنعتی را در قالب بسته های نرم افزاری ارايه نمايند. بدين ترتيب دانش رسمی برای اينگونه مؤسسات به دانش کاربردی تبديل می شود. از اينرو، پرسشی که اغلب در ذهن دست اندرکاران اقتصاد دانش مبنی بر اينکه آيا دانش نيز مانند کالا قابل فروش است؟ مطرح می شود، در قالب يک روش شناسی کاربردی پاسخ مثبتی را در پی دارد.
معنای واقعی سازمان های ارزش آفرين زمانی آشکار می گردد که اين سازمانها امر آموزش مؤسسات صنعتی را بر عهده می گيرند و منابع انسانی فعال در آنها را بر مبنای استراتژی های انعطاف پذير بازار تحت آموزش قرار می دهند. سازمانهای ارزش آفرين در بعد آموزش سه هدف اصلی را دنبال می کنند:
الف) ارايه ديدگاههای تجاری جديد به افراد تحت آموزش به گونه ای که سبب افزايش هوش تجاری در آنان گردد.
ب) عمق بخشيدن به تفکر سازمانی و مديريت بازرگانی آنان.
ج) تشويق آنان به تسهيم دانش ميان همکاران و اعضای هم تيم.


3.چه کسی رهبر دانش است؟
بدون شک رهبران دانش شکل جديدی از مديران سازمانی هستند. اين مديران کاملاً در چارتهای مرسوم سازمانی نمی گنجند. اين دسته از مديران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی يافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نيز معمولاً خالی از اين نوع مديران نيستند.
ارايه تعريفی برای رهبر دانش مستلزم پذيرش و داشتن درک واقع بينانه از اين عنوان است. همچنين مستلزم آن است که يک فرد فرهيخته به هنگام شنيدن اين اصطلاح، مسؤوليت های مديريت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل های مديريت دانش در نظر آورد. پرسشی که درست در همينجا مطرح می شود اين است که "آيا ما واقعاٌ به رهبری دانش نياز داريم؟" يا اينکه "چه نوع رهبری دانشی مورد نياز ماست؟". با آگاهی از انواع رهبران دانش می توانيم بر اساس نقش آنان تعريف درستی را از هر يک ارايه دهيم و متناسب با نياز سازمان خود از آنان بهره برداری نماييم.
در يک بررسی چند جانبه که توسط گروه دلفی صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طيف گسترده ای از پست های سازمانی را بدون توجه به عنوان پذيرفته شده سازمانی در بر می گيرد و شامل کارکردها و ويژگی های مشابهی است. برجسته ترين وِيژگی عبارت است از تجربه ترکيبی تجارت و فناوری اطلاعات، چيزی که حداقل به ده سال تجربه کاری در هر دو حوزه نيازمند است. همچنين برخورداری از تفکر سازمانی و علاقه به سطحی از کار و فعاليت که توسعه يکی از پيامدهای اجتناب ناپذير آن است. اين رهبران بايد ضمن رعايت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غير رسمی را در جهت ايجاد سازمانهای غير رسمی و پنهان تقويت نمايند. از طريق همه اين کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سيستم های جديد را برای ترغيب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمايند.
چرا سازمان ها به رهبران دانش نياز دارند؟ چنين نيازی بديهی است زيرا بايد بر موانع طبيعی فرا روی تسهيم و اشتراک دانش در محيط های بزرگ کسب و کار فايق آيند. اين در واقع عصاره مديريت دانش است. سازمانها با هر اندازه و هر تخصص به اين باور رسيده اند که تبادل تجربيات و نه فقط کاربرد فناوری، قلب و کانون توانايی مديريت دانش در تأمين اهداف تجاری و نياز کاربران و مشتريان است. اين امر به ويژه در يک فرهنگ آزاد با تقويت کانال های ارتباطی صورت می پذيرد. رهبری دانش برای تسهيل ايجاد فضای مورد نياز تشريک و تسهيم دانش لازم است.
برای اثبات اين نکته بايد متذکر شد رهبران دانشی که در اين بررسی به شکل برجسته ای نمايان شدند، ويژگی های خاصی را از خود نشان دادند نظير: مهارتهای گردآوری دانش، سازماندهی، طبقه بندی و ارتباط سازمانی. ضمن آنکه از ساير مهارت های پيشرفته مانند فناوری اطلاعات در دستيابی به موفقيت هايشان بهره می بردند. اگر چه امروزه برای سازمانها غيرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی قابل نفوذ نمايند؛ اما همواره اين انتظار از مديران می رود که پيش از هر چيز ديگری از مهارت های ضروری مديريت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتنی بر شبکه را پا به پای ارتباطات چهره به چهره به پيش ببرند.


4.انواع رهبران دانش
بسياری از سازمان ها گام های اوليه را در مسير انتخاب يک مدير دانش ارشد برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. اين رويکرد موضوع بسياری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنين جايگاهی را در چارت سازمانی خود برای اين دسته از رهبران يا به عبارت بهتر مديران در نظر گرفته اند، اما اين رويکرد تنها يکی از چندين رويکردی است که امروزه برای نهادينه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گيرد. سازمانهای زيادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنين متخصصانی عنوان تحليل گر دانش، مدير دانش يا مباشر دانش را برگزيده اند. وظيفه و نقش اين افراد بسيار مشکل تر از مدير دانش ارشد است و اغلب عقايد و ديدگاههای صريحی را بر عليه در اختيار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمايند.
تحليل گر دانش مسئول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست يا دستور چنين فعاليت هايی را انجام می دهد. تحليل گران دانش، مخازن متحرک بهترين کارکردها هستند و رهبری دانش را به اين شکل فراهم می نمايند. اين افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک دانش در سازمان هستند. البته قابليت اطمينان چيزی است که از يک تحليل گر دانش بطور طبيعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک اطلاعات را در اختيار اعضای يک سازمان بگذارد، بايد از چنين ويژگی مهمی برخوردار باشد. بايد توجه داشت در صورتی که اين افراد سازمان را ترک کنند، اين دانش را نيز همراه خود خواهند برد، از اينرو بايد همواره مراقب سطوح دسترسی اين افراد به اطلاعات ذيقيمت موجود در سازمان بود. خطر اصلی زمانی افزايش می يابد که اين دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقيب بيافتد، لذا بايد تدابيری را نظير تأمين مالی تحليل گران دانش پس از ترک سازمان انديشيد تا صيانت کامل از دانش سازمان به عمل آيد.
مدير دانش مسئول هماهنگی کوشش های مهندسان، کارفرمايان و تحليل گران است. مدير دانش اغلب در سازمان های بزرگ مورد نياز است چرا که معمولاً در اين سازمان ها فرايندهای بيشمار تسهيم دانش روی می دهد. مدير دانش هماهنگی لازم ميان اين فرايندها را در يک واحد کاری فراهم می سازد. خطر داشتن مديران دانش اين است که نتيجه نهايی حاصل موفقيت کليه مديران دانش خواهد بود و در صورت شکست يکی از آنها سازمان نمی تواند اهداف خود را بطور کامل محقق سازد. با وجود چنين احتمال خطری، مدير دانش می تواند با موفقيت در يک سازمان به يک رهبر دانش تبديل شود چرا که کليه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرايندها شخصاً بر عهده دارد و از زير و بم فعاليت های هر واحد به خوبی باخبر است. همين امر سبب می شود تا تسهيم دانش به خوبی در ميان کليه واحدهای سازمان صورت گيرد.
گاهی ممکن است بر اثر انباشت و تراکم بيش از حد دانش، سازمان متوسل به يک منبع واحد اطلاعاتی جهت گردش اطلاعات در سازمان گردد. در اين حالت سازمان دچار نوعی انقباض دانش می شود و در اين صورت کنترل، فرماندهی و هماهنگی فعاليت های کليه گروههای توليد کننده دانش در سازمان بر عهده يک مدير دانش خواهد بود. همکاری کليه اعضای تيم يا واحد سازمانی با مدير دانش در اين مقطع از اهميت خاصی برخوردار است و کوشش های وی را ثمربخش خواهد نمود.
مدير دانش ارشد مسئول هماهنگی گسترده ميان کليه فعاليت های رهبری دانش است. مدير دانش ارشد يا اصطلاحاً CKO اغلب به عنوان رهبر دانش اصلی سازمان در نظر گرفته می شود. نکته قابل توجه در اين ميان اين است که نبايد او را با مدير اجرايی ارشد يا مدير عامل (CEO) اشتباه گرفت. اگر چه ممکن است CKO بخشی از ساز و کار انسانی IT در سازمان در نظر گرفته شود، اما اغلب اينگونه نيست. CKO مسؤول مالکيت زيرساخت اطلاعاتی در يک سازمان نيست، بلکه مسؤوليت روش ها، کارکردها و راه حل های مديريت دانش را بر عهده دارد. در حال حاضر اين نقش معمولاً به صورت انفرادی بر عهده مديران گذاشته می شود و اغلب پرسنل يا تيمی از کارکنان برای آن در نظر گرفته نمی شود. به عبارت ديگر هر مدير مسؤول مديريت دانشی است که با آن سر و کار دارد. CKO بايد از مهارت و دانش پيشرفته گردآوری دانش برخوردار باشد و بتواند برای نيازهای اطلاعاتی سازمان تدابير به هنگام و مناسبی بيانديشد. يک CKO موفق کسی است که در بحبوحه تعاملات مشتريان با کارکنان سازمان دانش ضمنی را به دانش کاربردی تبديل نمايد و آن را به صورت مدون و منظم در مخازن مربوطه جهت استفاده های بعدی ذخيره نمايد. چنين قابليت هايی سبب تقويت جنبه پاسخگويی سازمان می شود.
قرار دادن يک CKO در يک پست سازمانی کمترين کاری است که يک سازمان می تواند برای رهبری دانش خود انجام دهد. شايد کار يک سازمان با يک نفر که ديدگاه مديريت دانش را دارد نيز راه بيافتد، اما مديريت واقعی دانش مستلزم تحمل هزينه ها و صرف زمانی است که در دراز مدت به نفع تمام سازمان خواهد بود. بدون شک کليه گروههايی که در سطح سازمان سرگرم مديريت دانش هستند، به يک رهبری کلان و واحد نياز دارند. مديريت دانش بنا بر طبع ذاتی خود متأثر از خطوط کار يا اصطلاحاً LOB و افرادی است که در رأس سازمان قرار دارند. از اينرو بهترين کاری که می توان انجام داد، ايجاد نوعی هماهنگی ميان فعاليت هايی است که خروجی های اطلاعاتی و دانشی دارند. بنابراين يک رهبر دانش منفرد که در ميان کليه خطوط کار حضور دارد می تواند اين هماهنگی را به بهترين شکل ايجاد نمايد.
مباشر دانش مسؤول فراهم ساختن پشتيبانی حداقل و در عين حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تأمين ابزارها، روش ها و کارکردهای تخصصی مديريت دانش می تواند اين پشتيبانی را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردی ترين و فرصت ساز ترين مشاغل سازمان برخوردار است. يک مباشر دانش معمولاً فردی است که نقش ياری رسان به ديگران را برای فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوری و کارکرد مديريت دانش بر عهده دارد. واژه "مباشر" به خاطر ملاقات های پياپی چنين فردی با کسانی که در مطالعه گروه دلفی مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت. اين واژه در برگيرنده مسئوليت و تمايل به راهنمايی ديگران است هر چند که شايد کاربرد اين واژه به تنهايی چندان روشن نباشد و تا حدودی سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود.


5.نتيجه: نياز سازمان شما چيست؟
رهبران دانش مربيان بهترين کارکردها و مشاورانی برای ايجاد چارچوبهايی هستند که ايجاد و تسهيم دانش را تسهيل می نمايند. اما اين افراد مالکان و صاحبان دانش نيستند. رهبران دانش تنها پل هايی را ميان توليد کنندگان و مصرف کنندگان دانش می سازند. اين رهبری سازمان است که فرهنگ حاکم بر سازمان را می سازد. و بالاخره اين کارکنان دانش هستند که دلايل منطقی را برای بهره برداری از رهبری دانش مطرح می نمايند.
همانطور که گذشت، CKO، مدير دانش، کارفرما يا مباشر همگی می توانند انواع رهبر دانش باشند اما اين سازمان است که بايد نياز خود را بدرستی تشخيص دهد و متناسب با آن رهبر دانش را به کار گيرد. معاون رئيس يا مدير سيستم ها الزاماً نمی تواند رهبر دانش مناسبی هم برای سازمان شما باشد. شايد هيچ کس در سازمان شما از چنين ويژگی برخوردار نباشد. به وضعيت تسهيم دانش در سازمان خود توجه کنيد و سطوح مسؤوليت را برای رهبری دانش تعيين نماييد. اين سطوح ارتباط تنگاتنگی با فرهنگ حاکم بر سازمان شما دارند. سپس بر مبنای اين سطوح عمل کنيد. به عنوان مثال قراردادن يک CKO در سازمانی که علاقه و منافع اجرايی کمی در امر مديريت دانش دارد، يک اشتباه فاحش است و همچنين در جايی که مديران LOB اساساً اعتمادی به يکديگر ندارند، سخن گفتن از رهبری دانش بيشتر به يک شوخی يا جوک شبيه است تا يک اصل مديريتی. يک CKO نمی تواند درمانی را برای برطرف نمودن ارتباطات ضعيف و بی اعتمادی حاکم بر يک سازمان ارايه دهد چرا که اين وضعيت ارتباط مستقيم با جو سازمان و ارزشهای رايج در آن دارد.
شکی نيست که رهبری دانش جزئی مهم در مجموعه کارکردهای مديريتی هزاره جديد است. سازمان ها بايد در صدد تعريف ساز و کارهای مناسبی برای بکار گيری اين امکان جديد در سازمان های خود باشند. قواعد و مقررات مکتوب بر کاغذ تنها مقدمه ای برای آغاز اين حرکت است و ابعاد واقعی مديريت دانش در عمل و به هنگام کار خود را نشان می دهد.


