مجله شماره سی وهشتم      

 سه شنبه 17 آذر 1388                                                                            

 

 

 

 

 

فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی 

حدیث مديريتی

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

تکنیک های موفقیت

نکات مدیریتی

● دانستنی های مدیریت

مدیران فرهنگی؛ شایستگی‌ها و مهارتها

برنامه ریزی نیروی انسانی - قسمت دوم

 ●کلید هدایت

اخلاق مدیریتی از نظرگاه حضرت امام خمینی (ره) - قسمت دوم

نقش نظريه در مديريت ... Theory

مدیریت کردن اخراج‌ها

● مجموعه مباحث فرهنگی ( بخش ششم )

تست خودشناسی

عبادت و بندگی

لينکهای هفته

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار مي گيرد. التماس دعا.

«براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد»

 

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

حَافِظُواْ عَلَى الصَّلَوَاتِ والصَّلاَةِ الْوُسْطَى وَقُومُواْ لِلّهِ قَانِتِينَ 238 فَإنْ خِفْتُمْ فَرِجَالاً أَوْ رُكْبَانًا فَإِذَا أَمِنتُمْ فَاذْكُرُواْ اللّهَ كَمَا عَلَّمَكُم مَّا لَمْ تَكُونُواْ تَعْلَمُونَ 239 وَالَّذِينَ يُتَوَفَّوْنَ مِنكُمْ وَيَذَرُونَ أَزْوَاجًا وَصِيَّةً لِّأَزْوَاجِهِم مَّتَاعًا إِلَى الْحَوْلِ غَيْرَ إِخْرَاجٍ فَإِنْ خَرَجْنَ فَلاَ جُنَاحَ عَلَيْكُمْ فِي مَا فَعَلْنَ فِيَ أَنفُسِهِنَّ مِن مَّعْرُوفٍ وَاللّهُ عَزِيزٌ حَكِيمٌ 240 وَلِلْمُطَلَّقَاتِ مَتَاعٌ بِالْمَعْرُوفِ حَقًّا عَلَى الْمُتَّقِينَ 241 كَذَلِكَ يُبَيِّنُ اللّهُ لَكُمْ آيَاتِهِ لَعَلَّكُمْ تَعْقِلُونَ 242 أَلَمْ تَرَ إِلَى الَّذِينَ خَرَجُواْ مِن دِيَارِهِمْ وَهُمْ أُلُوفٌ حَذَرَ الْمَوْتِ فَقَالَ لَهُمُ اللّهُ مُوتُواْ ثُمَّ أَحْيَاهُمْ إِنَّ اللّهَ لَذُو فَضْلٍ عَلَى النَّاسِ وَلَـكِنَّ أَكْثَرَ النَّاسِ لاَ يَشْكُرُونَ 243 وَقَاتِلُواْ فِي سَبِيلِ اللّهِ وَاعْلَمُواْ أَنَّ اللّهَ سَمِيعٌ عَلِيمٌ 244 مَّن ذَا الَّذِي يُقْرِضُ اللّهَ قَرْضًا حَسَنًا فَيُضَاعِفَهُ لَهُ أَضْعَافًا كَثِيرَةً وَاللّهُ يَقْبِضُ وَيَبْسُطُ وَإِلَيْهِ تُرْجَعُونَ 245

ترجمه فارسي مکارم

در انجام همه نمازها، (به خصوص) نماز وسطى ( نماز ظهر) كوشا باشيد! و از روى خضوع و اطاعت، براى خدا بپاخيزيد! «238» و اگر (به خاطر جنگ، يا خطر ديگرى) بترسيد، (نماز را) در حال پياده يا سواره انجام دهيد! اما هنگامى كه امنيت خود را بازيافتيد، خدا را ياد كنيد! ( نماز را به صورت معمولى بخوانيد!) همان‏گونه كه خداوند، چيزهايى را كه نمى ‏دانستيد، به شما تعليم داد «239» و كسانى كه از شما در آستانه مرگ قرارمى ‏گيرند و همسرانى از خود به‏جا مى‏گذارند، بايد براى همسران خود وصيت كنند كه تا يك سال، آنها را (با پرداختن هزينه زندگى) بهره‏مند سازند; به شرط اينكه آنها (از خانه شوهر) بيرون نروند (و اقدام به ازدواج مجدد نكنند) و اگر بيرون روند، (حقى در هزينه ندارند; ولى) گناهى بر شما نيست نسبت به آنچه در باره خود، به طور شايسته انجام مى ‏دهند و خداوند، توانا و حكيم است «240» و براى زنان مطلقه، هديه مناسبى لازم است (كه از طرف شوهر، پرداخت گردد) اين، حقى است بر مردان پرهيزكار «241» اين چنين، خداوند آيات خود را براى شما شرح مى ‏دهد; شايد انديشه كنيد! «242» آيا نديدى جمعيتى را كه از ترس مرگ، از خانه‏ هاى خود فرار كردند؟ و آنان، هزارها نفر بودند (كه به بهانه بيمارى طاعون، از شركت در ميدان جهاد خوددارى نمودند) خداوند به آنها گفت: بميريد! (و به همان بيمارى، كه آن را بهانه قرار داده بودند، مردند) سپس خدا آنها را زنده كرد; (و ماجراى زندگى آنها را درس عبرتى براى آيندگان قرار داد) خداوند نسبت به بندگان خود احسان مى‏كند; ولى بيشتر مردم، شكر (او را) بجا نمى ‏آورند «243» و در راه خدا، پيكار كنيد! و بدانيد خداوند، شنوا و داناست «244» كيست كه به خدا «قرض الحسنه‏اى‏» دهد، (و از اموالى كه خدا به او بخشيده، انفاق كند،) تا آن را براى او، چندين برابر كند؟ و خداوند است (كه روزى بندگان را) محدود يا گسترده مى‏سازد; (و انفاق، هرگز باعث كمبود روزى آنها نمى ‏شود) و به سوى او باز مى‏گرديد (و پاداش خود را خواهيد گرفت) «245»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوی     

 

 

ويژگى هاى نظام ارزشيابى مطلوب

 قسمت چهارم

 

 

3. بى دقتى در ارزشيابى
بديهى است كه ارزياب نقش بسيار مهمى در فرايند ارزشيابى دارد، و صحت و دقت ارزشيابى در گرو اين است كه ارزياب اين كار مهم را به صورت صحيح و با دقت كامل انجام دهد. ضرورت دقت ارزياب در ارزيابى كارهاى گروهى ، و كارهايى كه تعدادى از افراد در به انجام رساندن آن نقش داشته اند، نمود بيش ترى دارد؛ زيرا در صورتى كه ارزيابى توجه و دقت لازم را نداشته باشد، ممكن است زحمت و تلاش فردى را به حساب فردى ديگرى بگذارد، و بدين وسيله صحت ارزشيابى را مخدوش و از درجه اعتبار ساقط كند. بنابراين ، مى توان گفت كه يكى از مشكلات ارزشيابى و موانع و محدوديت هاى اجراى صحيح آن ، به ويژه هنگام ارزيابى كارهايى كه افراد زيادى در انجام دادن آن ، تلاش و كوشش كرده اند، اين است كه ارزياب توجه و دقت كافى نكرده و تلاش و كوشش افراد را به تفكيك و به دقت اندازه گيرى و ارزيابى نكند. امام على (ع ) اين نكته را به تفكيك و به دقت اندازه گيرى و ارزيابى نكند.
ثم اعرف لكل امرى ء منهم ما ابلى ، و لا تضمن بلاء امرى الى غيره ؛ (1) سپس رنج و زحمت هر يك از آن ها را در نظر بگير، و رنج و تلاش كسى را به حساب ديگرى مگذار.
بر اين اساس ، ارزشياب هنگام ارزشيابى به ويژه هنگام ارزشيابى كارهاى گروهى و جمعى ، بايد دقت كافى در كار خود داشته ، و تلاش و كوشش هر فردى را براى خود او در نظر بگيرد؛ نه اينكه در اثر كم دقتى و بى مبالاتى ، تلاش و زحمت كسى را، به فرد ديگرى نسبت دهد، و امتياز او به ناحق براى فرد ديگرى درج شود.

4. خوش باورى ارزياب
خوش باورى ارزياب از ديگر موانع و محدوديت هاى ارزشيابى است . حسن ظن و خوش باورى بى اندازه كسى كه وظيفه ارزيابى افراد را بر عهده دارد، صحت و دقت ارزشيابى را به صورت جدى تهديد مى كند.
اين نكته درست است كه حسن ظن ، يك فضيلت والاى اخلاقى است و بر اساس تعاليم قرآن كريم و روايات معصومان (ع ) مسلمانان بايستى همواره نسبت به يكديگر حسن ظن داشته باشند و روابط اجتماعى خود را بر مبناى آن ، پايه ريزى كنند؛ ليكن اين قانون كلى استثناهايى نيز دارد كه يكى از آن موارد هنگام بررسى عملكرد كاركنان و ارزيابى آنان است ؛ زيرا عده اى با ظاهر سازى و تملق و چاپلوسى تلاش مى كنند كه تا نظر مديران و مسئولان سازمان را به خود جلب كرده و سيماى مطلوبى از خود در ذهن آنان ترسيم كنند. بنابراين ، ضرورى است كه هنگام ارزيابى عملكرد اين گونه افراد دقت كافى به عمل آيد و از خوش باورى و حسن ظن ها نسبت به آنان پرهيز شود.
امام على (ع ) به مالك اشتر مى فرمايد:
ثم لايكن اختيارك اياهم على فراستك و استنامتك و حسن الظن منك ؛ (2) سپس در انتخاب آنان ، هرگز بر فراست و اطمينان و خوش ‍ گمانى خود تكيه مكن .
بر اساس اين روايت ، يكى ديگر از موانع ارزشيابى خوش باورى و حسن ظن ارزشياب است ؛ زيرا اين خوش گمانى ، مانع از ارزيابى دقيق و واقعى عملكرد و توانمندى هاى افراد شده و از دقت و اعتبار لازم براى ارزشيابى مى كاهد. روشن است كه اين مطلب به معناى اعمال بدبينى و سوء نگرش ‍ مطلق به افراد، هنگام ارزشيابى نيست .
1) نهج البلاغه ، نامه 53
2) همان .