-----------------------------------------------
منابع و مآخذ:

1.Knowledge Leadership: Leveraging Knowledge That Creates Value. Last time visited at: http://www.pepitone.com/content/know.asp
2.Stacie Capshaw and Thomas M. Koulopoulos, "Knowledge Leadership", DM Review Magazine, Last time visited at: http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=20

[1] Knowledge Management
[2] Think Tanks
[3] Knowledge Leadership
[4] Value Creation
[5] Knowledge-based Organizations
[6] Valuable Knowledge
[7] Impressive Knowledge
[8] Knowledge System
[9] Knowledge Workers
[10] Market Value
[11] Value Creator Organizations
[12] Unparalleled Knowledge Leadership
[13] Commercial Knowledge
[14] Human-dependent Knowledge Work
[15] Knowledge Potential
[16] Formal Knowledge
[17] Practical Knowledge
[18] Knowledge Economy
[19] Business Intelligence
[20] Intellectual
[21]The Delphi Group
[22] Chief Knowledge Officer CKO
[23] Knowledge Analyst
[24] Knowledge Steward
[25] Chief Executive Officer CEO
[26] Information Technology
[27] Implicit Knowledge
[28] Lines Of Business

 

کلید      
هدایت     

 

 

فریفتۀ نام نیک خود مباش

 

 

خوشنامی نه تنها نکوهیده نیست که دلپذیر و خداپسند نیز هست. حسن ظن مردم به آدمی نشانه خوشبختی و از بخشش های خاص پروردگار به اوست. این خدای دانا و مهربان است که به هر دلیلی ، آوازه نام برخی را بلند می کند ؛ گاه برای آزمایش ، گاه به منزله پاداش و گاهی نیز به لطف و محبت خویش ؛ چنان که خوش نام ترین مرد هستی در نیایش بی مانند خود و برای شمارش نعمت های آفریدگار در دعای کمیل ، فروتنانه عرضه داشته است : « چه بسیار ستایش های زیبایی که من شایسته آن نبودم ، اما تو در میان مردم پراکندی.»

به گفته قرآن کریم ، حتی پیامبر بزرگی چون ابراهیم (ع) نیز که همه بت های خودخواهی را شکسته بود ، از خداوند درخواست می کرد که نامش را در میان مردم بلند آوازه گرداند.

اما آنچه در این باره مهم است ، بیداری و هوشیاری آدمی است . او خودش نباید برای رسیدن به این مرحله دست و پا بزند یا تظاهر به نیکی و نیک نامی کند؛

« مشک آن است که خود ببوید ، نه آن که عطار بگوید.»

خطرناک تر از همه اینکه انسان به استناد حسن « ظن» دیگران ،« یقین» به نیکویی خود کند و از « خویشتن» راضی شود. باید دانست که این نعمت هم ، مانند هر نعمتی ، عرصه امتحان خداست و صد افسوس که بسیاری از مردم مفتون نام نیک خود در میان دیگران اند و بیچاره خوشنامی خود . آنان باید بدانند « آنکه از خود خشنود شود، ناخشنودان او بسیار شوند.»

چاره آن است که اولاً بکوشیم با نیک اندیشی و نیکوکاری خویش ، خوش انگاری مردم را پاس بداریم و خیال شیرین آنان را نابود نکنیم. حضرت علی (ع) فرمود: «آن که به تو گمان برد ، گمان وی را راست دار.» ثانیاً با شنیدن تمجید دیگران مغرور نشویم و مانند آن امام بزرگ ، خاضعانه بگوییم : « بار خدایا! تو مرا از خودم بهتر می شناسی و من خودم را از آنان بیشتر می شناسم. خدایا! ما را بهتر از آن کن که می پندارند و بیامرز از ما آنچه راکه نمی دانند.»

 

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

تصمیم‌گیری در مدیریت

.:  عبدالعظیم شکاری بادی  :.

 

 

امروزه مدیریت یکی از ارکان اساسی اداره جوامع است، زیرا ترکیب و تلفیق مناسب عوامل موجود و ایجاد هماهنگی میان آنها در نتیجه تصمیم‌گیری صحیح برای رسیدن به هدف مورد نظر حاصل می‌شود.
جامعه امروزی را می‌توان به درستی جامعه دانش خواند. یک جامعه بدون دانش‌ اصولاً غیرقابل تصور است. اگر جامعه‌ای به دانش بها ندهد، بی‌تردید رو به زوال است. در عصر انفجار دانش و اطلاعات، دانش امروزی برای فردا کهنه و منسوخ است.
علوم کنونی فوق‌العاده تخصصی شده‌اند و هیچ فردی نمی‌تواند امیدوار باشد که به‌طور کامل بر یک دانش بشری احاطه یافته است یا خواهد یافت. با گسترش وتخصصی شدن دانش، مطالعه و بررسی سازمان و نحوه سلوک و رفتار اعضای سازمانی نیز در چند سال گذشته موضوع تحقیق پژوهشگران در رشته‌های علوم اداری، جامعه‌شناسی، اقتصاد و... قرار گرفته است.
تا اواخر قرن ۱۹ میلادی دانش مدیریت مانند سایر علوم در قلمرو فلسفه‌ها قرار داشت و در اوایل قرن ۲۰، علم مدیریت مانند علوم پزشکی و مهندسی در شماره یک علم مستقل مورد توجه قرار گرفت.


● تصمیم‌گیری
تصمیم‌گیری فرایندی را تشریح می‌کند که از طریق آن، فرد راه حل مسئله‌ای را مشخص می‌کند. تصمیم‌گیری به زبان ساده عبارت است از فرایند و انتخاب یک سلسله عملیات برای حل یک مشکل معین. در اخذ یک تصمیم می‌توان زمینه‌ای را که برای کارمند مهم است (تا حدودی) فراهم کرد تا بتواند نسبت به مدیر اعتماد پیدا کند و بداند که اجرای یک مسئله که درباره آن بحث شده به نفعش است.
وقتی که کارکنان در جریان تصمیم‌ها باشند، می‌دانند که افکار آنان نیز مهم است و اگر فرد دریابد بر خلاف آنچه تصور کرده به خود و افکارش اهمیت داده نشده است نه تنها به اجرای آن نمی‌پردازد، بلکه با اتکا به سازمان غیررسمی و حتی فشار افکار، از به اجرا در آمدن آن نیز جلوگیری می‌کند.
اگر مدیریت را به عنوان مرجع تصمیم‌گیری در زمینه برنامه‌ریزی و استفاده از عوامل و منابع برای دستیابی به اهداف تعیین شده تعریف کنیم، مشاهده خواهیم کرد که مدیریت خوب تاثیری اساسی در تجربه زندگی تقریبا همه افراد باز می‌کند. به عنوان انسان در حال رشد و تکامل باید قبول کنیم که مهارتها و اصول ضروری برای مدیریت‌های موفق خیلی مشکل نیست، با درک صحیح این مهارتها و اصول، افراد می‌توانند مدیران لایق و کارایی در همه سطوح باشند، هم در سازمانهای بزرگ، هم در گروه‌های کوچک و هم در زندگی شخصی و خانوادگیشان.
جوهر اساسی مدیریت، اتخاذ تصمیم است. هر مدیری باید برای انجام وظایف خود مانند، برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل تصمیم‌گیری کند. تصمیم‌گیری به معنی انتخاب وگزینش در همه موقعیتهای زندگی روزمره انسان ظاهر می‌شود.


● نقش مشارکت در تصمیم‌گیری
منظور از مشارکت در یک سیستم مدیریتی آن است که در آن اعضا سازمان در تصمیم‌‌هایی که اتخاذ می‌شود، صاحب نفوذ هستند. کمیسیون، جلسه، شورا، بحث و مذاکره‌های گروهی، صندوق پیشنهادها و نظرخواهی و مراجعه به افکار و عقاید عمومی از جمله مکانیسمها و تدابیری است که به وسیله آن می‌توان فکر و نظرهای مختلف را از افراد و منابع مختلف جمع‌آوری کرد.
فرض بر این است که جمع‌آوری و در نظر گرفتن این آرا و عقاید، می‌تواند در تصمیم‌گیری و در برنامه‌ریزی بهتر و صحیح‌تر موثر باشد. بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری معتقدند که اگر در سازمان دموکراسی بیشتری برقرار شود و اگر برخلاف آنچه نظریه‌پردازان سنتی توصیه می‌کنند، در سازمان تاکید کمتری بر سلسله مراتب و اتکای کمتری بر قدرت و اختیار رسمی باشد، سازمان از ارزشمندی بیشتری برخوردار خواهد بود.
دموکراسی در سازمان اجتناب ناپذیر است و مفاهیم سنتی موجود در مدلهایی از قبیل مدل بوروکراسی و برای سازمانهای مدرن امروزی مناسب نیست.
بر اثر مطالعه‌های گسترده‌ای که «لیکرت» و تیم تحقیقاتی او انجام داده‌اند، چهار سبک مدیریت تشخیص داده شده است که لیکرت آنها را بر حسب میزان مشارکت کارمند در تصمیم‌گیری سیستم یک، دو، سه و چهار نامگذاری کرده است.
در سیستم یک، تمامی تصمیم‌ها را مدیر می‌گیرد و مبنای تصمیم‌گیری، حفظ و تامین منافع تصمیم گیرنده است، ولی در سیستم چهار که لیکرت آن را سیستم مدیریت مشارکتی می‌نامد بر مشارکت گروهی و دخالت فعالانه و سازنده هر یک از اعضای سازمان در تصمیم‌گیریهای مربوط به کارشان تاکید بسیار شده است.
مدیر در سیستم چهار، مدیری است در تمامی امور، اعتماد و اطمینان کامل به کارمند خود دارد،‌ از کارمند فکر و نظر می‌گیرد و از آن استفاده خوب و سازنده می‌کند و مدیری است که براساس میزان مشارکت کارمند در گروه براساس سهیم و موثر بودن او در فعالیت‌هایی از قبیل تعیین اهداف و پیشرفت به سوی اهداف، برای کارمند پاداش‌های مادی تعیین می‌کند، او مدیری است که یک شبکه ارتباطی گسترده در تمامی جهت‌ها، میان رئیس و مرئوس و میان همکاران و هم‌قطاران به‌وجود می‌آورد و مدیریست که تصمیم‌گیری را منحصر به گروه خاصی در سازمان نمی‌داند، خود و کارمندانش همیشه مانند یک تیم و یک گروه عمل می‌کنند.
حالا با این شرایط می‌توان نتیجه گرفت که تصمیم ‌گیری در سیستم مدیریت باید براساس عقل جمعی صورت پذیرد و جمع سالاری باشد نه فردسالاری.


----------------------------------
۱ـ دکتر علی رضاییان، اصول مدیریت،‌ انتشارات تهران سال ۶۹
۲ـ دکتر مهدی الوانی، مدیریت عمومی نشر نی، چاپ پنجم سال ۱۳۷۱ تهران
۳ـ اسفندیار سعادت، فرایند تصمیم‌گیری در سازمان، موسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران بهمن ۷۲
۴ـ ابوالقاسم حکیمی‌پور، تصمیم‌گیری در مدیریت، انتشارات آستان قدس رضوی، چاپ اول ۱۳۷۶

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدیریت فضاهای نامرئی

 

 

هر محیط كار دارای اجزایی است كه به اعتباری می توان در دودسته ثابت و متغیر قرار داد:
۱ - اجزای ثابت محیط كار كه در یك برش زمانی نسبتاً ثابتند‍؛ مثل مدیر، مرئوسین، كارهای روزمره و تجهیزات محیط كار؛
۲ - اجزای متغیر محیط كار كه دائم در حال تغییر، نوسان و تكاملند؛ مثل: بــــازدهی، بهــره وری در كار، میزان رضایت بخشی كار از دید مرئوسین و فضای بین مدیر و مرئوس.