 

 

جمله      
 مديريتی
    

 

 

« انديشه خلاقانه »

 

 

انديشيدن تا زماني كه با عمل همراه نباشد، خلاقانه نيست

استون

 

 

حدیث      
مديريتی    

 

 

تشکر

 

انصف الناس من نفسك وانصح الامة وارحمهم فاذا كنت كذلك و غضب الله على اءهل بلدة اءنت فيها واءراد اءن ينزل عليهم العذاب نظر اليك فرحمهم بك ، يقول الله تعالى:
(وما كان ربك ليهلك القرى بظلم واءهلها مصلحون)؛

با مردم منصفانه رفتار كن و نسبت به آنان خيرخواه و مهربان باش ، زيرا اگر چنين بودى و خداوند بر مردم آباديى كه تو در آن به سر مى برى خشم گرفت و خواست بر آنان عذاب فرو فرستد، به تو نگاه مى كند و به خاطر تو به آن مردم رحم مى كند. خداى متعال مى فرمايد «و پروردگار تو (هرگز) بر آن نبوده است كه شهرهايى را كه مردمش درستكارند، به ستمى هلاك كند».

 

رسول اكرم (صلى الله عليه و آله و سلم) -  مكارم الاخلاق ص 457

 

 

طنز       
مديريتی    

 

 

تعريف مشاغل

 

 

سياستمدار: كسي است كه مي تواند به شما بگويد به جهنم برويد منتها به نحوي كه شما براي اين سفر لحظه شماري كنيد.

مشاور: كسي است كه ساعت شما را از دستتان باز مي كند و بعد به شما مي گويد ساعت چند است.

حسابدار: كسي است كه قيمت هر چيز را مي داند ولي ارزش هيچ چيز را نمي داند.

بانكدار:
كسي است هنگامي كه هوا آفتابي است چترش را به شما قرض مي دهد و درست تا باران شروع مي شود آن را مي خواهد.

اقتصاددان: كسي است كه فردا خواهد فهميد چرا چيزهايي كه ديروز پيش بيني كرده بود امروز اتفاق نيفتاد.

روزنامه نگار: كسي است كه %50 از وقتش به نگفتن چيزهايي كه مي داند مي گذرد و %50 بقيه وقتش به صحبت كردن در مورد چيزهايي كه نمي داند.

رياضيدان: مرد كوري است كه در يك اتاق تاريك بدنبال گربه سياهيه مي گردد كه آنجا نيست.

هنرمند مدرن: كسي است كه رنگ را بر روي بوم مي پاشد و با پارچه اي آن را بهم مي زند و سپس پارچه را مي فروشد.

فيلسوف: كسي است كه براي عده اي كه خوابند حرف مي زند.

روانشناس: كسي است كه از شما پول مي گيرد تا سوالاتي را بپرسد كه همسرتان مجاني از شما مي پرسد.

جامعه شناس:
كسي است كه وقتي ماشين خوشگلي از خيابان رد مي شود و همه مردم به آن نگاه مي كنند، او به مردم نگاه مي كند.

برنامه نويس: كسي است كه مشكلي كه از وجودش بي خبر بوديد را به روشي كه نمي فهميد حل مي كند.

 

 

حکايت     
مديريتی    

 

 

شانگهای يا پكن

 

 

در كشور چين، دو مرد روستايي مي خواستند براي يافتن شغل به شهر بروند. يكي از آن ها مي خواست به شانگهاي برود و ديگری به پكن. اما در سالن انتظار قطار، آنان برنامه خود را تغيير دادند زيرا مردم مي گفتند كه شانگهايي ها خيلي زرنگ هستند و حتي از غريبه هايي كه از آنان آدرس مي پرسند پول مي گيرند اما پكني ها ساده لوح هستند و اگر كسي را گرسنه ببينند نه تنها غذا، بلكه پوشاك به او مي دهند.
فردي كه مي خواست به شانگهاي برود با خود فكر كرد: «پكن جاي بهتري است، كسي در آن شهر پول نداشته باشد، باز هم گرسنه نمي ماند. با خود گفت خوب شد سوار قطار نشدم و گرنه به گودالي از آتش مي افتادم.»
فردي كه مي خواست به پكن برود پنداشت كه شانگهاي براي من بهتر است، حتي راهنمايي ديگران نيز سود دارد، خوب شد سوار قطار نشدم، در غير اين صورت فرصت ثروتمند شدن را از دست مي دادم. هر دو نفر در باجه بليت فروشي، بليت هايشان را با هم عوض كردند. فردي كه قصد داشت به پكن برود بليت شانگهاي را گرفت و كسي كه مي خواست به شانگهاي برود بليت پكن را به دست آورد.
نفر اول وارد پكن شد. متوجه شد كه پكن واقعا شهر خوبي است. ظرف يك ماه اول هيچ كاري نكرد. همچنين گرسنه نبود. در بانك ها آب براي نوشيدن و در فروشگاه هاي بزرگ شيريني هاي تبليغاتي را كه مشتريها مي توانستند بدون پرداخت پول بخورند، مي خورد.
فردي كه به شانگهاي رفته بود، متوجه شد كه شانگهاي واقعا شهر خوبي است هر كاري در اين شهر حتي راهنمايي مردم و غيره سود آور است. فهميد كه اگر فكر خوبي پيدا شود و با زحمت اجرا گردد، پول بيشتري به دست خواهد آمد. او سپس به كار گل و خاك روي آورد.
پس از مدتي آشنايي با اين كار، 10 كيف حاوي از شن و برگ هاي درختان را بارگيري كرده و آن را «خاك گلدان» ناميد و به شهروندان شانگهايي كه به پرورش گل علاقه داشتند فروخت.
در روز 50 يوان سود برد و با ادامه اين كار در عرض يك سال در شهر بزرگ شانگهاي يك مغازه باز كرد.
او سپس كشف جديدي كرد؛ تابلوي مجلل بعضي از ساختمان هاي تجاري كثيف بود. متوجه شد كه شركت ها فقط به دنبال شستشوي عمارت هستند و تابلو ها را نمي شويند. از اين فرصت استفاده كرد. نردبان، سطل آب و پارچه كهنه خريد و يك شركت كوچك شستشوي تابلو افتتاح كرد.
شركت او اكنون 150 كارگر دارد و فعاليت آن از شانگهاي به شهرهاي هانگجو و ننجينگ توسعه يافته است.
او اخيرا براي بازاريابي با قطار به پكن سفر كرد. در ايستگاه راه آهن، آدم ولگردي را ديد كه از او بطري خالي مي خواست. هنگام دادن بطري، چهره كسي را كه پنج سال پيش بليط قطار را با او عوض كرده بود به ياد آورد.

--------------------------------------------------------------

شرح حكايت


خلاقيت و استعداد در برخورد با مشكلات شكوفا و نمايان مي شود. در دنياي كسب و كار، آنان كه آرامش را در بستن چشم ها بر تحولات دنياي اطراف مي جويند، مرگ زودرس را استقبال مي كنند. يك رهبر موفق به استقبال تهديدها رفته و از دل آن ها فرصت های ناب كشف مي كند. آنهايي كه از جاي خود مي جنبند، گاهي مي بازند، آنهايي كه نمي جنبند هميشه مي بازند.

 

 

تکنيکهای     
موفقيت     

 

 

۱۰۰۹ بار جواب رد شنیدن و عقب نشینی نکردن

 

 

 

آیا تاکنون نام "سرهنگ ساندرس" را شنیده‌اید؟ می‌دانید او چگونه یک امپراطوری بزرگ که او را میلیونر کرد، بنا نهاد و عادت‌های غذایی ملتی را تغییر داد؟
زمانی که شروع به فعالیت کرد، مرد بازنشسته‌ای بود که طرز سرخ‌ کردن مرغ را می‌دانست، همین و بس !!!
نه سازمانی داشت و نه چیز دیگر. او مالک رستوران کوچکی بود و چون مسیر بزرگراه اصلی را تغییر داده بودند، داشت ورشکست می‌شد...
اولین چک تأمین اجتماعی را که گرفت، به‌ این فکر افتاد که شاید بتواند از طریق فروش دستورالعمل سرخ‌کردن مرغ، پولی به ‌دست آورد.
بسیاری از مردم هستند که فکرهای جالبی دارند اما "سرهنگ ساندرس" با دیگران فرق داشت. او مردی بود که فقط درباره‌ی انجام کارها فکر نمی‌کرد بلکه دست به عمل می‌زد. او به راه افتاد و هر دری را زد، به هر صاحب رستورانی، داستان را گفت:
"من یک دستورالعمل عالی برای طبخ جوجه در اختیار دارم و فکر می‌کنم اگر از آن استفاده کنید، میزان فروش شما بالاتر خواهد ‌رفت و می‌خواهم که درصدی از افزایش آن فروش را به من بدهید."
البته خیلی‌ها به او خندیدند و گفتند: "راهت را بگیر و برو."
آیا "سرهنگ ساندرس" مایوس شد؟ به هیچ‌وجه.
هر بار که صاحبان رستوران، دست رد به سینه‌اش می‌زدند، به‌جای این‌که دلسرد و بدحال شود، به ‌سرعت به این فکر می‌افتاد که دفعه‌ی بعد چگونه داستان خود را بیان کند که مؤثر واقع شود و نتیجه‌‌ی بهتری به‌دست آورد.
به‌نظر شما "سرهنگ ساندرس" پیش از این‌که پاسخ مساعد بشنود چندبار جواب منفی گرفت؟
او ۱۰۰۹ بار جواب رد شنید تا سرانجام یک نفر به او پاسخ مثبت داد!!!
او ۲ سال وقت صرف کرد و با اتومبیل کهنه‌ی خود، شهرهای کشورش را گشت. با همان لباس سفید آشپزی شب‌ها روی صندلی عقب اتومبیل خود می‌خوابید و هر روز صبح با این امید بیدار می‌شد که فکر خود را با فرد تازه‌ای درمیان بگذارد.
به نظر شما چند نفر ممکن است در مدت ۲ سال، ۱۰۰۹ بار پاسخ منفی بشنوند و باز هم دست از تلاش برندارند؟!
خیلی‌کم؛ به این‌دلیل که در دنیا فقط یک "سرهنگ‌ ساندرس" وجود دارد.
بیشتر مردم طاقت ۲۰ بار جواب منفی را هم ندارند چه رسد به ۱۰۰ یا ۱۰۰۰ بار!
با این وجود گاهی تنها عامل موفقیت همین است.
اگر به موفق‌ترین مردان تاریخ بنگرید یک وجه مشترک در میان همه‌ی آنان پیدا می‌کنید:
"آنان از جواب رد نمی‌هراسند، پاسخ منفی را نمی‌پذیرند و اجازه نمی‌دهند هیچ عاملی، آنان را از عملی‌کردن نظرها و هدف‌هایشان باز دارد."