● تعریف فضای بین مدیر و مرئوس:
فضایی كه مملو از تلقیات، برداشتها و عقاید جهت دهنده مرئوسین است نسبت به مدیر كه با راهبردها و خلاقیت مدیر هدایت می شود و در عمل بر عملكرد موثر است. اشاره شد كه فضای بین مدیر و مرئوس از اجزای متغیر محیط كاری است. بنابراین، در محیط كاری پس از اینكه مرئوسین گزینش و جذب شدند و مدیری برای هر موقعیت منصوب شد و یا اینكه در یك محیط كاری دیرپا كه مثلاً تغییر در مدیریت داریم و یا تغییر در مرئوسین (به هر دلیل) فضای بین مدیر و مرئوس به موازات تغییرات در مدیریت و مرئوسین متولد می شود و یك مدیر وارد فاز هدایت فضای كاری می شود.

 
● این جمله شاید مهمترین مطلب در هدایت فضاهای نامرئی بین مدیر و مرئوس باشد:
قبل از اینكه پرداختهای ثابت ذهنی فضای بین مدیر و مرئوس را هدایت كند بكوشیم تا با هدایت پندارهای ذهنی نسبت به مدیر و محیط كار فضای بین مدیر و مرئوس را هدایت كنیم.
لذا زمانی كه فردی مدیریت یك موقعیت را برعهده می گیرد باید بینش و توجه كافی نسبت به این موضوع داشته باشد كه از همان زمان كه نام وی برای تصدی موقعیتی در نزد كاركنان مطرح می شود، پندارهای ذهنی مرئوسین نسبت به مدیر شروع به فعــــالیت می كند. البته بعضی از عوامل بیرونی (خارج از حیطه مدیر) نیز می توانند پندارهای ذهنی را تحت تاثیر قرار دهند. مثل رفتار مدیریت قبلی در یك موقعیت كه ناخودآگاه در ذهن مرئوسین پرداختها و تلقیات ذهنی ثبت شده در خصوص همه مدیران ایجاد كرده است. لذا مدیر باید با درایت و با بهره گیری از اطلاعاتی در مورد خصوصیات زیردستان و ایده آل ها و انتظارهای آنان و درك صحیح از قضاوت مرئوسین نسبت به مدیر، فرماندهی آفریدن فضای بین مدیر و مرئوس و هدایت آن را برعهده بگیرد. جای تردید نیست كه هدایت فضای بین مدیر و مرئوس دارای یك روند مستمر و دائمی است و برخلاف بی توجهی ها و اشتباهات بعضی از مدیران كه فقط در اوایل مدیریتشان سعی در ذهنیت سازی (پرداخت ذهنی مرئوسین) دارند و بعد از گذشت مدت كوتاهی با رفتارشان پرداختهای ذهنی مرئوسین را متلاشی می كنند، هیچ گاه نباید به دید یك امر موقت به آن نگریست. همچنین فضای بین مدیر و مرئوسین در درون یك دریچه هدایت نمی شود و فضایی به وسعت ارتباطات حسی، ذهنی، كلامی، كاری و غیرمستقیم دو طرف دارد.


● اما چه عواملی می توانند احتمالاً در هدایت فضای بین مدیر و مرئوس مهم و موثر باشند:
۱ - اولین نكته و مهمترین مطلب در هدایت و آفریدن فضای مطلوب بین مدیر و مرئوسین این است كه مدیر باید از یك نیت صادقانه و خیرخواهانه برخوردار باشد كه منتهی به رفتاری صمیمی و بی آلایشی می شود. چرا كه نقش بازی كردن و استفاده از ترفندهای رفتاری برای مغلوب كردن ذهن مرئوسین دوام زیادی نمی آورد و پس از مدت كوتاهی شخصیت مدیر آنگونه كه هست شناسایی می شود؛ در نتیجه فضای نامرئی بین مدیر و مرئوس در جهتی كه واقعاً باید باشد تغییر می كند.
۲ - دومین مطلب داشتن بینشی وسیع، ذهن تحلیلگر و هوشیار و موقعیت سنج و عاری از خطاهای رفتاری برای هر لحظه از مدیریت مدیر است.
۳ - هر مدیر در آغاز مدیریت خود در هر مجموعه ای باید تا حد ممكن به شناسایی به موقعیت كاری و شخصیت ورفتار مرئوسین بپردازد و استراتژی رفتار مدیریت خود را با موقعیت منطبق سازد.
۴ - ممكن است جریانی از خارج یا درون محیط كار، فضای بین مدیر و مرئوس را مخدوش كند. اولین وظیفه هر مدیر حفظ آرامش در خود و انتقال آن به مرئوسین است.
۵ - ممكن است شكل برخورد یا كارانه بعضی از افراد مدیر را سردر گم كند. در این وضعیت مدیر باید مراقب باشد تا در ترفند چاپلوسی و تملق مرئوسین نیفتد؛ در غیر این صورت هدایت فضای بین مدیر و مرئوس دچار نوسان و انحراف خواهد شد.
۶ - باید همواره فضای بین مدیر و مرئوس در مسیر مثبت و پیش بینی پذیر و با حفظ جریان فضا هدایت شود و با تغییر نوع رابطه بین مدیر و مرئوس (مثلاً خودمانی شدن بیش از حد مرئوسین با مدیر) فاصله فضای بین مدیر و مرئوس از بین نرود.

 

 

مطالب     
خواندنی    

 


رموز موفقیت در درس از دیدگاه روایات

 

نويسنده :  حجة الاسلام جواد محدّثى


 

در هر كارى براى رسيدن به (هدف) و كسب موفقيت, رمز و راز و شيوه ها و قواعدى است كه رعايت آنها, راه را ميان بُر مى سازد. درس خواندن و (موفقيّت تحصيلى) نيز از اين قاعده مستثنا نيست. پس سزاوار و بجاست كه جوانان اين رموز و روش ها را بشناسند و به كار بندند تا از تلاش علمى و آموزشى خود, بيشترين بهره و سريع ترين ثمره را به دست آورند. برخى از اين رموز عبارت اند از:

1 ـ سؤال

دانش آموز, با برخوردارى از روحيه تواضع و كنار گذاشتنِ غرور, آنچه را نمى داند بايد بپرسد و مشكلات درسى خود را با معلّم در ميان بگذارد. اگر كسى غرور و تكبر داشته باشد, راه فهم و علم را به روى خود مى بندد و (پرسيدن) ـ كه اعتراف ضمنى به ندانستن است ـ براى او دشوار مى شود.
پرسش, (كليد گنجينه دانش) است. اين حكمت, در كلمات پيامبر خدا(صلى الله عليه و آله)آمده است: (العلمُ خزائن و مفتاحُها السؤال. )1
گاهى هم شرم و خجالت مانع پرسيدن مى شود. امام باقر(ع) فرمود: (بپرس و از پرسيدن روى بر نگردان و خجالت نكش, چرا كه اين دانش را هر كس تكبّر يا خجالت داشته باشد, نمى آموزد. )2

2 ـ فراغت خاطر

ذهن آشفته و خاطرِ پريشان, مانع تحصيل است. پراكنده كارى و جدّى نگرفتن درس, سبب سستى چرخه آموزش مى شود. آن كه هر روز موضوعى و هر فصل رشته اى بر مى گزيند و امروز و فردا مى كند و در كنار درس به كارهاى جنبى و متفرّقه مى پردازد و فرصت تحصيلى را به كارهاى غير درسى صرف مى كند. عقب خواهد ماند.
پيامبر خدا(صلى الله عليه و آله)از جمله وصيت هاى حضرت خضر به موساى حكيم را چنين نقل مى كند: (يا موسى! تَفَرّغْ للِعلمِ انْ كنتَ تُريدُه, فانّما العلمُ لمَنْ يَفْرَغُ له;3 اى موسى! اگر علم مى خواهى, خود را براى آن خالص و فارغ بساز, چرا كه دانش از آنِ كسى است كه خود را براى آن فارغ و يكدل كند.) در توصيه هاى امام سجاد(ع) راجع به حقوق معلّم آمده است كه عقل و ذهن و دل و فهم خود را براى معلّمت خالى و فارغ بساز تا بهتر بتوانى از دانش او بهره بگيرى.4

3 ـ توجّه و گوش دادن

تمركز فكر و جمع بودن حواس در هنگام تحصيل و فراگيرى دانش, عامل مهمّى براى يادگيرى است. در متون دينى از موضوعى به نام (حُسن الإستماع) ياد شده است; يعنى خوب گوش كردن. كسى كه هنگام مطالعه و درس خواندن يا شنيدن درس استاد, حواسش جمع نباشد و خوب گوش ندهد, يادگيرى او هم دچار اختلال و آسيب خواهد شد. از سخنان امام على(ع) در اين زمينه چنين مى خوانيم: (وقتى نزد دانشمندى نشسته اى, بيش از آن كه حرف بزنى, بر شنيدن حريص و مشتاق باش و همان طور كه خوب حرف زدن را ياد مى گيرى, خوب گوش دادن را هم بياموز.5
علامه طباطبائى در باره شهيد مطهرى مى فرمود: (مرحوم مطهرى يك هوش فوق العاده اى داشت و حرف از او ضايع نمى شد. حرفى كه مى گفتيم, مى گرفت و به مغزش مى رسيد… هر چه مى گفتيم هدر نمى رفت ; مطمئن بودم كه هدر نمى رود. )6

4 ـ يادداشت

اگر علم را ثبت و ضبط و يادداشت نكنيم, فراموش مى شود. به حافظه هم چندان نمى توان تكيه كرد. بسيارى افراد توفيق علمى خود را مديون يادداشت هاى خويشند. حضرت رسول(صلى الله عليه و آله)فرمود: علم را به قيد و بند بكشيد (قيّدوا العلم) پرسيدند: به بند كشيدن علم چگونه است؟ فرمود: (كتابَتُهُ; با نوشتن آن. )7
امام حسن مجتبى(ع) فرزندان و برادر زادگان خود را گرد آورد و به آنان فرمود: شما كوچك هاى قومى هستيد و اميد است كه بزرگ هاى قوم ديگر شويد, پس دانش بياموزيد. هر كس از شما نتوانست علم را حفظ كند و به خاطر بسپارد, آن را بنويسد و در خانه اش بگذارد.8 امام صادق(ع) نيز فرمود: (اكتبوا, فًإنّكم لا تحفظون حتّى تكتبوا;9 بنويسيد, شما آموخته هاى خود را حفظ نمى كنيد تا آن كه بنويسيد)
ييادداشت بردارى از درس ها, آموخته ها و شنيده ها, يكى از رموز موفقيّت در تحصيل است. بسيارى نيازمند دفترها و جزوه هاى هم كلاسى هاى خويشند, چرا كه خود ننوشته اند و از (يادداشت) بهره نگرفته اند.

5 ـ پيگيرى و استمرار

عامل ديگر موفقيّت, جديّت, پيگيرى, سخت كوشى و خسته نشدن است. هر هدفى با تداوم و تلاش, قابل دسترسى است. اگر با كمترين ضعف و ناكامى به وجود آمده آموزش را كنار بگذاريم و دلسرد شويم, ناكامى هاى بيشتر و بزرگ ترى در انتظارمان خواهد بود. البته جاذبه هاى فرعى و دل مشغولى هاى گوناگون و كشش هاى غير درسى وجود دارد, اما دانش آموز موفق كسى است كه بر اين جاذبه ها غلبه كند و از پيمودن راه و كوشش براى نيل به هدف, خسته نشود.
پيگيرى و تداوم, هم هدف را هميشه زنده مى دارد, هم آموخته ها را زنده و با طراوت نگه مى دارد و هم انگيزه آموزشى را تقويت مى كند. امام على(ع) فرمود) هر كس دانش را زياد مرور و بررسى كند, آنچه را آموخته فراموش نمى كند و آنچه را هم نمى داند, مى آموزد).10 اين موضوع به نوعه با مسئله (تكرار) هم مرتبط است. خواندن و تكرار كردن آموخته ها, آن را در ذهن و دل مستقر مى سازد و از فراموشى جلوگيرى مى كند.

6 ـ اغتنام فرصت ها

(زمان), سرمايه هر دانش آموز است. فرصت جوانى و نشاط شباب, زودگذر و غير قابل بازگشت است. افسوس خوردن بر فرصت هاى سوخته و از دست رفته هم مشكلى را حل ّ نمى كند. اگر بزرگان دين فرصت را همچون ابر, گذرا دانسته اند, هشدارى براى بهره گيرى از)حال) و (فرصت امروز) و هدر ندادن اين سرمايه است.
بهره گيرى از صبحدم, سحرخيزى و از دست ندادن فرصت هاى پر نشاط آغاز روز, بهره هاى فراوانى دارد. در تقسيم بندى وقت ها, بايد سرشارترين لحظه ها و پر انرژى ترين ساعت ها را براى كارهاى علمى و فكرى گذاشت; نه آن كه در ساعات اوليّه بامداد خوابيد و اين (زمان طلايى) را در خواب و رختخواب سپرى كرد. پيامبر اكرم(صلى الله عليه و آله)فرمود: در كسب دانش, سحر خيز باشيد و اوّل روز در پى آن رويد, چرا كه سرخيزى مايه بركت و كام يابى است.11 در سرمشق هاى خوشنويسى هم به ما آموخته اند: (سحر خيز باش تا كامروا باشى).

7 ـ برنامه ريزى

تنظيم وقت, تقسيم درست زمان و به كارگيرى صحيح فرصت به تناسب اهميّت موضوعات, در رسيدن به هدف مؤثّر است. تا هدف مشخّص نباشد, امكان برنامه ريزى هم نيست. تا محدوده زمان و ميزان توانايى و فرصت و امكانات, معيّن نباشد, اين (اولويّت بندى) عملى نخواهد شد. با برنامه ريزى مى توان فرصت و وقت را توسعه داد و به همه كارها رسيد و مشكلِ (نمى رسم) و (وقت نمى كنم) را حل كرد. بدون نظم و برنامه ريزى, فرصت هاى زيادى هدر مى رود و بدون (اولويت بندى) زمان و عمر ما صرف كارهاى بيهوده و كم اهميّت مى شود. حضرت على(ع) فرمود: (من اشتغل بغير المهم ضيّع الاهم ّ;12 هر كس به كار غير مهم مشغول شود, كار مهم تر را تباه و ضايع مى سازد). اين همان (مديريت زمان) و برنامه ريزى و اهم و مهم ّ كردن كارها و برنامه هاست.
آن حضرت در سخن ديگرى فرموده است: (بسيارى از مردم در پى كارهاى زايد و غير لازم (و حاشيه اى و كم اهميّت) مى روند و كارهاى اصلى و عمده را وا مى گذارند).13 كلام امام, نقد شيوه كسانى است كه برنامه ريزى حساب شده اى در كار خود ندارند. اگر دانش آموزان تنظيم حساب شده اى در مورد اهداف, برنامه ها, كارها و صرف اوقات نداشته باشند, زيان خواهند كرد.

8 ـ معلّم خوب

تأثير يك معلّم دانا, دلسوز, آگاه و صميمى در رشد علمى و فرهنگى دانش آموز بسيار است. بسيارى از انسان هاى موفق, كام يابى هاى علمى خود را مديون برخوردارى از چنين اساتيدى هستند كه هم تجربه كارى دارند, هم برتريِ علمى, هم دلسوزى در تعليم و تربيت و هم رابطه هاى صميمى با شاگردان. از اين رو انتخاب استاد و بهره گيرى از محضر علمى چنين اساتيدى, از جمله رموز موفقيت تحصيلى است.
در كتاب هاى تفسير, در ذيل آيه )فلينظر الأنسان الى طعامه) (انسان بايد به طعام خود به دقّت بنگرد) از امام باقر(ع) روايت شده است: يعنى اين كه بنگرد علم و دانش خود را از چه كسى مى آموزد.14 وقتى ذهن و دل دانش آموز در اختيار استاد قرار مى گيرد, شكل گيرى شخصيت علمى و اخلاقى و پيشرفت او نيز از استادش اثر مى پذيرد.
امام حسن مجتبى(ع) فرمود: (عجبت لمن يتفكّر فى مأكوله, كيف لا يتفكّر فى معقوله, فيجنّب بطنه ما يؤذيه و يودع صدره ما يزكيّه;15 شگفت از كسى كه در خوراكى خود دقت مى كند, اما در مسائل عقلى و فكرى خود انديشه نمى كند; شكم خود را از آنچه آزارش مى دهد دور مى دارد, اما سينه و دل و جانش را به چيزى كه او را تزكيه كند, وا مى گذارد). تأكيد حضرت بر دقت بر (غذاى فكرى) و (تغذيه علمى) است كه بايد از مجراهاى صحيح انجام گيرد و شكل گيرى شخصيت و ثمر دهى وجود انسان, در دست افراد به تعهّد قرار نگيرد.

9 ـ اعتماد به نفس

خداوند, استعداد و توان آموختن و پيشرفت را در همه كس قرار داده است; هر چند ممكن است در افراد, متفاوت باشد. شناخت خود و ايمان به توان مندى ها و اعتماد به نفس سبب مى شود كه دانش آموز, زود مأيوس نشود و طى كردن راه پيشرفت را براى خود غير ممكن نشمارد. مطالعه در باره انسان هايى كه در شرايط مساوى يا مشابه با شما هستند, اما به درجاتى از رشد علمى و موفقيت دست يافته اند, نشان مى دهد كه آن گونه توفيق ها محال نيست و براى شما نيز فراهم مى شود, به شرط آن كه خود را و روحيه تان را نبازيد و از ناكامى ها و شكست ها, پلى براى پيروزى هاى بعدى بسازيد و تحقيرها و ملامت هاى ديگران سبب دلسردى و ناميدى شما نشود. داشتن (روحيّه) و (اميد), نقش مهمّى در كام يابى دارد. توجّه به (داشته ها) و شناخت نعمت هاى الهى و زمينه هاى رشد, اعتماد مى آفريند. مهم ّ, كشف آن دنياى باطن و ايمان به توانستنِ خويش است.

10 ـ همّت بلند

بى دليل نگفته اند كه:
همّت بلند دار كه مردان روزگار از همّت بلند به جـايى رسيده اند
هر چه هدف متعالى تر و همّت والاتر باشد, تلاش انسان هم به تناسب آن افزون تر و به كارگيرى توانايى ها بيشتر خواهد شد. در كوهنوردى, آنان كه (رسيدن به قلّه) را در نظر داشته باشند, نسبت به كسانى كه صعود به ارتفاع كمى از يك قلّه سركشيده را مدّ نظر دارند مسافت بيشترى طيّ خواهند كرد. معروف است كه يكى از دانشمندان از فرزند خود پرسيد: تو مى خواهى در علم و دانش به كجا برسى؟ گفت: مى خواهم به رتبه و مقام تو برسم. پدر گفت: قطعاً به جايى نخواهى رسيد, چون من مى خواستم به مقام علمى امام صادق(ع) برسم كه به اين جا رسيده ام; تو كه مى خواهى به حدّ من برسى, به مقامى نخواهى رسيد.

يك نمونه خوب

اگر بخواهيم نمونه اى از يك انسان شايسته را نام ببريم كه خوب درس خواند و خوب آموخت و در مقام شاگردى و معلّمى, انسان موفّقى بود, شهيد آية الله مطهرى نمونه مناسبى است. وى با اشتياق و شور درس مى خواند, به استادان خود نهايت احترام را مى گذاشت, از فرصت هاى خود حدّاكثر بهره را مى گرفت, وقت خود را صرف آموختن لازم ترين و مفيدترين علوم مى كرد, از هدر رفتن وقت خود جلوگيرى مى نمود, با افراد صالح و جدّى همدرس بود, نزد اساتيد پخته و با شخصيت و دانا درس مى خواند, ذهن خود را از پراكندگى و تشويش باز مى داشت, در درس خواندن بسيار جدّى, كوشا, صبور و مقاوم بود, علم آموزى او بسيار ژرف بود و با دانش به صورت سطحى برخورد نمى كرد. در كنار آموختن, به تهذيب نفس و توجّه به معنويّات و اخلاص و عبادت هم اهتمام مى ورزيد, براى پخته شدن مباحث علمى به نقد و گفت وگو و مباحثه مى پرداخت, نقدهاى ديگران را صميمانه مى پذيرفت و از آنها بهره مى گرفت.
در پايان به گوشه اى از توصيه هايى كه شهيد مطهرى به فرزند بزرگوارش داشته, اشاره مى كنيم, كه براى همه ما آموزنده است و مى توان راز و رمز موفقيّت را از آن شناخت:
(… در انتخاب دوست و رفيق, فوق العاده دقيق باش, كه مار خوش خط و خال فراوان است. همچنين در مطالعه كتاب هايى كه به دستت مى افتد, بر اطلاعات اسلامى و انسانيّت بيفزا. اگر جلسات خوبى در تبريز هست شركت كن. اگر كتابى از اين دست لازم شد پيغام بده تا برايت بفرستم. حتّى الإمكان از تلاوت روزى يك حزب قرآن كه فقط پنج دقيقه طول مى كشد, مضايقه نكن و ثوابش را هديه روح مبارك حضرت رسول(صلى الله عليه و آله) بنما كه موجب بركت عمر و موفقيت است. ان شاءالله. )

محورهاى پژوهش:

1 ـ معناى موفقيت چيست؟
2 ـ عوامل توفيق كدام است؟
3 ـ نقش دوستان, معلّمان و خانواده در موفقيت دانش آموز چيست؟
4 ـ چگونه مى توان از استعدادها بهترين بهره را گرفت؟
5 ـ ويژگى هاى انسان هاى موفق چيست؟
6 ـ قواى جسمى و توان مندى هاى بدنى و فكرى چه تأثيرى در رشد علمى دارد؟
7 ـ تأثير حافظه و نبوغ فكرى در موفقيت دانش آموز چيست؟
8 ـ وضعيّت روانى دانش آموز, چه سهمى در توفيق او دارد؟
9 ـ عوامل عقب ماندگى درسى كدام است؟
10 ـ چه كنيم كه شكست, ما را به يأس نكشاند؟
11 ـ نقش اميد در موفقيت درسى.
12 ـ تأثير اخلاص و بعد معنوى در موفقيت تحصيلى.
13 ـ نقش تغذيه سالم در موفقيت درسى و تحصيلى.
14 ـ ميزان تأثير ورزش و تفريحات سالم در موفقيت درسى.
15 ـ نمونه هايى از انسان هاى موفق در كسب علم.
16 ـ نمونه هايى از شكست خوردگان در مسير دانش آموزى.


منابع پژوهش
:
 1 ـ شيوه هاى موفقيت در تحصيل, محمدحسين حقجو.
 2 ـ جلوه هاى معلمى استاد مطهرى, انتشارات مدرسه.
 3 ـ رمز پيروزى مردان بزرگ, جعفر سبحانى.
 4 ـ مسائل آموزش و پرورش, محمد طاهر معيّرى.
 5 ـ حديث رويش, ابوالقاسم حسينى ژرفا.
 6 ـ تعليم و تربيت در اسلام, مرتضى مطهرى.
 7- الحياة, ج 1 (بخش علم و تعلم).
 8 ـ العلم و الحكمة فى الكتاب و السنّه, محمد محمدى رى شهرى.
 9 ـ اگر نوجوان مى شدم!, مولود شمس نژاد.
 10 ـ سى درس براى موفقيّت, ج. كاميارراد.
 11 ـ مهارت در انديشيدن, ادوارد. د. بونو, ترجمه بهمن لطيف.
 12 ـ آداب تعليم و تربيت در اسلام, شهيد ثانى, ترجمه محمد باقر حجّتى.
 13 ـ وظايف اخلاقى معلم و شاگرد, محمد اسماعيل نورى.
14  ـ دفتر را باز كنيم, حميد گروگان.
 15 ـ در مكتب تجربه, حميد گروگان.
 16 ـ نگرانى ها و نااميدى ها, محمد جعفر امامى.
 17 ـ كليدهاى تربيتى و تعليمى, دكتر رجبعلى مظلومى.

پی نوشتها:

1ـ تحف العقول, ص 51.
2ـ علل الشرائع, ص 606.
3ـ العلم و الحكمة فى الكتاب و السنّه, ص 238.
4ـ ر. ك: رسالة الحقوق, بخش (و اما سائسك بالعلم).
5ـ المحاسن, ج 1, ص 364.
6ـ جلوه هاى معلمى استاد مطهرى, ص 30.
7ـ تحف العقول, ص 36.
8ـ العلم و الحكمة فى الكتاب و السنه, ص 240.
9ـ اصول كافى, ج 1, ص 52.
10ـ غرر الحكم و درر الكلم, حديث 10758: (من اكثر مدارسة العلم لم ينس ما علم و استفاد ما لم يعلم).
11ـ العلم و الحكمة فى الكتاب و السنه, ص 252: (اغدوا فى طلب العلم, فان ّ الغدوّ بركة و نجاح).
12ـ الحياة, ج 1, ص 308.
13ـ همان: (فان ّ كثيراً من الناس يطلبون الفضول و يضعون الأصول).
14ـ اصول كافى, همان, ص 49.
15ـ العلم و الحكمة فى الكتاب و السنه, ص 236.
16ـ جلوه هاى معلمى استاد مطهرى, ص 41.

منبع: http://rahpouyan.com

 

 

تست      
 خودشناسی 

 

 

تست خودشناسی

 

 

 

آيا معنی‌ زندگی‌ مشترک‌ را درک‌ كرده‌ايد؟!

  

 

خواهشمند است به سئوالات زير با دقت پاسخ دهيد و سپس نتيجه را مشاهده کنيد.(فقط يک گزينه انتخاب گردد.)