 

نکات       
مديريتی    

 

 

هميشه رئيس بمانيد

 


 

 

 برخي تصور مي‌كنند كه رئيس بودن فقط پشت ميز نشستن و به ديگران دستور دادن است.
ممكن است برخي افراد از اين كه مي‌بينند كساني هستند كه از حرف‌هايشان اطاعت مي‌كنند و به آنها احترام مي‌گذارند احساس رضايت كنند ولي واقعيت اين‌طور نيست.
متأسفانه، آنچه شما مي‌بينيد فقط يك درصد از زندگي آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشيد كه رئيس بودن الزامات و خصوصيات خاصي مي‌طلبد. يك رئيس هيچ وقت تعطيلي ندارد و 24 ساعت روز بايد گوش به زنگ باشد.
هيچ‌كس تا به حال با نشستن در رستوران‌ها و خوشگذراني رئيس نشده است. براي رئيس شدن بايد سخت تلاش كرد و هميشه هوشيار بود. نكاتي كه در زير آمده است شما را براي رسيدن به اين هدف كمك مي‌كند.


1. اگر احترام مي‌خواهيد، احترام بگذاريد:
يكي از اصلي‌ترين قوانين موجود در رياست اين است كه افراد تنبل هميشه پس‌رفت مي‌كنند. فقط افراد كمي هستند كه خود را از اين قانون جدا مي‌كنند، اما اكثر مردم نمي‌دانند به قدرت رسيدن از طريق راه‌هاي مناسب آسان‌تر و قابل تحمل‌تر از كندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشيد كه احترام گذاشتن به معناي چاپلوسي و تملق نيست.


2. تصميم‌گيرنده نهايي خودتان باشيد:
تلاش براي به چنگ آوردن همه قدرت در يك زمان، نتايج متضادي در پي‌خواهد داشت. اگر درگير يك تصميم‌گيري هستيد، ممكن است افراد كم‌طاقت ديگري اين تصميم را به جاي شما بگيرند.
شما به عنوان يك رئيس بايد بتوانيد زيردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختيار خود نگاه داريد كه به خود اجازه خيانت به شما را ندهند. اگر كسي به شما خيانت كرد، بايد كاري كنيد تا آن فرد را عبرتي براي ساير كارمندان شركت كنيد، او را اخراج و يا از مقام خود عزل نماييد.


3. با هوشياري و ذكاوت تمام، شر بدخواهان را از سر خود كم كنيد:
يك رئيس تأثيرگذار بايد بتواند رقيبان و بدخواهان را از جلوي راهش بردارد. در مسير شما به عنوان يك رئيس ممكن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زيادي باشد كه بخواهند وارد مسير شما شوند.


4. از فرصت‌ها نهايت استفاده را ببريد:
وقتي به قدرت رسيديد، تازه زماني است كه فشار را بر روي خود احساس مي‌كنيد. لحظاتي وجود دارد كه يك نفر با يك ايده جالب و عالي، از فرصت استفاده كرده و پاورقي بر تاريخ زندگي ديگري مي‌شود.
در حقيقت، زندگي تركيبي از تقاطع و برخوردهاي بين آن افرادي است كه انتخاب صحيح كردند و آنها كه انتخاب نادرست كردند. براي اين كه نامتان ماندگار شود، بايد از افرادي باشيد كه گوش به زنگند و از فرصت‌ها بهترين استفاده را مي‌برند. براي رئيس بودن بايد از فرصت‌ها استفاده كنيد وگرنه پشيمان خواهيد شد.


5. از همه بيشتر كار كنيد:
بدون تلاش و كوشش فراوان هيچ وقت رئيس نخواهيد شد. براي اين كه فردي معروف شوي حداقل 20 سال تلاش لازم است. اگر هميشه براي انجام كار بيشتر اشتياق داشته و هدفمند باشيد، ساعاتي را كه روي آن سرمايه‌گذاري كرده‌ايد، فرصت‌هاي مناسبي پيش‌روي شما قرار مي‌دهند و زماني كه رئيس شديد همه دوست دارند كه جاي شما باشند.


6. روي شخصيت خود كار كنيد:
مي‌توانيد از يك تلاشگر 20 ساله به موفقيت يك شبه نائل شويد، فقط اگر براي آن تلاش كنيد. اما براي اين منظور نيازمند شخصيت هم هستيد. براي خاطره‌انگيز كردن زندگي، تقلا و كشمكش نيز لازم است.
فراموش نكنيد كه رئيس در وادي خطر زندگي مي‌كند. چيزي كه به شما كمك مي‌كند بتوانيد مقام و موقعيت‌تان را حفظ كنيد اين است كه كارهايي را انجام دهيد كه ديگران از انجام آن واهمه دارند.

 

دانستنيهای   
 مديريت     

 

 

نگرش خودرهبری و الگوهای تفکر کارآفرینی

 

 

نک و همکارانش برای تشریح استراتژی شناختی گفتگوی با خود جملاتی از داستان قطار کوچولوی آبی را که بارها شنیده ایم: «فکر می کنم می­توانم­، فکر می­کنم می­توانم» نقل می­کنند. این عبارت ساده برای بسیاری از کارآفرینان به ویژه کارآفرینان جامعه امروز ما کاربرد دارد.
قضیه از این قرار است: قطار کوچولو با مهربانی پرسی: «دوستانم موضوع چیست؟»عروسک ها و اسباب بازی­ها داد­ زدند: «قطار کوچولوی آبی آیا ما را به بالای کوهستان خواهی برد؟ موتور ما از کار افتاده و پسرها و دخترهای خوب هیچ عروسکی برای بازی کردن و غذایی برای خوردن ندارند. مگر اینکه تو به ما کمک کنی. لطفاً، لطفاً به ما کمک کن ای قطار کوچولوی آبی» قطار کوچولوی آبی گفت: «من خیلی بزرگ نیستم از من فقط برای کشیدن واگن­ها در حیاط استفاده می­کنند. من هیچ وقت بالای کوه نرفته ام.» عروسک ها و اسباب بازی­ها فریاد زدند:«اما ما باید قبل از آنکه بچه ها بیدار شوند به بالای کوه برویم.» قطار کوچولوی آبی به چشمان پر از اشک عروسک­ها نگاه کرد. او به دختران و پسران خوبی فکر کردکه اگر به آنها کمک نمی کرد نه اسباب بازی برای بازی کردن داشتند و نه غذایی برای خوردن. پس گفت: «فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم.» قطار کوچولوی با سرعت بیشتر و بیشتری بالا می رفت تا اینکه به قله کوه رسید. قطار کوچولوی آبی خندید و در حالی که آماده می شد تا به پایین کوه بازگردد، با خود اندیشید:«فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم.» این عبارت که مربوط به داستانی کودکانه است. نمونه­ای از یک استراتژی شناختی است که آن را «گفتگو با خود» می­نامند. روشی که قطار کوچولوی آبی با خودش صحبت می کرد. با سه اصل کلیدی در ارتباط مستقیم بوده است.

 

منبع :  مدیریت نوین

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدیران فرهنگی؛ شایستگی‌ها و مهارتها

.:  دکتر ایرج سلطانی  :.