 

 

1. به‌ نظر شما، بهترين‌ شيوه‌ براي‌ اين‌ كه‌ اطمينان‌ يابيد كه‌ طرف‌ مقابل‌تان‌ كاملا برازنده‌ و مناسب‌حال‌ شما است‌، چيست‌؟

 1- اين‌ كه‌ خواسته‌ها و سلايق‌تان‌ در زندگي‌، عينا مثل‌ هم‌ هستند.     3 امتیاز

2- اين‌ كه‌ شما در اين‌ ارتباط، هميشه‌ شاد و راضي‌ هستيد و هيچ‌ اختلاف‌ نظر و مشكلي‌ بين‌تان‌وجود ندارد.    2 امتیاز

3- اين‌ كه‌ به‌ اتفاق‌ هم‌ با مشكلات‌ مواجه‌ مي‌شويد و مبارزه‌ مي‌كنيد و روز به‌ روز بيشتر به‌ يكديگرنزديك‌ مي‌گرديد.    4 امتیاز

4- اين‌ كه‌ والدين‌ و خانواده‌تان‌، او را تأييد مي‌كنند.    1 امتیاز

2. به‌ نظر شما، زوج‌ها از چه‌ طريق‌ قادرند به‌ بهترين‌ نحوي‌، مشكلات‌ و مسايل‌ مهم‌ زندگي‌مشتركشان‌ را حل‌ و برطرف‌ نمايند؟

 1- اين‌ كه‌ ابتدا مشخص‌ كنند كه‌ چه‌ كسي‌ در اشتباه‌ است‌ و حق‌ با كدام‌ يك‌ است‌.    3 امتیاز

2- حتی‌ در صورت‌ ناراحتي‌ و نارضايتي‌ شديد، بايستي‌ مدام‌ و همواره‌ در مورد آنها با يكديگرصحبت‌ و تبادل‌ نظر كنند.    2 امتیاز

 3- آنها را به‌ حال‌ خود رها كنند و منتظر بمانند تا اوضاع‌ خود به‌ خود بهبود يابند.    1 امتیاز

4- تمام‌ حواس‌ و توجه‌ خود را روي‌ آنها متمركز نمايند و گوش‌ دل‌ و جان‌ به‌ حرف‌ها و پيشنهادهاي‌يكديگر بدهند.    4 امتیاز

3. واژه‌ ماه‌ عسل دوره‌ و مرحله‌اي‌ از زندگي‌ مشترك‌ زوج‌ها محسوب‌ مي‌شود كه‌:

1- باعث‌ مي‌شود اطمينان‌ پيدا كنيم‌ كه‌ همسرمان‌ كاملا برازنده‌ و مناسب‌ حال‌ ما است‌.    2 امتیاز

2- فرصتي‌ در اختيارمان‌ قرار مي‌دهد تا دريابيم‌ كه‌ آينده‌ زندگي‌ مشتركمان‌ به‌ چه‌ شكلي‌ پيش‌خواهد رفت‌.    4 امتیاز

3- تا حدي‌ مسخره‌ و بچه‌گانه‌ است‌ و نمي‌توانيم‌ طي‌ آن‌ دوره‌ زندگي‌ طبيعي‌ خودمان‌ را ادامه‌ دهيم‌.    1 امتیاز

4- اگر واقعا همسرمان‌ نيمه‌ گمشده‌ و برازنده‌ ما باشد، اين‌ دوره‌ مي‌تواند تا ابد به‌ همان‌ شكل‌ ادامه‌داشته‌ باشد.    3 امتیاز

4. در زندگي‌ مشترك‌ زوجها، ممكن‌ است‌ تفاوت‌ها، اختلاف‌ نظرها و مشكلاتي‌ قد علم‌ كنند. اين‌ها:

1- نمايانگر و علامتي‌ دال‌ بر اين‌ حقيقت‌ هستند كه‌ لازم‌ است‌ تغيير و تحولاتي‌ در همسرتان‌ به‌وجود آوريد.    2 امتیاز

2- دلايل‌ و عللي‌ هستند كه‌ باعث‌ مي‌شوند گذشت‌ و سازش‌ خود را به‌ يكديگر نشان‌ دهيد و درجهت‌ بهبود ارتباطتان‌ بيشتر بكوشيد.    3 امتیاز

3- به‌ منزله‌ علايم‌ هشدار دهنده‌اي‌ هستند كه‌ ثابت‌ مي‌كنند همسرتان‌ مناسب‌ حال‌ و برازنده‌ شمانيست‌ و به‌ دردتان‌ نمي‌خورد.    1 امتیاز

4- به‌ منزله‌ علايم‌ و نشانه‌هايي‌ هستند كه‌ به‌ ما مي‌گويند زمان‌ آن‌ فرا رسيده‌ كه‌ چيزهايي‌ جديدي‌ يادبگيريم‌ و به‌ مرحله‌ رشد و شكوفايي‌ دست‌ پيدا كنيم‌.    4 امتیاز

5. زوجهايي‌ كه‌ هميشه‌ رضايت‌ خاطر، خرسندي‌، خشنودي‌ و شادماني‌شان‌ را با يكديگر تقسيم‌مي‌كنند با زوجهايي‌ متفاوت‌ هستند كه‌ دائما ابراز نارضايتي‌ و ناراحتي‌ مي‌كنند و دلشان‌ با يكديگرنيست‌. به‌ نظر شما، تفاوت‌ اصلي‌ آنها در چيست‌؟

1- زوجهاي‌ گروه‌ اول‌، هرگز عصباني‌ نمي‌شوند، جر و بحث‌ به‌ راه‌ نمي‌اندازند و دعوا مرافعه‌نمي‌كنند و همواره‌ خونسردي‌ و آرامش‌ خود را حفظ مي‌كنند و خويشتن‌ دار هستند.    2 امتیاز

2- زوجهاي‌ گروه‌ اول‌ به‌ خراب‌ شدن‌ اوضاع‌ دامن‌ نمي‌زنند و در واقع‌ در زندگي‌شان‌، موش‌نمي‌دوانند.    3 امتیاز

3- زوجهاي‌ گروه‌ اول‌ مسايل‌ و مشكلات‌، تفاوت‌ها و اختلاف‌ نظرهاي‌ كمتري‌ دارند، در نتيجه‌ بيشترفرصت‌ پيدا مي‌كنند كه‌ به‌ يكديگر برسند و از زندگي‌شان‌ لذت‌ واقعي‌ ببرند.    1 امتیاز

4- زوج‌هاي‌ گروه‌ اول‌، براي‌ حل‌ و رفع‌ مسايل‌ و مشكلات‌ موجود در زندگي‌ مشتركشان‌، از ابزار،تجهيزات‌، شگردها، راهكارها و تدابير زيركانه‌تر و بهتري‌ برخوردارند.    4 امتیاز

 

****

 

شما با جمع بندي امتياز، مي توانيد نتيجه مربوط به خود را مشاهده نماييد.

  

اگر امتيازتان‌ بين‌ 17 تا 20 است‌:

  

به‌ شما تبريك‌ مي‌گوييم‌! شما به‌ خوبي‌ از نقاط ضعف‌ و قوت‌شخصيت‌ خودتان‌ آگاهيد و معنا و مفهم‌ واقعي‌ زندگي‌ مشترك‌ و همسرداري‌ را كاملا و به‌ خوبي‌ درك‌كرده‌ايد. شما مي‌دانيد كه‌ هر ارتباط مشتركي‌، از فراز و نشيب‌هاي‌ خاصي‌ برخوردار است‌ و قادريدخودتان‌ را با آنها هماهنگ‌ و سازگار سازيد و مشكلات‌ و موانع‌ را از سر راه‌ برداريد. در هنگام‌ مواجهه‌ بايك‌ اختلاف‌ نظر يا اختلاف‌ سليقه‌ با همسرتان‌، ابتدا خود را به‌ جاي‌ او مي‌گذاريد و از دريچه‌ ديد او به‌مسايل‌ مي‌نگريد، اشتباهات‌ خود را به‌ راحتي‌ مي‌پذيريد و در صورت‌ لزوم‌ حاضريد مصالحه‌ و گذشت‌كنيد. قطعا با اين‌ روحيه‌ ايثار و همدلي‌ كه‌ شما داريد، حتي‌ قادريد كوه‌ را از جاي‌ خود بلند كنيد و از يك‌زندگي‌ مشترك‌ پر از صلح‌ و صفا و آرامش‌ برخوردار باشيد.

 

اگر امتيازتان‌ بين‌ 13 تا 16 است‌:

  

شما از روحيه‌اي‌ فداكار و ايثارگر برخورداريد، ولي‌، مايليدهمسرتان‌ نيز، به‌ موقع‌، شما را درك‌ كند و از خودگذشتگي‌ نشان‌ دهد. ممكن‌ است‌، در هنگام‌ مواجهه‌ بامشكلات‌، ابتدا، كمي‌ خودتان‌ را ببازيد و دچار حالت‌ سردرگمي‌ و بلاتكليفي‌ شويد، ولي‌ خيلي‌ زود به‌خودتان‌ مي‌آييد و اوضاع‌ را به‌ بهترين‌ نحوي‌، سر و سامان‌ مي‌دهيد. متأسفانه‌، در هنگام‌ پذيرفتن‌اشتباهات‌ و خطاهايتان‌، كمي‌ سرسخت‌ و لجوجانه‌ عمل‌ مي‌كنيد، ولي‌، با كمي‌ تأمل‌ و سبك‌ و سنگين‌كردن‌ جوانب‌ امر، قادريد به‌ راهكارهايي‌ مناسب‌ دست‌ يابيد و بر موانع‌ و مشكلات‌ فايق‌ آييد.

 

اگر امتيازتان‌ بين‌ 9 تا 12 است‌:

  

شما فردي‌ سرسخت‌ و خودرأي‌ هستيد و بر اعتقادات‌ و باورهاي‌ريشه‌ دار و عميق‌ تان‌ به‌ شدت‌ اصرار مي‌ورزيد و مايليد آنها را در زندگي‌ مشتركتان‌ اعمال‌ نماييد. اين‌ به‌شرطي‌ خوب‌ است‌ كه‌ ابتدا، بتوانيد به‌ تفاهمي‌ با همسرتان‌ در اين‌ زمينه‌، دست‌ يابيد و بعد از گذشت‌چند سال‌ از زندگي‌ مشتركتان‌ و شناخت‌ هر چه‌ بيشتر با يكديگر، با هم‌ فكري‌ همسرتان‌ آنها را با در نظرگرفتن‌ وضعيت‌ ارتباطتان‌، به‌ كار گيريد. متأسفانه‌ در هنگام‌ مواجهه‌ با مشكلات‌ و موانع‌، به‌ سرعت‌ دست‌و پايتان‌ را گم‌ مي‌كنيد و قادر نيستيد بدون‌ گرفتن‌ كمك‌ فكري‌ از اطرافيانتان‌ به‌ رفع‌ و حل‌ آنها بپردازيد.بهتر است‌ در اين‌ طور مواقع‌، ابتدا به‌ غور و بررسي‌ پيرامون‌ مشكل‌ پيش‌ آمده‌ بپردازيد و با گرفتن‌ كمك‌فكري‌ و معنوي‌ از همسرتان‌، بدون‌ دخالت‌ دادن‌ اطرافيان‌، مشكلات‌ راحل‌ نماييد.

 

اگر امتيازتان‌ بين‌ 5 تا 8 است‌:

 

ابتدا بايد به‌ اين‌ سؤال‌ پاسخ‌ دهيد: آيا معنا و مفهوم‌ واقعي‌ زندگي‌مشترك‌ و ارتباطي‌ دو جانبه‌ را به‌ درستي‌ درك‌ كرده‌ايد؟ اگر پاسخ‌ تان‌ به‌ اين‌ سؤال‌ منفي‌ است‌ (كه‌ حتماهمين‌ طور است‌، چون‌ امتيازات‌ شما نمايانگر آن‌ است‌) قبل‌ از تصميم‌گيري‌ براي‌ ازدواج‌، بايستي‌ به‌زندگي‌ مشترك‌ آرام‌ و پر از تفاهم‌ زوج‌هاي‌ اطرافتان‌ دقيق‌ شويد و راهكارهاي‌ مدبرانه‌ آنها را فرا بگيريد.متأسفانه‌، از قدرت‌ تصميم‌گيري‌ بالايي‌ برخوردار نيستيد و حرفهاي‌ ديگران‌ به‌ سرعت‌ و به‌ سهولت‌رويتان‌ اثر مي‌كنند، بدون‌ اين‌ كه‌ پيرامون‌ آنها بينديشيد و بعد از كمي‌ جرح‌ و تعديل‌ در آنها، اقدام‌ كنيد.زندگي‌ مشترك‌ به‌ سان‌ خياباني‌ دو طرفه‌ است‌ كه‌ بايد حق‌ و حقوق‌ طرفين‌ در آن‌، به‌ طور يكسان‌ ومساوي‌ رعايت‌ شود، وگرنه‌ مشكلات‌ و موانعي‌ بر سر راهتان‌ قد علم‌ مي‌كنند كه‌ حل‌ و رفع‌ آنها غيرممكن‌ است‌!