 

 

 

فرهنگ، به عنوان مجموعه باورها، نگرش‌ها و اعتقادهای قلبی یک گروه و جامعه، تشکیل دهنده شیوه زندگی آنها است. زمانی که شیوه زندگی جامعه بر مبنای فرهنگ قوی علمی وتوسعه یافته قرار گرفت، به راحتی می‌توان بنیادهای توسعه پایدار را بر آن استوار ساخت.
از این رو، لازم است مجموعه‌ای از مهارتها و شایستگی‌هایی که مناسب شرایط فرهنگی است برای مدیران این حوزه شناسایی شده، بر آن مبنا، مدیران فرهنگی محک بخورند. بر این اساس در این مقاله سعی بر آن است که ابتدا مفهوم فرهنگ، الگوی عملیاتی توسعه فرهنگ ارائه و مهارتها و شایستگی‌های ده گانه و شاخص‌های پنجاه گانه مورد نیاز مدیران فرهنگی، تبیین و تحلیل شود.
فرهنگ، شیوه زندگی هر جامعه و متاثر از عوامل متعدد است که در همه جوامع یکسان و یکنواخت نیست. بر این اساس فرهنگ از نظر یک جامعه شناس شامل تمام رفتارهایی است که در زندگی اجتماعی آموخته می شو د و از راه‌های گوناگون بین نسلهای متفاوت یا افراد یک نسل انتقال پیدا می کند. در این معنا، فرهنگ نه تنها به زبان، امور صنعتی، هنر، علم، قانون، حکومت، اخلاق و مذهب اطلاق می‌شود بلکه ساختمانها،ابزارها، وسائل، ماشین‌آلات، نظامهای ارتباطی را نیز شامل می‌شود (دیویس،۱۳۷۳: ۸-۶) فرهنگ ارزشهایی است که به کمک آن کارها و امور سازمان انجام می‌پذیرد یا مفروضها و باورهای بنیادی که بین اعضای سازمان مشترک است، با نگاهی دقیق به تعاریف فرهنگ، می‌توان گفت زمینه اصلی در فرهنگ سازمانی(یا جامعه) وجود سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک در میان اعضای سازمان یا جامعه است. در هر سازمان، الگوهایی از باورها، نماد‌ها، شعائر، داستان وآداب و رسوم وجود دارند که به مرور زمان به وجود آمده‌اند. این الگو ها باعث می‌شوند که در مورد اینکه سازمان چیست و چگونه اعضا باید رفتار خود را ابراز کنند؟ درک مشترک و یکسانی به وجود آید (الوانی و دانایی‌فرد،۱۳۸۴: ۳۸۱) فرهنگ، مجموعه کاملی از ویژگیهای روحی، مادی، فکری و عاطفی است که مشخصه یک جامعه و یا گروه اجتماعی است و نه تنها شامل هنرها بلکه شامل اشکال زندگی، حقوق اساسی انسانی، نظامهای ارزشی، سنت‌ها و اعتقادها نیز می‌شود، به عبارت دیگر فرهنگ را باید در مفهوم گسترده، به منزله بافتی پیچیده و با روابطی متقابل در نظر گرفت که مجموعه‌ای از سنتها و دانشها و نیز شکلهای متفاوت بیان و تحقق فرد در بطن جامعه استوار است. در شرایط امروزی، فرهنگ به عنوان عنصر ضروری جامعه به شمار آمده، در رابطه کلی با توسعه، نیروی درونی جامعه محسوب می‌شود (کاردان،۱۳۸۶: ۶۵) به طورکلی کارکردهای فرهنگ سازمانی را می‌توان به شرح زیر بیان کرد:
۱) تعهد گروهی را آسان می‌سازد.
2)ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌کند.
۳) رفتار افراد را شکل می‌دهد.
۴) بر عملکرد سازمان تاثیر گذار است .
۵)به عنوان عامل کنترل محسوب می‌شود.
۶) عامل سازگاری با عوامل خارجی است.


● الگوی عملیاتی توسعه و تحول فرهنگی
با توجه به اینکه شرایط درون و برون جامعه دائم در حال تحول است، برای اینکه بتوان تغییرها را در مسیر درستی قرار داد و آن را تبدیل به شیوه‌های زندگی مردم ویا کارکنان سازمان کرد، نیاز است که تحولات از یک فرهنگ پشتیبان برخوردار باشند و این زمانی امکان‌پذیر است که بتوان همزمان، فرهنگ را نیز توسعه داد. توسعه فرهنگی امری تدریجی بوده، به عوامل مختلفی بستگی دارد، ولی می‌توان با الگوهای علمی مسیر توسعه فرهنگی را تسهیل کرد و زودتر به نتیجه رسید. در این زمینه مدیران و سیاستگذاران فرهنگی نقش محوری و اساسی در تحول وتوسعه فرهنگی به عهده دارند، بنابراین لازم است از الگوهای خاص توسعه فرهنگی استفاده کنند. توسعه فرهنگی یعنی افزایش شمول دامنه فرهنگ روی مسائل مختلف جامعه از یک طرف و تقویت میزان اعتقاد و پایبندی به مؤلفه‌های فرهنگی است بنابراین برای تحقق این دو مقوله مهم، الگوهای عملی راه‌گشا خواهند بود. بطور کلی مراحل عملیاتی تحول و توسعه فرهنگی را می‌توان در الگوی (شکل ۱) نشان داد

.

 

● مهارتهای ده‌گانه مدیران فرهنگی برای تحول و توسعه فرهنگی
برای توسعه فرهنگی رهبران، سیاستگذاران و مدیران فرهنگی نقش اساسی و محوری را به عهده دارند. بر این اساس لازم است به مهارتها و شایستگی لازم مجهز شوند در ادامه به بخشی از مهارتهای مورد نیاز توسعه فرهنگی اشاره می‌شود.

۱) مهارت تفکر استراتژیک فرهنگی:
برای توسعه و تحول فرهنگی، لازم است پیش از اقدامهای پراکنده به صورت استراتژیک، به تحول و توسعه فرهنگی نگاهی انداخت. در توسعه فرهنگی، مهارت تفکر استراتژیک مهمتر از مهارت مدیریت استراتژیک است و این به آن خاطر است که توسعه فرهنگی مقوله پیچیده و چند وجهی و تفکراستراتژیک، پدیده چند بعدی است که از تعامل عوامل تشکیل دهنده آن، تفکر مناسب و کارآفرینی توسعه استراتژیک فرهنگ، به وجود می‌آید. تفکر استراتژیک پیش‌بینی آینده نیست، بلکه تشخیص بموقع ویژگیهای میدان رقابت (فرهنگی) و دیدن فرصت‌هایی است که رقبای فرهنگی در مورد آن غافل هستند. تفکر استراتژیک در قالب قواعد ساده و عمیق ظاهر می‌شود. این قواعد مدل ذهنی ویژه‌ای را ایجاد کرده، مبنای تصمیم‌گیری های روزانه تا جهت‌گیری کلی سازمان خواهد بود. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را، یک نمای یکپارچه از کسب و کار ذهنی می‌داند و گری هامل آن را معماری استراتژیک بر مبنای خلاقیت و هنر کسب و کار توصیف می‌کند (غفاریان و علی‌احمدی،۱۳۸۲: ۳۵) در توسعه فرهنگی بهتر است به مهارت خارپشتی مجهز شد. برلین از حکایت مکاری روباه و درایت خارپشت نتیجه گیری می‌کند که مردم دو گروه هستند.: روباه‌ها و خارپشت‌ها. روباه بسیاری از روش‌ها را به طور همزمان دنبال می‌کند و جهان را با تمام پیچیدگی که دارد می‌گردد و به گونه‌ای پراکنده و متفرق بسیاری از راه‌ها را در پیش می‌گیرد و هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمی‌کند. از طرفی، خارپشت یک جهان پیچیده را تا حد یک دید سازمان یافته ساده می‌کند؛ یک قاعده یا مفهوم ابتدایی که همه چیز را یکپارچه کرده و هدایت می‌کند. جهان هر قدر هم که پیچیده باشد، یک خارپشت، تمام چالشها و تنگناها را به گونه‌ای ساده انگارانه کرده، به ایده‌های ساده تبدیل می‌کند. تفکر خارپشتی می‌داند که اصل بینش عمیق، سادگی است (سپهرپور۱۳۸۶، ص۱۲۸) و توسعه فرهنگی نیازمند ساده سازی مؤلفه‌های فرهنگی در هم تنیده پیچیده است.

۲) مهارت مدیریت تنوع فرهنگی
برای توسعه فرهنگی، نیاز است مشترکات فرهنگی جامعه و یا سازمان شناخته شده، بر اساس آنها الگوی مناسبی طراحی شود. امروزه مدیریت فرهنگهای گوناگون و ایجاد هم افزایی مثبت بین آنها نیازمند مهارتهای مناسب در این زمینه است. یکی از قابلیت‌های مورد نیاز مدیران فرهنگی سازمانها و جامعه مدیریت تنوع فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه تنها امری طبیعی است، بلکه به عنوان یک سرمایه بالقوه می توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگها توسط یکدیگر است. به حساب نیاوردن تفاوتهای فرهنگی، دلیل بسیاری از شکست‌های تجاری بوده است. با این حال زمانی که تفاوتهای فرهنگی به خوبی درک و به گونه موفقیت آمیزی هدایت شوند می‌توانند ماندگار بمانند کارکردن با مردمی که ارزشها و باورهایشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است، می‌تواند موجب کج فهمی‌ها و شکست شود (غفاری آشتیانی،۱۳۸۵،‌ص۵۳) برای مدیریت فرهنگی می‌توان از چهار راهبرد زیر، بهره گرفت:
۲-۱) پذیرش، یعنی قبول صریح شکافهای فرهنگی و کارکردن روی آنها؛
۲-۲) مداخله ساختاری، یعنی تغییر شکل و قالب تیم‌های فرهنگی ؛
۲-۳) مداخله مدیریتی، یعنی تعیین هنجارها در مراحل اولیه، با وارد کردن یک تصمیم و راهبرد عالی؛
۲-۴) خروج با حذف یک عضو از تیم فرهنگی، هنگامی که سایر گزینه‌ها با شکست روبه می‌شوند (برت و دیگران، ۱۳۸۵: ۶۰)

۳) مهارت هوش فرهنگی
هوش فرهنگی، با تمرکز بر قابلیت‌های خاصی که برای روابط شخصی با کیفیت و اثربخشی در شرایط فرهنگی مختلف لازم است، بر جنبه‌ای دیگر از هوش شناختی تمرکز دارد. هوش فرهنگی بینش‌های فردی را در بر می‌گیرد که برای انطباق با موقعیت‌ها و تعاملهای میان فرهنگی و حضور موفق در گروه‌های کاری چند فرهنگی، مفید است. برای توسعه فرهنگی نیاز است مدیران فرهنگی در ابعاد سه گانه یاد شده فعالیت کرده، اجزای هوش فرهنگی را در خود تقویت کنند:
بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی نیاز است در مورد مؤلفه‌های فرهنگی اطلاعات کسب شود.
بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوت‌های فرهنگی در اعمال قابل مشاهده فیزیکی، تبلور می‌یابند.
بعد احساسی- انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکلها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری بر می‌آیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به توانایی‌های خود ایمان و باور داشته باشند.