 

منبع : www.rahezendegi.com

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدير موفق از عذرخواهی نمی‌ترسد

 

نويسندگان: آلن لويز، آلن رزنر
ترجمه : الهام مؤدب

 
برخي از مديران معتقدند كه معذرت‌خواهي نشانه ضعف است و آنان را از چشم كارمندان مي‌اندازد.
در حقيقت عكس اين امر صادق است. جسمامين ويست، نويسنده مي‌گويند: «بخشش اشتباهات ديگران راحت است، اگر آنان شاهد اشتباه شما باشند تحمل آن برايتان مشكل است.»
مديراني كه مرتكب اشتباه مي‌شوند و معذرت‌خواهي نمي‌كنند، از ارزش‌شان نزد كارمندان كاسته مي‌شود. كارمندان مي‌دانند كه هيچ‌كس كامل نيست و براي مديراني كه اين امر را نمي‌پذيرند، احترامي قائل نمي‌شوند. مديري كه اشتباه مي‌كند و آن را نمي‌پذيرد، نادان است يا ترسو؟ كارمندي در پاسخ به اين سؤال مي‌گويد: «شك دارم، مدير اشتباهش را بپذيرد، براي كسي كه براي شما ارزش قائل نيست، خيلي سخت است احترام قائل شويد.» البته منظورم اين نيست كه به گناهان خود اعتراف كنيد، بلكه اشتباه خود را بپذيريد و صادقانه معذرت‌خواهي كنيد.

بپذيريد كامل نيستيد

شما مدير هستيد ولي دليل نمي‌شود كه جايزالخطا نباشيد. در حقيقت در مقام مدير ممكن است بيش از ديگران اشتباه كنيد. اشتباه كردن طبيعي است، حالا احساس بهتري نداريد؟

اشتباه‌تان را بپذيريد

هيچ اشتباهي بدتر از آن نيست كه مرتكب اشتباه شويد ولی تظاهر كنيد هيچ اتفاقي نيفتاده است. آن را بپذيريد و صادقانه معذرت‌خواهی كنيد.

منتظر نباشيد از شما بخواهند معذرت‌خواهي كنيد.

گاهي اشتباه مي‌كنيد ولي متوجه نمي‌شويد و ديگران به شما گوشزد مي‌كنند. با حسن‌نيت عذرخواهي كنيد. ولي گاهي از اشتباه خود اطلاع داريد، اجازه ندهيد ديگران از شما درخواست كنند معذرت‌خواهي كنيد.

واقع‌بين باشيد

شما مدير و الگوي كارمندان هستيد و رفتارتان سرمشق آنان است. حتي براي برخي مسائل و اشتباهات كه تقصير شما نيست، معذرت‌خواهي كنيد. براي مثال اگر همكاران ديگر با خشونت با كارمندتان رفتار كرده‌اند، در مقام مدير شركت از او معذرت‌خواهي كنيد و بگوييد «متاسفم كه در اين شركت چنين مسائلي پيش آمده است.»
اگر نسبت به چنين مسائلي حساس باشيد، كارمندان احساس مي‌كنند شما از آنان در موارد ضروري حمايت مي‌كنيد.

سرزنش نكنيد

سرزنش‌كردن بسيار اشتباه است. تنها نتيجه آن ترس از اشتباه مجدد است. كسي را سرزنش نكنيد در عوض اشتباهات را فرصتي براي يادگيري بدانيد.

با خود صادق باشيد

وقتي اشتباه مي‌كنيد از خود بپرسيد «در آن اشتباه چه نقشي داشته‌ايد؟»
شايد شما مقصر نبوديد. اين امر تمرين خوبی است تا با خود صادق باشيد. در صورت بروز اشتباه آن را بپذيريد.

خود را به دردسر نيندازيد

برای اشتباهات خود معذرت ‌خواهي كنيد ولي هرگز قول ندهيد آن را تكرار نمي‌كنيد. هرگز نگوييد «ديگر تكرار نمي‌شود». زيرا با وجود تلاش زياد، زندگي غيرقابل پيش‌بيني است.
مثال 1:كارمندان 2 ساعت قبل از بازشدن فروشگاه، كار را آغاز و فروشگاه را تميز و جنس‌ها را جابجا كردند و بر آن برچسب قيمت زدند.
يك روز صبح، اجناس جديد آمد و مرتب كردن آن بسيار وقت‌گير بود. كار وقتي سخت‌تر شد كه مدير از آنان درخواست كرد تا در همان زمان در جلسه شركت كنند. يكي از كارمندان وضعيت را توضيح داد و گفت اگر در جلسه حاضر شوند، نمي‌توانند فروشگاه را به موقع باز كنند. چند دقيقه پس از پايان جلسه مدير آمد و پرسيد فروشگاه كي باز مي‌شود؟
كارمندان به او اطمينان دادند كه حداكثر تلاش خود را مي‌كنند تا فروشگاه زودتر باز شود. او دوباره چند دقيقه بعد بازگشت و سؤال خود را مجددا مطرح كرد. بار سوم جنس‌ها را از سر راه برداشت و فروشگاه را باز كرد. سپس يكي از كارمندان نزد او رفت و گفت ما قبلا در مورد ساعت باز شدن فروشگاه با هم صحبت كرديم و قرار شد آن را ديرتر باز كنيم. اگر اينجا بايستيد و كاري انجام ندهيد و مرتب بگوييد فروشگاه چه ساعتي باز مي‌شود، هيچ كمكي به ما نمي‌شود. من پيشنهاد مي‌كنم كه به ما كمك كنيد يا حداقل كسي را براي كمك به ما بفرستيد. او به كارمند نگاه كرد و پيشنهاد او را پذيرفت. او گفت كارمان آن‌قدر سازمان‌يافته و مرتب بود كه فكر نمي‌كرد به كمك او نيازي باشد. سپس معذرت‌خواهي كرد. عذرخواهي او ما را آرام كرد. در غير اين صورت تمام روز همه ناراحت و عصبي بوديم.
مثال 2:جلسه ماهانه مديران كارخانه بود. مطابق معمول دستورجلسه طولاني بود. در زمان طرح مشاغل جديد، مدير جديدي نظراتش را براي ارتقاي‌كارمندان مطرح كرد. او هرگز انتظار واكنش شديد را نداشت، مدير جلسه عصباني شد و بر سر او فرياد زد و بر ميز كوبيد و گفت: « او به خوبي مي‌داند كه چگونه مديران ارتقا يابند و نيازي نيست كه اين مدير تازه‌وارد آن را گوشزد كند.» مدير جوان به آرامي گفت: «البته منظورم تحميل عقايد نيست.» اما مدير فرياد بلندتري بر سر او كشيد. همه مديران جلسه متعجب و ناراحت شدند. مدير جوان گفت: رفتار مدير جلسه خيلي بد بود و به من بي‌احترامي كرد. او طرح مرا براي ارتقاي كارمندان اجرا كرد، ولي اصلا از من معذرت‌خواهي نكرد. احساس كردم او براي‌ ما ارزش قائل نيست. او و مدير ديگري آن جلسه را نقطه عطفي در تصميم‌گيري خود برای ترك آن كارخانه می‌دانند.نتيجه؛ اگر اشتباه می‌كنيد، به آن توجه كنيد و معذرت‌خواهی كنيد.


منبع : همشهری آنلاین 

 

  عبادت      
و بندگی    

 

 

درک لذت در عبادت

 

يکي از مسائل مهمي که سبب انس با نماز مي شود، لذت بردن از عباد ت است.کسي که از نماز لذت نمي برد، نمي تواند با نماز انس بگيرد. مکتب لذت گرايي يکی از مکتب هاي توصيفي اخلاقي است (1) که لذت گروي را غايت مطلوب هر کاري مي داند.(2) تمامي انسان ها در اين نکته يکسانند که لذت جو هستند، ولي مصاديق لذت در نزد انسان ها متفاوت است. برخي از انسان ها از غذا خوردن لذت مي برند و برخي از انسان ها از غذا نخوردن.(3) از اين جهت، لذت در تعيين مصداق آن نقشي اساسي به عهده دارد.
برخي معتقدند بيشترين مقدار شادي را مي توان از طريق برخي تجربه هاي ديني به دست آورد(4) و گروهي شخصيت را مهم ترين عامل مؤثر بر شادي فرد مي دانند.(5) البته تأثير طبيعت، تربيت و ژن شادي نيز مورد توجه برخي است.(6)
شادي از طريق تسلط بر شرايط و تطبيق دنياي متغير بر نظام خواسته ها و آرزوهاي ما بسيار مشکل است، بلکه راز شادي در مهارت فرد، در آفرينش تجربه زندگي است(7). در واقع، آنچه در زندگي براي ما رخ مي دهد، آن قدر تعيين کننده شادي ما نيست، بلکه بيشتر نوع واکنش ما نسبت به آن رخدادهاست که نقش تعيين کننده دارد.(8) از منظر ديگر علت غمگيني انسان آن است که زندگي بدان گونه که او مي خواسته، پيش نرفته است.(9) از اين رو، شادي يکي از مهم ترين مؤلفه هاي لذت است که در تبيين لذت نقش مهمي را براي فرد ايفا مي کند.اهميت بحث لذت در مسايل اخلاقي به حدي است که مکتب لذت گرايي را به عنوان يکي از مکتب هاي مهم اخلاقي شکل داده است.(10)
اپيکوروس،(11) - فيلسوف يوناني- پايه گذار مکتب اخلاقي اپيکوري است که خير را همان لذت مي داند. هر چند او با اساس قرار دادن لذت هاي آني و موقتي موافق نبوده و براي تعيين شرايط رسيدن به سعادت ديرپا و بادوام، لذت روحي را بر لذت جسماني ترجيح مي دهد.(12) فلسفه اخلاق اپيکوروس اصولاً شامل پند و اندرز براي زيستن معتدلانه ولي لذت بخش است. در واقع فلسفه اپيکورس را مي توان شامل تعليماتي دانست که نه تنها به شخص توانايي کسب لذت مي دهد، بلکه او را قادر مي سازد که از درد و رنج احتراز نمايد.
«لذت انگاري به عنوان يک نظريه فلسفي از لحاظ روان شناسي و اخلاقي هم قابل بررسي است.(13)

 

مفهوم لذت گرايی در اسلام (14)

آنچه از مباني اسلام استنباط مي شود آن است که لذت معنوي، لذتي اصيل و اساسي فرض مي شود؛ زيرا بعد معنوي و مقوم شخصيت آدمي است. بنابراين، در تزاحم لذات مادي و معنوي بايد لذات مادي را در چارچوب لذات معنوي مهار کرد؛ يعني اسلام، لذت گرايي را به معناي عام و روان شناختي آن مي پذيرد، ولي در تعيين مصداق لذت اصيل و حقيقي براي انسان و جهت گيري لذت ها با مکتب هاي لذت گرا تفاوت دارد.

 

آسيب شناسيی منطق لذت در مورد نماز

رعايت آداب ظاهري و باطني نماز، برطرف کردن موانع حضور قلب قبل از ورود به نماز، تقويت بينش مذهبي و درک معناي نماز و توجه به زيبايي ها(15) و ظرافت هاي نماز و تقويت روحيه نيايش از مهم ترين عوامل لذت انسان در نماز هستند. ناديده گرفتن يا کم توجهي به اين عوامل بزرگ ترين آسيبي است که لذت در نماز را تهديد مي کند. در حقيقت، موانع حضور قلب و کاستي هاي معرفتي نسبت به نماز سبب مي شوند که نمازگزار از نمازش لذت نبرد.
دنيازدگي و گناه دو عامل مهم و اساسي از بين رفتن لذت در عبادت و نماز هستند؛ زيرا حقيقت عبادت فرادنيوي و امري اخروي است. انسان هر قدر به دنيا نزديک شود، از آخرت دور مي شود.(16) گناه نيز به عنوان يکي از مظاهر اصلي دنياگرايي آثار زيادي دارد که يکي از آثار غير ملموس آن از بين رفتن لذت عبادت است(17) و به تدريج چنان اثري در قلب انسان مي گذارد و او را از مسير حق دور مي کند که ناخودآگاه از عبادت و صحبت با معبود هيچ لذتي نمي برد. به طور کل، کليه موانع حضور قلب در نماز، در از بين رفتن لذت نمازگزاري نقشي مهم را ايفا مي کنند.(18)

 

نماز، لذت برتر

لذت هايي که انسان آن را درک مي کند و از درک آن احساس خوشايندي براي او حاصل مي شود، همه در يک سطح و از يک نوع نيستند، برخي لذت ها مقطعي هستند. برخي روحي و برخي جسمي هستند، برخي مادي و برخي معنوي هستند، برخي عميق و برخي سطحي هستند، اما لذت برتر، لذتي است که عميق تر، پايدارتر، اصيل تر و طولاني تر باشد و رنج و کسالتي به دنبال نداشته باشد.
با اين توصيف ها بايد گفت لذتي که از نمازگزاردن در انسان ايجاد مي شود، لذت برتر است؛ زيرا لذتي است که ناشي از ارتباط با آفريدگار جهان و در راستاي تأمين زندگي مطلوب و جاودانه است، لذتي که از نماز و ارتباط با درياي بي کران هستي در وجود انسان حاصل مي شود، پايدار و عميق است و هيچ گونه رنجي را به دنبال ندارد، مگر درد وصال که عاشقان نزديکي به خداوند در آن غوطه ورند؛ يعني آنان که پس از درک اين لذت خواهان شکستن حصارهاي مادي و گذر از اين جهان محدود مي شوند، با درک اين لذت، از لذت هاي برتر و والاتري آگاه مي شوند که به جز در جوار حضرت حق دست يافتني نيست و روابط محدود دنيايي ظرفيت و گنجايش ايجاد آن لذت ها را ندارد. اين درد، حاصل افزايش درک و فهم است که با لذات نماز و ارتباط با خدا به عنوان لذت برتر و متعالي درهم تنيده شده است.

 

درک زيبايی های نماز

انسان مي تواند با ديد زيبايي شناسانه به موجودات و رويدادها نگاه کند و از اين دريچه به تماشاي جهان بنشيند.(19) لذت رويکرد زيبايي شناسانه مي تواند انواع اشياي طبيعي و ساخته انسان را که به وسيله حواس پنج گانه ادراک مي شوند، دربرگيرد.(20) فراتر از اين مي توان گفت واژه زيبا نه تنها در مورد طبيعت و آثار هنري، بلکه مي تواند براي درک و لذتي زيبايي شناسانه از وقايع عالم و روابط پنهان و آشکار انسان، به کار رود.(21)
انسان نسبت به مقوله عبادت نيز مي تواند با ديدي زيبايي شناسانه بنگرد و فراتر از يک نگرش شخصي عبادت کند.
عرفان و زيبايي شناسي ارتباطي ظريف دارند. و. ت. استيس مي گويد: «پيوندي نهاني بين عرفان و زيبايي شناسي هست که در حال حاضر مبهم و مجمل باقي مانده است.»(22)
اين ارتباط در حدي است که يکي از مکتب هاي عرفان اسلامي، مکتب جمال نام دارد.(23) اين در حالي است که نماز و عبادت يکي از مهم ترين و عمده ترين موضوعات عرفاني و سير و سلوک است. قبل از پرداختن به نکات زيبايي شناسي نماز، چند نکته بنيادين را در مورد زيبايي شناسي از نظر اسلام به اختصار مطرح مي کنيم.
«منشأ اصلي زيبايي شناسي در اسلام عبارت است از خداوند سبحان که خود زيباست و زيبايي را دوست دارد.»(24) نخستين درسي که از زيباشناسي قرآن مجيد مي آموزيم، اين است که خداوند بالاترين مرتبه زيبايي است و همه زيبايي ها در او خلاصه مي شود. در نتيجه بهترين راهي که ما را به سوي آن معبود رهنمون مي سازد، مسير زيبايي هاست.(25) همه هستي و آفرينش زيباست.(26) قرآن زيبايي هاي هستي را به دو نوع مطلق و نسبي(27) و از جهت ديگر به مادي و معنوي تقسيم مي کند.(28) قرآن به انسان به عنوان يکي از زيباترين جلوه هاي الهي اهميت فوق العاده داده است.(29) عشق الهي و دوست داشتن خداوند به رسميت شناخته شده و احاديث دوطرفه(30) بودن آن را بيان کرده است.(31) همان طور که عشق ورزي به جمال مطلق الهي، شايسته و بايسته مي باشد، عشق ورزي به جلوه هاي آن زيبايي در جهان نيز شايسته است.(32) در زيبايي شناسي اسلامي به زيبايي صوري و ظاهري انسان نيز توجه شده است(33) و علاوه بر آن، به زيبايي شناسي رنگ ها نيز توجه شده است.(34) از نظر زيبايي شناسي اسلامي انسان بايد به سوي زيبايي ها برود.

 

پی نوشت ها

1- فلسفه اخلاق، ص 67تا 73، موسسه آموزشي پژوهشي امام خميني.
2- ويليام . کي، فرانکنا، فلسفه اخلاق، ترجمه: هادي صادقي، مؤسسه طه، ص179.
3- عبدالله جوادي آملي، مبادي اخلاق در قرآن، ص247.
4- مايکل آيزنک، روان شناسي شادي، ترجمه: مهرداد فيروزبخت، خشايار بيگي، ص26.
5- همان، ص55و43.
6- همان، ص47و49.
7- جي. آر، کن کايز. عشق علي رغم همه مشکلات، ترجمه: فريبا مقدم، ص 17و 22.
8- راز شاد زيستن، اندرو متيوس، ترجمه وحيد افضلي راد، ص52.
9- راز شاد زيستن، ص 54.
10- پل ادواردز، فلسفه اخلاق، ترجمه: انشاءالله رحمتي، موسسه فرهنگي انتشاراتي تبيان، ص257.
11- البته قبل از اپيکوروس، آريستيپوس، مکتب لذت گرايي شخصي را مطرح کرده بود. در اين مکتب، لذت در لذات جسماني خلاصه مي شود. براي کسب اطلاعات بيشتر نک: «فلسفه اخلاق»، ص67، موسسه آموزشي- پژوهشي امام خميني».
12- تاريخ فلسفه غرب، ص49 تا 51 لارنس سي. بکر، ترجمه گروهي از مترجمان، انتشارات موسسه آموزشي پژوهشي امام خميني.
13- ريچارد پاپکين، آوروم استرول، کليات فلسفه، سيد جلال الدين مجتبوي، ص21.
14- همان، ص 51و52.
15- درک و دريافت زيبايي همواره موجب احساس لذت است. (هنر و زيبايي، محمدتقي جعفري، ص 185).
16- نهج البلاغه، حکمت 37، 103و251.
17- مهدي نراقي، جامع السعادات، ج3، ص84؛ استاد مظاهري، شرح و تفسير دعاي کميل، ص23.
18- اين عوامل در بحث عوامل انس با نماز، حضور قلب بيان شد.
19- البته طريق نگاه زيبايي شناسانه به جهان معمولاً با بيشترين نحو با سه نگرش علمي، شناختي و ادراکي و شخصي در تقابل است. نک: تاريخ و مسايل زيبايي شناسي، ص 81و83.
20- آن شپرو، مباني فلسفه هنر، ترجمه: علي رامين، ص 97، شرکت انتشارات علمي و فرهنگي، تهران.
21- همان.
22- استيس والترترنيس، عرفان و فلسفه، ترجمه: بهاءالدين خرمشاهي، ص 76، تهران، انتشارات سروش.
23- نک:کتاب «زيبايي پرستي در عرفان اسلامي».
24- نماز و جامعه شناسي، ص139.
25- زيبايي پرستي در عرفان اسلامي، ص55.
26- همان، ص 56.
27- همان، ص 58.
28- همان، ص59.
29- همان، ص61.
30- يعني هم خدا انسان را دوست دارد و هم انسان بايد خدا را دوست داشته باشد.
31- همان، ص 63، نک: شيخ حر عاملي، جواهر السنيه في الاحاديث القدسيه، ص 131؛ الهجويري، کشف المحجوب، ص 326؛ طرئق الحقايق، ج1، ص206؛ عبهر العاشقين، ص 9و10؛ تمهيدات، عين القضاه، ص 112.
32- زيبايي پرستي در عرفان اسلامي، ص65.
33- همان، ص68.
34- همان، ص71.

منبع : از نمازگزاری تا انس با نماز (1)

 

 

 

ضرورت نمازگزاری ( چرا نماز بخوانيم ؟ )

 

 

برخي از نمازگزاردن تنها تصوری عابدانه و زاهدانه دارند و نماز را وسيله اي براي کرنش و خضوع در مقابل خداوند مي دانند، بي آنکه از آثار آن در اصلاح و تربيت نفس و کنترل حيات اجتماعي بشر آگاه باشند. چنين نگرشي به دليل جداکردن ضرورت هاي نمازگزاري از روند زندگي انسان، آن را عبادتي ويژه زاهدان نشان مي دهد. به همين جهت، در اين مقاله تلاش مي کنيم با يافتن پاسخ هاي جامع و دقيق براي اين پرسش که «چرا نماز بخوانيم؟» زاويه نگرش به اين موضوع را تغيير دهيم تا با ديدي گشوده و از روي اختيار و لذت به نماز روي آوريم.

 

تأمين نياز درونی و روانی انسان

بي شک، انسان براي گريز از زندگي حيواني و راهيابي به زندگي انساني و حيات طيبه و تخلّق به اخلاق کريمه و رهايي از افسردگي ها به يک عامل مهار کننده نيازمند است که روح او را در کنترل و تسخير خود قرار دهد و پرهيز از انحراف و جنايت را بر او الزام کند و روح نوع دوستي، عاطفه و محبت را بر وي ببخشد و به هنگامي که پژمرده و افسرده مي گردد، او را طراوت بخشد. بسياري از روان شناسان، جامعه شناسان و کارشناسان تربيتي بر اين مسأله اتفاق نظر دارند که اين نيرو از منبع اعتقاد ديني و معنويت نشأت مي گيرد. هنري لنک- روان شناس معروف انگليسي- پس از پژوهش هاي گسترده باليني که بر روي بيش از ده هزار انسان افسرده مجرم و تبهکار انجام داد، چنين گفت:
اينک به خوبي اهميت اعتقاد ديني را در زندگي انسان درک مي کنم و در خلال تمامي آزمايش ها، اين نتيجه مهم را دريافته ام که هر کس به دين و اعتقاد ديني گردن بسپارد يا با عبادتکده اي در ارتباط باشد از شخصيت انساني والاتري برخوردار است و در مقايسه با آن کس که ايماني ندارد و با عبادتي در تماس نيست، کرامت خاصي دارد.(1)
قرآن کريم نيز »ذکر خدا» را به عنوان برترين داروي آرام بخش و شفادهنده قلب ها معرفي مي کند و «نماز» را به عنوان مصداق برتر ذکر مي داند.(2) به اين ترتيب، همه آشوب ها و تشويش ها، تمامي ناآرامي ها و اضطراب ها با به پاداشتن نماز در فواصل گوناگون مهار مي شود. احساس بي ثباتي و بي اعتباري در جهان طبيعت و فناپذيري و محدوديت زندگي دنيايي و عدم پاسخگويي طبيعت به احساس نياز پايان ناپذير انسان اضطرابي هميشگي و غربتي جاودانه را بر روح انسان چيره مي گرداند. در چنين فضايي است که نماز پيوند انسان را با ذات فناناپذير برقرار مي کند و به او جاودانگي را نويد مي دهد. گويا نماز دستي برآمده از سوي انسان است به سوي آن که مي تواند پاسخگوي نياز او باشد. از اين رو، انسان به هنگام نماز طمأنينه و آرامش خود را باز مي يابد و به زندگي و حيات خود اميدوار مي گردد. مشروط بر آن که در اين سير عامل پيوند دهنده اصلي يعني «روح» غايب نباشد.
البته توجه به اين نکته لازم است که مکتب ما نقش ديگر عوامل را در کاهش و کنترل ناآرامي ها و اضطراب ها به هيچ وجه انکار نمي کند و نماز را تنها راه آرامش معرفي نمي کند. بلکه ارضاي غريزه جنسي(3) و تأمين نيازهاي اقتصادي(4) را از ديگر عوامل آرام بخش انسان مي داند.
و اين گونه نيست که به کسي که تحت فشار جنسي قرار دارد نماز را به عنوان تنها راه برطرف شدن نياز جنسي توصيه کند.(5) يا شخص گرسنه را به جاي صرف غذا به نماز دعوت کند، با اين حال امکانات محدود دنيا نيز قدرت پاسخگويي کامل به نيازهاي نامحدود انسان را ندارد و تاکنون نمونه اي ديده نشده است که بي بند و باري هاي جنسي و يا فراواني ثروت عامل غايي آرامش در انسان باشد و يا ديده نشده که مديريت اجتماعي کشورهايي که به آزادي مطلق جنسي عقيده دارند، از بهداشت رواني جامعه خود اظهار رضايت کامل کرده باشند. زيرا انسان براي رسيدن به آرامش پايدار نيازمند آن است که با قدرت برتر فناناپذير ارتباط برقرار کند و به آرامش هاي موردي و زودگذر دل نبندد.
رابطه با خداوند چنان آرامشي در وجود انسان ايجاد مي کند که نمي توان آن را با ديگر عوامل آرامش بخش، که جز نقش مقطعي ايفا نمي کنند، مقايسه نمود. به اين ترتيب نماز بدون نفي ديگر عوامل خود را به عنوان اصلي ترين بستر طمأنينه بشر جلوه گر مي سازد.