۴) مهارت رهبری فرهنگی
رهبران فرهنگی اثربخش از راه ساختن شخصیت خود، قابلیت نفوذ در فرهنگ دیگران را کسب کرده، زمینه‌های به کارگیری آموزه‌های فرهنگی دیگران را فراهم می‌سازند. به طور کلی ویژگیهای رهبران فرهنگی اثربخش در ایجاد فضای تحول فرهنگی را می‌توان در الگوی (شکل شماره ۲) نشان داد.

 

 

۵) مهارت فضا سازی فرهنگی
با توجه به اینکه فرهنگ زیر بنای هر کار بوده، شیوه زندگی مردم بدان وابسته است، مدیران فرهنگی سازمانی و جامعه بایستی قابلیت ایجاد فضای فرهنگی را داشته باشند.
در فضاسازی فرهنگی می توان بسیاری از آموزه های فرهنگی را نهادینه کرد و به کار بست .یکی از عواملی که به ایجاد و ترویج فرهنگ کمک می‌کند، وجود فضای فرهنگی است. زمانی که مردم در فضای فرهنگی قرار گرفتند آن فضا اثرهای تشویقی داشته، یادگیری فرهنگی به صورت عادت درآمده و جزء ساختار کلی و شخصیت آنان می‌شود.

۶) مهارت کسب و کار فرهنگی
فرهنگ، زیر بنای کسب و کار در سازمان و جامعه است، به عبارت ساده، فرهنگ نوعی کسب و کار است. این بدان معناست که هر کسب و کاری ادبیات ، قواعد و نظام خاص و حرفه ای خود را دارد، بنابراین برای رونق آن از اهل فن استفاده می کنند. در این زمینه فرهنگ و توسعه فرهنگی، حرفه‌ای‌تر از سایر کسب و کارهاست، بنابراین لازم است به ادبیات ،قواعد و نظام آن به شیوه فوق حرفه ای توجه شود. برای تحقق این هدف، نیاز است مدیران فرهنگی در سطوح فرهنگ جامعه مهارت حرفه‌ای کردن این کسب و کار را داشته، نه تنها خودشان با دیدگاه حرفه ای بدان توجه کنند ،بلکه دیگران را نیز وادار سازند با ادبیات حرفه ای به حوزه فرهنگ توجه کنند .

۷) مهارت مدیریت جهانی شدن فرهنگی در بعد ملی
در جهانی شدن فرهنگی، جنبه هایی از این پدیده بررسی و مطالعه می شود که در ارتباط مستقیم با اندیشه و حس ملی‌گرایی،‌همفکری فرهنگی،‌همبستگی و وفاق سیاسی ،‌وحدت ملی و هویت ملی ،‌تصویرسازی جهانی از فرهنگها و ملتها،‌ارتباط‌های میان فرهنگی،‌اخلاق جهانی، هویتهای خرد و کلان فرهنگی و تحولات ارزشی دارند، جهانی شدن فرهنگی در عصر، حاضر ویژگیهای خاصی دارد که آن را از دوران گذشته متمایز می سازند. در این دوران برخلاف گذشته که دولتها و مدیران مذهبی نقش اساسی در جهانی شدن فرهنگی داشتند،‌تولید و ترویج فرهنگ برعهده شرکتهای بزرگ است و امکان دسترسی و آگاهی به نسبت نامحدود به فرهنگهای متنوع دیگر به واسطه تکنولوژی های ارتباطی وجود دارد. این امکان سبب می‌شود که به مرور زمان آگاهی فرهنگی جدیدی در سطح جهانی شکل بگیرد و سرنوشت هویتهای فرهنگی را به کلی دگرگون سازد. (نهاوندیان،‌۱۳۸۵: ۱۴-۱۵) براین اساس است که مدیران فرهنگی بایستی از قابلیت ها و حساسیت های بالا و حرفه ای در قبال مدیریت جهانی شدن فرهنگی برخوردار باشند. در مورد بررسی تاثیرگذاری و تاثیرپذیری متقابل جهانی شدن و فرهنگهای ملی و بومی سه دیدگاه وجود دارند:
الف) دیدگاه همگونی فرهنگی : در این دیدگاه معمولاً‌، فرهنگ‌ها دربرابر فرایند جهانی شدن منفعل می شوند و ویژگی‌های خود را از دست می‌دهند که زیربنای آن جهانی شدن اقتصادی است و جهانی شدن فرهنگی را به دنبال دارد.
ب) دیدگاه خاص‌گرایی فرهنگی : در این دیدگاه، جهانی شدن در عین حال که جنبه‌هایی از زندگی در دنیای مدرن را یکدست می کند، تفاوتهای فرهنگی و هویتی را نیز تقویت و احیا می سازد.
ج) دیدگاه آمیزش و تحول فرهنگی : سومین نوع واکنش ،‌فرایند جهانی شدن به عنوان آمیزش و تحول فرهنگی است. از این دید، بازی فرهنگی درصحنه جهانی‌سازی، همه یا هیچ نیست و نوعی همزیستی،‌اختلاط و تعالی فرهنگی هم امکان دارد. (کاردان،‌۱۳۸۶: ۶۶ )
بنابراین با توجه به مطالب گفته شده، مدیران فرهنگی بایستی مهارت درست استفاده از فرصتهای جهانی‌سازی فرهنگی و تبدیل تهدیدهای فرهنگی به فرصت‌های فرهنگی را داشته باشند. بر این اساس استفاده از مهندسی فرهنگی برای مدیران فرهنگی، لازم است مدیریت با مهندسی فرهنگی در حوزه هویت ملی عبارت از:
ـ اتخاذ مجموعه ای از اقدامها و سیاست‌ها در راستای تولید و بازتولید هویت ملی از راه ابزارهایی مانند نظام آموزشی، تاریخ نگاری رسمی، رسانه‌های رسمی، قوانین شهروندی است. هدف نهایی مهندسی فرهنگی در حوزه هویت، تلاش برای ایجاد یک اجتماع تصوری درمیان افراد یک جامعه است؛ به گونه‌ای که آنها احساس کنند به یک تاریخ، سرزمین و فرهنگ مشترک تعلق دارند( قهرمانپور، ۱۳۸۶ :۵۸)

۸) مهارت تحلیل فرهنگی
برای اینکه بتوان فرهنگ را توسعه داد، ابتدا بایستی مهارت تحلیل‌گری تقویت شود. بدون تحلیل نمی‌توان خلاقیت فرهنگی داشت. زمانی که مدیران فرهنگی از توانمندی تحلیل آموزه‌ها و مؤلفه‌های فرهنگی برخوردار باشند، به راحتی می‌توانند آموزه‌های جدید فرهنگی را خلق کرده، و آنها را به مرور تبدیل به روشهای کارو زندگی کنند. مهارت تحلیل فرهنگی، نوعی مهندسی فرهنگی است که در آن مدیران فرهنگی دست به شناخت عمیق اجزا، عناصر و روابط بین مولفه‌های فرهنگی و با طراحی و ساخت‌دهی مجدد بر اساس هدفها و کارکردهای مورد انتظار می زنند. هدف مهندسی فرهنگی، برقراری انسجام محتوایی (باورها و ارزشهای هنجاری شده) بین سیستم های فرعی یک کلان نظام اجتماعی است، بنابراین مهارت تحلیل فرهنگی عبارت از : فرایند باز طراحی وحدت بخش و هدفمند بین نظام فرهنگی مهندسی شده با سایر نظام‌های هم عرض به عنوان یک نظام یکپارچه و واحد است. در این فرایند کارکردها و ساختارهای هریک از نظامهای فرعی مبتنی بر مفروضها و ارزشها و باورهای نظام فرهنگی، بازبینی و بازسازی می‌شود، به گو نه‌ای که تعادل کلان نظام اجتماعی تامین و حفظ می‌شود(راز نهان، ۱۳۸۶: ۴۳)

۹) مهارت انسجام سازی فرهنگی
یکی از مهارتهای مهم مدیران فرهنگی ایجاد یکپارچگی و انسجام فرهنگی در سازمان و جامعه است. برای این کار لازم است مدیران فرهنگی به سمت قوی کردن فرهنگ سازمان و جامعه حرکت کنند. برای ایجاد انسجام فرهنگی در سطح جامعه، بایستی روی دو محور اساسی کار شود: یکی اینکه، تعداد افراد جامعه معتقد به ارزشهای عالی و فرهنگ را افزایش داد و دیگر اینکه میزان و عمق اعتقاد و پای بندی به ارزشهای فرهنگی را زیاد کرد. برای این کار، استفاده از شیوه‌های زیر می‌تواند چسبندگی و انسجام فرهنگی را افزایش دهد:
۱) پرورش احساس احترام به تاریخ جامعه و سازمان؛
۲) آفریدن احساس یگانگی درافراد جامعه و سازمان؛
۳) تشویق احساس عضویت در جامعه و سازمان و افتخار به آن ؛
۴) تقویت ساز و کارهای ‌تبادل نظر بین افراد جامعه، از مجاری رسمی و غیررسمی‌.

۱۰) مهارت فنی و تکنولوژیکی
یکی از مهارتهایی که موفقیت مدیران فرهنگی را در دنیای فعلی تضمین می‌کند، حمایتهای مربوط به تکنولوژی اطلاعات است. پیش از به وجود آمدن مهارتهای تکنولوژیکی تغییر پارادایم‌های ذهنی در راه به کارگیری آن از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است استفاده از اطلاعات، پردازش و مصرف درست آن در جهت ایجاد و توسعه فرهنگی از ضروریات کار فرهنگی است. فناوری اطلاعات در حوزه‌های مختلف تأثیر شگرفی به جا گذاشته که در این بین، تأثیر فرهنگی آن قابل توجه است. تحولی که در پرتو فناوری اطلاعات به وقوع پیوسته است، تحولی شگرف و مداوم در ارزشهای فرهنگی، آداب و رسوم کشورها. ملت‌ها و قومیت‌ها است. هم اینک سبک زندگی، چگونگی پوشش، خوردن و آشامیدن، محل زندگی و کار، از محتوای اطلاعاتی بسیار بالایی برخوردار شده و از نظر تاریخی از نوآوری‌های اطلاعاتی لبریز شده است.
بر این اساس، وظیفه و رسالت مدیران فرهنگی در جامعه اطلاعاتی خیلی دشوار و سرنوشت ساز است و برای موفقیت نیاز است که در حوزه‌های مختلف فناوری اطلاعات بینش‌های لازم را پیدا کرده، آن را تبدیل به مهارت و رفتار کنند.
با توجه به مهارتهای گفته شده، بطورکلی و خلاصه، مهارتهای ده گانه و شاخصهای پنجا‌ه‌گانه مورد نیاز مدیران برای توسعه و تحول فرهنگی را می‌توان در (جدول شماره ۱) ارائه کرد.

 



 

● نتیجه‌گیری
توسعه فرهنگی به عنوان زیربنای توسعه پایدار اقتصادی، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از راه ایجاد و توسعه فرهنگ پشتیبانی کننده از جامعه، ‌می‌توان مسیر توسعه را هموار کرد. فرهنگ بعنوان شیوه زندگی مردم است و برای توسعه و بهبود شیوه‌های مطلوب زندگی و کار، نیاز است فرهنگ نیز مورد اصلاح قرار گیرد. برای تحقق این هدف نهادهای رسمی و غیررسمی فرهنگی به عنوان سیاستگذار تغییرهای فرهنگی نیازمند مدیران حرفه‌ای هستند. از این رو در این مقاله الگوی عملیاتی توسعه فرهنگی ارائه شده و مهارتها و شایستگی‌های ده‌گانه و شاخصهای پنجاه‌گانه مورد نیاز مدیران فرهنگی برای توسعه و تحول فرهنگ جامعه و پیاده‌سازی الگوی توسعه فرهنگی ارائه شده است که در آن، شاخصها بیان کننده جهت‌گیری مهارتهای ذکر شده است.


---------------------------------------------------------
۱. الوانی، سید مهدی و حسن دانایی فرد، تئوری سازمان(ساختار،طراحی،کاربردها ) تهران، انتشارات صفاد،۱۳۸۴
۲. برت،جین و دیگران، مدیریت تنوع فرهنگی، ترجمه مریم شریفیان ثانی، گزیده مدیریت، شماره ۶۶، بهمن ماه۱۳۸۵.
۳. رازنهان، فیروز، مهندسی فرهنگی کشور پیش شرط تحقق سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی شماره ۸ و ۹، ۱۳۸۶
۴. غفاریان، وفا و علیرضا علی‌احمدی، تفکر استراتژیک، مجله تدبیر، شماره ۱۳۸۲،۱۳۷
۵. غفاری آشتیانی، پیمان، شناخت فرهنگی در فروش بین المللی، مجله تدبیر، شماره ۱۷۵، آذرماه ۱۳۸۵
۶. قربانپور، رحمان، مهندسی فرهنگی و هویت ملی در عصر جهانی شدن، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی، شماره ۱۰و ۱۱۰، تیر و مرداد ماه ۱۳۸۶
۷. کاردان، عباس، فرهنگ ملی و محلی در عصر جهانی شدن، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی، شماره ۱۰و۱۱، تیر و مرداد ۱۳۸۶
۸. کالیز، جیم، ازخوب به عالی ،ترجمه ناهید سپهر پور، تهران، انتشارات آروین، چاپ هفتم ، ۱۳۸۶
۹. دیویس، استانلی، مدیریت فرهنگ سازمان، ترجمه: میرسپاسی، ناصر و پریچهرمعتمد گرجی، تهران، مروارید، ۱۳۷۳
۱۰.نائیجی، محمدجواد و منصوره عباسعلی زاده، هوش فرهنگی: سازگاری باناهمگونها، مجله تدبیر، شماره ۱۸۱، خرداد ۸۶
۱۱. نهاوندیان، محمد، ما و جهانی شدن، تهران: مرکز ملی مطالعات جهانی شدن، ۱۳۸۵

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

برنامه ریزی نیروی انسانی
-- قسمت دوم --

.:  مهدی فرخ پور  :.

 

 

● دوره های آموزشی
▪ آموزش مهارت‌های توانمندسازی سرمایه های انسانی (تسا)
این دوره آموزشی بر مبنای تجارب کشورهای پیشرفته جهان برای آموزش اصلی ترین مهارتهای مورد نیاز نیروی کار امروز طراحی شده است. در طراحی این دوره بر مبنای مطالعات انجام شده در ۵ کشور صاحب نام شامل کانادا ، استرالیا ، انگلیس ، ایلات متحده و سنگاپور و با همراهی موسسه PSBcorp سنگاپور به عنوان نهاد متولی شناسایی این مهارتها در کشور سنگاپور و برگزار کننده این دوره برای بیش از ۶۰% نیروی کار آن کشور صورت پذیرفته است. . دو مهارت نخست، یادگیری و ادبیات محیط کار در در خلال آموزش سایر مهارتها، در طول ۱۰ روز دوره آموخته خواهند شد. بدین ترتیب دوره آموزشی در قالب ۵ کارگاه آموزشی دو روزه ارائه می شود. طول کارگاه آموزشی هر مهارت ۲ روز می باشد.
قبل از شروع دوره، از دانش و مهارتهای معرفی شدگان با روش CBA ارزیابی بعمل می آید. با توجه به نتایج ارزیابی اولیه، در طول دوره، از تکنیکها، روشها و مثالهای مختلف و هماهنگ با پیش زمینه و سابقه افراد برای آموزش استفاده می شود. این ۷ مهارت عبارتند از :
ـ مهارت یادگیری
ـ مهارت یادگیری، اولین مهارت از مجموعه مهارتهای معرفی شده توسط ESKIT توانایی افراد را در آموختن، برقراری ارتباط میان دانسته ها و آموخته ها، جستجو و استفاده از منابع دانش، سازماندهی فعالیتهای یادگیری و بکارگیری دانش اکتسابی در شرایط عملیاتی سازمانها افزایش می‌دهد.
۲) مهارت ادبیات محیط کار
شرکت کنندگان در دوره های آموزشی ESKIT با مهارتهای اصلی و ادبیات محیط کار آشنا شده و سطح مهارت خود را افزایش می دهند.
۳) مهارت ارتباطات موثر (گوش دادن و صحبت‌کردن)
ـ ESKIT با آموزش راهکارها و مهارتهای "شنیدن بهتر"و "انتقال افکار" روند برقراری ارتباطات موثر در سازمانها را تسهیل می‌کند.
۴) مهارت خلاقانه حل مسئله
ـ ESKIT قابلیت ارائه ایده‌های نو در اختیار افراد قرارداده و آنها را قادر می‌سازد مسائل را شناسایی، تعریف و آن را به طور اثر بخشی حل کنند.
۵) مهارت مدیریت فردی
ـ "مدیریت فردی" یکی از مهارتهای توانمند‌سازی ESKIT می‌باشد که تضمین‌کننده مدیریت زمان و مشارکت موثر افراد در محیط کار است.
ـ کارایی گروهی
ـ هدف از آموزش مهارت "اثربخشی گروهی" از مجموع مهارتهای ۷ گانه ESKIT ، تشریح مراحل تشکیل تیم، بهبود مهارتهای ارتباطی و گروهی، درک اهمیت کار تیمی موثر، مدیریت تضاد، استفاده از اصول و فنون مذاکره در نهایت هم‌افزایی میان اعضای گروه در جهت دستیابی به اهداف می‌باشد.ـ
۷) کارگاه کارایی سازمانی و رهبری
ـ مهارت "کارایی سازمانی و سرپرستی" آخرین مهارت از مجموعه ESKIT کارکنان را در جهت بکارگیری ارزشهای سازمانی و جهت دادن عملکرد خود و توسعه و بهبود مهارت رهبری در راستای تحقق ماموریت و آرمان سازمان یاری می دهد.