 

پرورش تمرکز ذهن

در بسياري موارد «تمرکز» به عنوان اصلي ترين عامل، براي موفقيت انسان کفايت مي کند. اين کارآيي نه فقط در فعاليت مادي انسان، بلکه گاهي تا حد مسايل ماورايي و مرموز هستي، گسترده مي شود. بدين معنا که حتي عمليات شگفت انگيز مرتاضان هندي، طريقه هاي پيشرفت و سير و سلوک در مکتب هاي عرفاني و مذهبي شرق دور از جمله ذن، بوديسم، يوگا و... راه هاي ديدن حقيقت اشيا در مقايسه با مشاهده معمولي آنها، روش هاي کشف و شهود و مراقبه در فرقه هاي تصوّف و بسياري ديگر، تنها از طريق دست يافتن به درجاتي از تمرکز محقق مي گردد.
همان گونه که پيش تر اشاره شد، اضطراب ها و تنش هاي رواني از بيماري هاي مهلکي است که انسان معاصر را تهديد مي کند و به همين دليل روان تحليل گران و روان شناسان مي کوشند تا بحران هاي روحي را مهار کنند. از طرفي مهار اين پراکندگي هاي دروني شرط نخست دستيابي به نبوغ و درايت است در اين مورد، مطالعات مختلف علمي و پژوهشي و نظريه پردازي هاي گوناگوني صورت پذيرفته است که از آن جمله مي توان به پژوهش هاي گاردنر مورفي درباره متوجه ساختن انديشه و فعاليت به موضوعي معين اشاره کرد.(6)
حضور قلب، يکي از معاني بلند و رفيع نماز است که حقيقت نماز به آن بستگي دارد. به طور کلي، در اسلام نمازي معتبر است که هماره با حضور قلب باشد.انسان براي اين که در نماز حضور قلب داشته باشد، مي بايست ذهنش را با ياد خدا متمرکز کند و خود را در محضر خداوند ببيند و به اموري که با اين وضعيت مغايرت دارد، توجه نکند.
نمازگزار در هنگام نماز فکرش را در مدار تمرکز قرار مي دهد ذکر و يادش را به خداوند منحصر مي کند. بدين ترتيب، برپادارنده حقيقي نماز در عبادت روزمره خويش، با برخورداري از حضور قلب در واقع تمرکز حواس را بارها تمرين مي کند و بدين وسيله اين ويژگي نيکو را در وجود خود، نهادينه مي سازد تا با بهره گيري از آن در ديگر عرصه هاي زندگي، موفقيت را در همه ابعاد ممکن نصيب خويشتن سازد. گذشته از اين تمرکز به يک آرامش رواني احتياج دارد که نماز آن را تأمين می کند.

 

برقراری عدالت اجتماعی

نمازگزار بايد شرايط خاصي را در مورد لباس، درآمد، مکان نماز، رعايت حقوق مردم مانند پرداخت زکات، پرهيز از غيبت و توجه به حقوق ديگران و... مورد نظر قرار دهد تا نماز او مورد قبول خداوند قرار گيرد. اين پي آمدها که تمامي زواياي زندگي انسان را متأثر از خود مي کند، تأثير نماز را از محدوده يک عمل فردي و شخصي فراتر مي برد و به صورت يک جريان اصلاحي و پديده اي اجتماعي در متن زندگي ظاهر مي کند و در واقع، مسير برقراري عدالت اجتماعي را هموار مي کند.

 

دست يابی به وقار اخلاقی و شخصيتی

به گفته قرآن يکي از اعمالي که اخلاق و شخصيت انسان را به شدت تحت تأثير و نفوذ خود قرار مي دهد، نماز و مداومت بر اين عمل عبادي است. قرآن کريم ساختار شخصيتي انسان را چنين توصيف مي کند:
انسان بي صبر و طاقت و حريص آفريده شده است. آن گاه که با مشکلي مواجه مي شود بي تابي مي کند و آن گاه که به امکاناتي دست مي يابد، از کمک به ديگران خودداري مي کند، مگر نمازگزاراني که هيچ گاه از انجام اين عبادات فروگذار نمي کنند.(المعارج: 19و20).
نمازگزار با توجه به مفاهيم والا و بلندي که در روند نمازگزاري از آن ها الهام مي پذيرد و طمأنينه و آرامشي که در پرتو ذکر خدا به دست مي آورد، به وقار و شخصيتی دست مي يابد که چون لنگری او را در تلاطم و طوفان زندگی ثبات مي بخشد.

 

قبول نظم و انضباط

نظم و انضباط به غير از پي آمدهاي عملي، تصويري زيبا و تحسين برانگيز از شخصيت انسان جلوه گر مي سازد. اين امتياز که به وسيله تمرين و دقت نصيب انسان مي گردد، در جريان زندگي نخست انسان را در پاره اي موارد به اجراي برنامه هاي مورد نياز ملزم مي کند و سپس با گسترش آن به ديگر موارد، ويژگي نظم پذيري را در او نهادينه مي کند. در اين راستا نمازهاي روزمره که در اوقات معين و به صورت يک الزام ديني در روند و برنامه زندگي جاي مي گيرد، به صفحه فعاليت هاي زندگي کادر مشخص مي دهد و روح انضباط پذيری و تقيّد به دقت و نظم را در انسان زنده می کند.

 

همسويی با هستی

هستي همواره هستي آفرين را مي ستايد. قرآن کريم مي فرمايد: «ان من شيء الا يسبح بحمده»؛ همه موجودات خداوند را تسبيح مي کنند». (اسراء: 44) حتي غرّش ابرها پيام آور تسبيح الهي اند.(7) آن ها که به ظاهر فاقد شعور و ادراکند، خداي را ستايش مي کنند؛ چگونه ممکن است انسان شعورمند در برابر عظمت خداوند کرنش نکند. نماز برترين، زيباترين و پسنديده ترين کرنش ها را دربر دارد و انسان در قالب نماز با هستي همسويي و هستي بخش را تقديس مي کند. وه! که اين سرود هستي چه خواندني و لذت بخش است.

پي نوشت :

1- عفيف عبدالفتاح طياره، روح الصلاه في الاسلام، ص 29. برگرفته از دکتر هنري لنک، کتاب بازگشت به ايمان.
2- «اقم الصلاه لذکري؛ نماز را به خاطر ياد من به پا دار.» (طه: 21)
3- «و من آياته ان خلق لکم من انفسکم ازواجاً لتسکنوا اليها». (روم:21)
4- در روايات اسلامي فقر يکي از عوامل ناآرامي ذکر شده است.
5- بلکه نماز کسي که غريزه جنسي اش را ارضا کرده است، برتر از کسي است که در اوج فشار جنسي است. پيامبر مي فرمايد: «دو رکعت نمازي که فرد متأهل مي خواند بهتر از هفتاد رکعت نماز فرد مجرد است». بحارالانوار، ج103، ص 220.
6- کاپلان- سادوک، روان پزشکي ترجمه: پورافکاري، ج1، ص553.
7- «و يسبح الرعد بحمده». (الرعد:13).

منبع : از نمازگزاري تا انس با نماز (1) 

 

 

 

آثار تحصيلی نماز با انس و حضور قلب

 

رشد تحصيل و دانش اندوزی يکی از موفقيت های مهم زندگي است که بسياری از خانواده ها در مورد خود و فرزندانشان بر آن تأکيد دارند.
با توجه به آثار مختلف نماز مانند تکامل و خودسازی اخلاقی، صبر، ثبات شخصيت، نظم، تمرکز ذهن و تقويت اراده، می توان زمينه مناسبی را برای کسب دانش فراهم نمود. يعنی تقريباً تمام عواملی که براي رشد تحصيلی فرد لازم است در آثار نماز وجود دارد. به عبارت ديگر، نمازگزار واقعی فضای مناسبی را جهت کسب دانش مهيا می کند و نمازگزار در راستای رسيدن به حقيقت هر لحظه بيش از پيش به علم اندوزی روی می آورد.
گذشته از اين، آرامش، سلامت و امنيت رواني يکی از مهم ترين عوامل زمينه ساز کسب دانش است و بدون آن ها نمي توان در اين مسير به موفقيت شايانی دست يافت. خاطرات و حکايت هايی که از رابطه علم اندوزی و بندگی در تاريخ وجود دارد، تا آن حد متواتر است که در اين نوشتار، حتي به گوشه اي از آن نمي توان اشاره کرد. با اين حال، خاطره ابوعلی سينا را بسيار نقل کرده اند که چون در مسايل دشوار علمي گرفتار مي شد، نماز می گزارد و از درگاه خداوند راه حل می طلبيد.

منبع:از نمازگزاري تا انس با نماز (1)
 

 

پیامک     

 

 

پیامک های ولادت حضرت معصومه ( س ) و روز دختران 

 

منبع : مولتی دانلود

 

 

 

اس ام اس های حضرت معصومه ( س ):

  

زائری دل شكسته ام         آه معصومه جان سلام

دل به مهر تو بسته ام       بانوی مهربان سلام

ای ضريحت حريم مهر       ياد سبزت شميم دل

نام پاكت  نسيم  مهر           رحمت اسمان سلام

روی تو  قبلگاه دل           لطف تو شمع راه دل

آستانت  پناه دل           اي دل بی دلان سلام

هركه يكسردلش شكست       از طبيبان نظر گسست

آمد رشته بر تو بست           اي اميد جهان سلام

هم شفا هم شفاعتي                هم دعا هم اجابتي

هم ولا هم ولايتي              اي زمين را آمان سلام

آنكه مهرتوبرگرفت         ورغمت شور شر گرفت

بيكران زيرپرگرفت          بر تو تا بيكران سلام

بارگاهی که به شهر قم به پاست،

هم برای نجف هم کربلاست،

خاک اورا غرق بوسه می کنم،

چون که جای پای اربابم رضاست.

از جوار دخت بي بي فاطمه

مي‌شوم نائب زياره از همه

يا رب چه قشنگ است و چه زيبا حرم قم

چون جنت اعلا، حرم محترم قم

بانوي جنان، اخت رضا، دختر موسی

دردانه زهرا و ملائك خدم قم

اين مژده بس او را كه بهشت است جزايش

هر كس كه زيارت كندش در حرم قم

اى دختر عقل و خواهر دین                  عصمت شده پاى بند مویت

اى میوه شاخسار توحید                  وى گوهر تاج آدمیّت

شیطان به خطاب ز قم براندند              كاین خانه بهشت و جاى حوّاست

اندر حرم تو عقل مات است                  جسمى كه در این زمین نهان است

این ماه منیر و مهر تابان                     ایران شده نور بخش ارواح

هر كس به درت به یك امیدى است                 وى گوهر دُرج عزّ و تمكین

اى علم و عمل مقیم كویت               همشیره ماه و دخت خورشید

فرخنده نگین خاتمیّت                      پس تخت تو را به قم نشاندند

ناموس خداى جایش اینجاست                  زین خاك كه چشمه حیات است

جانى است كه در تن جهان است             عكسى بود از قم و خراسان

مشکات صفت عرش و کرسی                 محتاج تر از همه «وحیدى» است

از جوار دخت بي بي فاطمه

مي‌شوم نائب زياره از همه
 


يا رب چه قشنگ است و چه زيبا حرم قم

چون جنت اعلا، حرم محترم قم

بانوي جنان، اخت رضا، دختر موسی

دردانه زهرا و ملائك خدم قم

اين مژده بس او را كه بهشت است جزايش

هر كس كه زيارت كندش در حرم قم


زائری دل شكسته ام آه معصومه جان سلام

دل به مهر تو بسته ام بانوی مهربان سلام

ای ضريحت حريم مهر ياد سبزت شميم دل

نام پاكت نسيم مهر رحمت اسمان سلام

روی تو قبلگاه دل لطف تو شمع راه دل

آستانت پناه دل ای دل بي دلان سلام

هركه يكسردلش شكست از طبيبان نظر گسست

آمد رشته بر تو بست ای اميد جهان سلام

هم شفا هم شفاعتي هم دعا هم اجابتي

هم ولا هم ولايتي اي زمين را آمان سلام

آنكه مهرتوبرگرفت ورغمت شور شر گرفت

بيكران زيرپرگرفت بر تو تا بيكران سلام

بارگاهی که به شهر قم به پاست،

هم برای نجف هم کربلاست،

خاک اورا غرق بوسه می کنم،

چون که جای پای اربابم رضاست.

 

 

لينکهای    
 هفته      

 

 

گوهر قم
ویژه نامه ولادت حضرت فاطمه معصومه (علیهاالسّلام)

 

وب‌سایت اصلاح الگوی مصرف
مطالب این وب سایت شامل اخبار، حدیث، پژوهش‌های علمی، پایان نامه‌ها، نقد و نظر ، الگوی صحیح مصرف از دیدگاه امام خمینی (ره) و... می باشد

 

ویژه نامه روز تربیت بدنی و ورزش
به مناسبت 26 مهر ( روز تربیت بدنی )

 

جستجوگر تهران
وب سایت نقشه کامل شهر تهران

 

اکسین دانلود
جامع ترین سایت دانلود فارسی زبان