▪ عنوان دوره: ESKIT
ـ مدت اجرای دوره: ۱۰ روزردیفعنوان مهارتمدت اجرامخاطبی-۱ارتباطات مؤثر (گوش دادن و صحبت کردن)دو روز (۱۶ ساعت)مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان حوزه منابع انسانی۲-حل مسئله خلاقانه دو روز (۱۶ ساعت)۳مدیریت فردی دو روز (۱۶ ساعت)۴کارآیی گروهی دو روز (۱۶ ساعت)۵کارآیی سازمانی و رهبریدو روز (۱۶ ساعت)
ـ مرکز تعالی سازمانی با بهره گیری از تجارب کشورهای پیشرفته و در راستای رسالت خود در توسعه توانمندی سازمانی در جهت حرکت به سمت تعالی ، اجرای دوره آموزشی Eskit را در دستور کار خود قرار داده است و اجرای این دوره ها را در سطح مدیران ارشد و میانی و کارشناس ارشد سازمانهایی که به تعالی می اندیشند توصیه می کند
.(دوره آموزشی - سا یت مسیر تعالی راه بی پایان IranAward)

▪ مدل سازه های اثر بخشی
مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علی، واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. ذیلاً با ارائه مدل مذکور، متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش آنان در چگونگی ایجاد فرایند توان افزایی بررسی می شود.
الف) متغیرهای علی
متغیرهایی هستندکه در فرایند برنامه های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به‌طور مستقیم اثر گذارند. مهمترین متغیرهای علی را می توان به چهار دسته تقسیم کرد:
۱) تغییر نگرش
نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به‌دنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا تواناییهایشان را بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می توان انتظار داشت، چالشهایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستور پذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقیت و سازندگی،کمیت را به کمیت و کیفیت و «دیگری مسئول است» به «همه مسئولند» تبدیل شود.
۲) مسئولیت پذیری
سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار آن است که به سازمان دارای افکار مثبت بوده و درقبال ایده‌های جدید کارکنان، ضمن انعطاف‌پذیری، آمادگی پذیرش دیدگاههای تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزشهای موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامه‌ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوششهای سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی درپی داشته باشد.
۳) حرکت از تمرکز به عدم تمرکز
به منظور توان افزایی،سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین‌صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا ازطریق ارتباطات و تصمیم گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها، به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند. اگرچه مشکلاتی چون احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسیلهای لازم فردی یا سازمانی‌ و یا ناهماهنگی در اجرا می‌تواند این متغیر را تحت تاثیر قرار دهد، ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن ازجمله ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید
- تامین منابع مالی
یکی از وجوه مهم برنامه های توان افزایی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان است.

ب) متغیرهای واسط
متغیرهای واسط به‌طور عمومی به شرایط کلی سازمان و به‌طور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می‌توان سازنده سازه‌ اصلی برنامه های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی‌که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می‌کنیم این سوال مطرح می‌شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را به‌کار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.

۱) تسهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی
تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاری سازمان خواهدشد ولی به نظر مولفان این مقاله، موفقیت سازمان را باید در تلاشهای تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتکار آن_ تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود. این تسهیم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و ثانیاً کارکنان را مصمم می‌سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سوددهی، ضایعات، بودجه، بازار، بهره‌وری و نظایر آن، این امکان را می‌دهد تا کارکنان وضعیت فعلی سازمان را به‌طور روشن درک و برای بهبود عملکرد آن تلاش کنند.

۲) تعیین قلمرو خودگردانی
می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث می‌شود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت ‌می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.
ـ شکل دهی تیمهای خودگردان
ایجاد تیمهای خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگ مشارکت سازمانی، روحیه کارگروهی را نیز تقویت می کند. این رویکرد ضمن ایجاد محیطی پذیرا برای مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم را نیز برای یافتن هدفهای مشترک فراهم می آورد و کارکنان را قادر می سازد تا در فرایندهای مختلف سازمانی حضور یابند.
حذف سلسله مراتب، لازمه اصلی ایجاد تیمهای خودگردان در سازمان است. تنها در این صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینه کرده و کار را از آغاز تا اتمام،مدیریت خواهندکرد. ایجاد تیمهای خودگردان، به واسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایند تصمیم‌گیری، کاهش هزینه های عملیاتی، رشد کیفیت و درنهایت توانمندی سازمان منجر خواهدشد

۴) مدیریت توانمند
در فرایند توان‌افزایی، مدیر، نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا، مدیریت به عنوان توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها ازطریق کنترل بر کیفیت عملکرد منابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحوی‌که با خودمدیریتی، خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند تعریف شود.
مدیر می بایست صرفاً تسهیل کننده باشد.او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازه یابند یاد بگیرند،رشد کنند،توسعه یابند، در کار سهیم شوند. البته انجام این مهم منوط به آن است که مدیر درک خود را از قدرت دگرگون سازد. زیرا تا مفهوم قدرت در قاموس فکری وی تغییر بنیادی نیابد، توانا سازی به مفهوم واقعی انجام نخواهد پذیرفت. قدرت در فرهنگ سنتی به معنای وادار کردن دیگری به انجام کار است در صورتیکه در فرایند توان‌افزایی،آزاد سازی کارکنان برای بروز توانمندیهاست.

ج) متغیرهای بازده
متغیرهای وابسته‌ای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را منعکس می‌سازند. خلاقیت‌، آینده نگری، تمرکز برروی‌کار، انعطاف‌پذیری‌،بهبود ارتباطات‌، مسئولیت‌ پذیری‌، کاهش تشنج‌ و استرس‌ در محیط‌ کار‌، بهبود ساختار سازمانی‌، ایجاد جو اعتماد و اطمینان‌ در سازمان، رویکرد به کارهای‌گروهی‌،جانشین پروری برای مشاغل و نهایتا افزایش‌ توان‌ مدیریتی‌ و سرپرستی‌ کارکنان‌ را می توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد.
ـ عوامل سوق دهنده
در فرایند تواناسازی، برخی عوامل سازمانی نقش موثری در تغییر و ادامه آن ایفا می کنند. مشتری مداری، میزان کارایی سازمان از حیث دخل و خرج، سریع‌العمل و انعطاف‌پذیربودن سازمان و نهایتاً میل به حرکت پیوسته به‌سوی بهبود، از جمله مهمترین عوامل سوق دهنده به سمت برنامه های توان افزایی کارکنان است که به بررسی آنها پرداخته خواهد شد.

۱) مشتری مداری
امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است. به‌گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات برنیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه‌ متنوع مشتریان و اجابت خواستهای آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند.

۲)کارایی سازمان از حیث دخل و خرج
درعرصه رقابت بی‌امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد و در میادین رقابتی مطرح شود، چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟

۳) چابکی و انعطاف‌‌پذیری
تغییرات مکرر فناوری و نیز تغییر ذهنیت مشتریان، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی
و برنامه های سازمانی را به‌وجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره گیری از فرصتها،چابک بوده و از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهای قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتی، اهمیت بخشیدن به برنامه های توانمند سازی و نهایتاً ایجاد فرهنگ مربوط، از مهمترین ابزارهای انطباق با شرایط جدید در رویایی با تغییرات است.

۴) حرکت پیوسته به‌سوی بهبود
به منظور کسب پیروزی و تثبیت موقعیت سازمان در محیطهای رقابتی، موضوع همیشه بهتر شدن و حرکت مستمر به‌سوی بهبود می بایست در سرلوحه برنامه ها قرار گیرد. برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ایده آل حفظ کند..
ـ برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ایده آل حفظ کند..

▪ عوامل بازدارنده
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند.
از آن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس از تغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می داند، اشاره کرد.
در گذشته نگرش غالب چنین بود که بهبود کیفیت کاری در گرو عملکرد کارکنانی است که دارای ویژگیهای ذاتی چون ابتکار، خلاقیت، تحرک، قدرت ریسک بالا، توان تحلیلی و مهارت در روابط انسانی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می‌شود. وجود این دیدگاه و سایر دیدگاههای مشابه که هنوز هم می‌توان رگه‌های آن را در برخی از سازمانها به وفور مشاهده کرد، موجب می‌شود که در بسیاری از موارد برای بهبود عملکرد افراد در جایگاههای سازمانی آنها هیچ ارزیابی منطقی و علمی با معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن صورت نپذیرد و حتی در صورت ارزیابی، بیشتر به توان و مشخصات فردی پرداخته شود تا کمبودها و نیازهای شغلی از آنجا که کارکنان در مقابل چنین روشی احساس خطر کرده و تصور کنند که نتایج ارزیابی در ارتقای سازمانی آنان دخالت مستقیم دارد و در میزان مزایایی که کسب می‌کنند تاثیر مستقیم می گذارد، پس همیشه در تعامل با آن به مخفی کردن کمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و یا ارائه توانمندیهای غیرواقعی خود می‌پردازند، بدون اینکه عملاً کیفیت کاری خود و سازمان را موردنظر قرار دهند.
ـ ضعف فرهنگ سازمانی، نبود حمایت کافی مدیران، طرح مسئله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مدیریت ، نبود شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش‌ آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد و نهایتاً نبود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی را می توان از جمله مهمترین نیروهای باز دارنده محسوب کرد..

▪ عوامل انگیزشی
برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:
_ تعریف‌ اهداف‌ و استراتژیهای‌ سازمان‌ و تبیین نقش‌ و جایگاه‌ هریک‌ از کارکنان در پیشبرد آن
_ مشارکت‌ دادن‌ کارکنان درهمه‌ عرصه‌های‌ کاری و ایجاد روحیه‌ همکاری‌ و کارگروهی
_ اتخاذ روشهای‌ مناسب‌ ارزیابی‌ عملکرد و ایجاد ارتباط‌ منطقی‌ بین‌ نتایج‌ عملکرد با برنامه های توانا سازی
_ توجه و احترام به شخصیت کارکنان به‌عنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند
_ ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری
_ بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان
مدل سازه های اثر بخش -هداوند-صادقیان -تدبیر ۱۴۵)


● نتیجه
استفاده از توانیهای بالقوه مناسب هر سازمانی مزیتی بزرگ بشمار می رود . آموزش و توانمند سازی کارکنان یکی از اهداف سازما نها می باشد . و همیشه براین باور و بر این تبلیغات استوار است که بهره وری در گرو کارکنان تحصیل کرده و توانمند می باشد . سازمانهان های امروز تحت تآثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی ، دگرگونیهای ناگهانی ، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و ....... زیر فشارهای زیادی قرار دارند . پس از سالهای زیادی تجربه ، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص ، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد . منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند نظام‌ آموزشی‌ موثر با ارتقأ سطح‌ مهارتهای‌ کاری‌ و فردی‌ موجب‌ کارآمدی‌ نیروی‌ انسانی‌ می‌شود
اگر نظام‌ آموزشی‌ کارآمد نباشد و متناسب‌ با نیازهای‌ زمان‌ و کسب‌وکار ایجاد نشده‌ باشد، عملاً‌ تلاشهای‌ سازمان‌ برای‌ توانمندسازی‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ مقایسه‌ با کشورهایی‌ که‌ شرایط‌ مناسبتری‌ دارند، نخواهد رسید.

▪ آموزش کارکنان دولت؛ فراموشی پشت خاکریز خدمترشت - خبرگزاری مهر: به رغم اینکه دولت دستگاههای اجرایی را مکلف کرده حداقل یک درصد هزینه های جاری خود را به آموزش کارکنان خود اختصاص دهند تعداد زیادی از دستگاههای اجرایی از این بودجه در محلهای دیگری استفاده می کنند.به گزارش خبرنگار مهر در رشت، این مسئله در استان گیلان باعث شده فقط ۶.۸ درصد از مجموع ۹۰ هزار کارمند اداری این استان تحت پوشش آموزش قرار گیرند. بر اساس ضوابط و بخشنامه ها برای کارکنان دولت ۴۰ ساعت آموزش در نظر گرفته شده که تاکنون به طور متوسط هشت ساعت آن آموزش در طول سالهای اخیر در این استان تحقق یافته است.

▪ به رغم اینکه مسئله آموزش در دولت بسیار جدی است و در قانون برنامه چهارم توسعه در ماده ۵۴ صراحتا به آن اشاره شده و همچنین در قانون مدیریت خدمات کشوری نیز در مواد ۵۸ و ۵۹ به تفصیل راجع به آموزش در فصلی تحت عنوان " توانمندسازی کارکنان دولت " به این مقوله توجه شده، متاسفانه آموزش همچنان حلقه مفقوده ادارات دولتی در گیلان و اغلب استانهای کشور محسوب می شود.علاوه بر این سند چشم انداز نیز بر توسعه و تجهیز منابع انسانی آگاه، انعطاف پذیر، ماهر با قابلیتهای مشارکتی، فعالیت در فضای رقابتی ونوآوری در حال تغییر و همچنین حاکمیت بخشیدن رویکرد مانع علمی و فنی اداری تاکید دارد.بدین ترتیب آموزش در توانمند سازی کارکنان، در اصلاح نظام اداری، توسعه پایدار و تمامی مواردی که به نیروی انسانی بازمی گردد یک امر کلیدی است زیرا نیروی انسانی قوی و توانمند جز از راه آموزش راه دیگری برای توانمند سازی آنان وجود ندارد. فرهنگ تغییر پذیری، تحول رشد و پرورش منابع انسانی در دستگاههای دولتی و ایجاد فرهنگ استفاده از منابع و امکانات موجود سازمانها در راستای تحقق آرمانها و اهداف از جمله مسائلی است که همیشه ذهن مدیران را به خود معطوف کرده است.
ـ فرسودگی سرمایه انسانی کیفیت خدمات را در ادارات کاهش می دهد
ـ برخی کارشناسان و صاحبنظران معتقدند، قدرت رقابتی سازمانها در گرو کیفیت سرمایه انسانی آنان بوده و فرسودگی سرمایه انسانی، کیفیت خدمات را به مخاطره می اندازد.
ـ روند تغییرات و تحولات شتابنده و پیشرفتهای فناوری، روز به روز بر اهمیت آگاهی و تخصصی نیروی انسانی افزوده و انتظار از منابع انسانی سازمانها نیز بر انجام وظایف موثر و اثربخش رو به فزونی است از این رو جذب و نگهداری مدیران و کارکنان دولت تحت تاثیر عنصر دانایی است.
ـ آموزش عاملی کلیدی و راهبردی در توسعه منابع انسانی در سطح فردی موجب اندیشمندی، در سطح سازمانی بهبود و توسعه سازمان و همچنین در سطح ملی منجر به افزایش بهره وری می شود.
ـ ساختار دوره های آموزشی که در نظام آموزشی کارکنان دولت تعیین شده شامل دوره توجیهی بدو خدمت، دوره های عمومی، دوره های شغلی و دوره های بهبود مدیریت است.
ـ نظام آموزشی کارکنان دولت بر اساس استاندارد آیین نامه مصوب هیئت دولت بوده که برای مدیران در طول سال ۶۰ ساعت و برای کارشناسان و سایر کارکنان ۴۰ ساعت برنامه ریزی شده است.
ـ سیاست گذاری آموزشی در دستگاههای اجرایی مغفول مانده است
ـ به هر روی سیاست گذاری آموزشی درسازمانها و ادارات امر مهمی است که متاسفانه به نحوی کمرنگ یا مغفول مانده که نیازمند تعیین اهداف، سیاستهای کلان و تصمیمات استراتژیک آموزشی است.
ـ بر اساس مفاد قانون برنامه چهارم توسعه سهم بهره وری کل عوامل تولید در رشد تولید ناخالص داخلی۳۱.۳ درصد است که در تغییر ارتقاء کیفیت تولیدات و خدمات، متوسط رشد سالانه بهره وری کار حداقل ۳.۵ درصد تعریف شده که اصلی ترین عامل تحقق این مهم آموزش کارکنان دولت است.
ـ معاون پشتیبانی و توسعه منابع انسانی استاندار گیلان به عملکرد آموزش سال ۸۶ کارکنان دولت در استان اشاره کرد و گفت: در سطح دفتر آموزش و پژوهش استان در مجموع ۵۵۹ دوره با ۹ هزار و ۸۵۸ نفر شرکت کننده در قالب ۱۷۶ هزار و ۶۹۴ نفر ساعت برگزار شده است.
ـ علی اصغر بستانی اظهار داشت: در سطح دستگاههای اجرایی استان ۵۰۲ دوره با مجموع ۹ هزار و ۹۵۳ نفر شرکت کننده برگزار شده که در مقایسه با سال ۸۵ از نظر تعداد دوره ها ۲۱ درصد از حیث شرکت کنندگان ۲۴ درصد کاهش را نسبت به سال گذشته داشته است.
ـ کمتر از ۶.۸ درصد کارکنان دولت در گیلان تحت پوشش آموزش قرار گرفته اند
ـ وی عنوان کرد: این آمار در مقایسه با جمعیت اداری استان گیلان که بالغ بر ۹۰ هزار نفر است کمتر از ۶.۸ درصد کارکنان دولت تحت پوشش آموزش استان قرار گرفته اند.
ـ بستانی ادامه داد: با توجه به میانگین نفر ساعت آموزشی سهم هر نفر در سال ۸۶ حدود ۸.۳ درصد بوده که با هدف تعیین شده در برنامه چهارم که حداقل ۴۰ ساعت در نظر گرفته شود فاصله زیادی داریم .
ـ این مسئول بیان داشت: در سال ۸۶ توسط سازمانها و دستگاههای اجرایی در سطح استان هزار و ۶۱ دوره آموزشی برگزار شده که ۵۵۹ دوره در دفتر آموزش و پژوهش و ۵۰۲ دوره در سایر دستگاهها اجرایی دایر شده است.
ـ بستانی همچنین افزود: در شش ماهه اول سال ۸۶، ۱۸۷ دوره و در شش ماهه اول سال جاری ۲۰۱ دوره آموزشی در استان گیلان برگزارشده است.
ـ معاون استاندار گیلان ادامه داد: در شش ماهه اول سال ۸۷ به میزان هفت درصد نسبت به مدت مشابه در سال ۸۶ رشد داشته ولی این رشد تعداد دوره ضمن افزایش شش درصدی در نفرات آموزش دیده در نفر ساعت ۱۵ درصد کاهش نشان می دهد.
ـ درصد ادارات بودجه آموزشی را در امور دیگر هزینه می کنند
ـ وی در خصوص دلایل کاهش اجرای دوره ها نیز گفت: بر اساس نظر سنجی که در سال گذشته در سطح ۷۲ دستگاه اجرایی استان انجام شده، هفت درصد عدم وجود اعتبار لازم، ۲۴ درصد عدم تخصیص اعتبار آموزش یا تمرکز اعتبار در سازمان مرکزی، ۴۲ درصد مصرف نمودن بودجه آموزشی در نظر گرفته شده از یک درصد اعتبارات هزینه ای در بخشهای دیگر و ۲۷ درصد سایر عوامل را در این امر دخیل می دانند.
ـ به هرحال اهتمام ویژه مدیران به مقوله آموزش از طریق اختصاص و استفاده از یک درصد اعتبارات هزینه ای، برنامه ریزی و طراحی دوره ها متناسب با نیاز آموزشی و شغلی توسط سازمانها در قالب اهداف و برآیندههای سازمان، طرح تقویم آموزشی از جمله راهکارهای توسعه آموزش کارکنان دولت است.
ـ دقت مدیران در فایل آموزشی کارکنان، تاکید بر اجرای کامل مصوبه شورای عالی اداری، فعال کردن واحدهای آموزشی دستگاهها، تعامل نزدیک دستگاهها با دفترآموزش و پژوهش استانداری، استقرار نظامهای آموزشی غیر حضوری و چند رسانه ای از دیگر این موارد است.
ـ ایجاد انگیزه در کارکنان جهت افزایش کارآیی همچون توجه به ساعات برگزاری، فراهم کردن امکانات منابع و تجهیزات مالی برای تحقق اهداف آموزشی استان، برون سپاری آموزش به بخش خصوصی، تشکیل همایش بررسی جایگاه آموزش در دستگاههای اجرایی استان، برگزاری دوره های آموزشی مشترک بین دستگاهی از راهکارها دیگر توسعه آموزشی در دستگاههای اجرایی است.



-------------------------------------------------------

منابع :

۱- آقایار, سیروس- توانمند سازی روش نوینی در محیط رقابتی - تدبیر ۱۳۵ مرداد ۸۲
۲- بابایی و همکاران - توانمند سازی کارکنان -سرمایه گذاری جایگزین - تبیر شماره ۱۳۹
۳- نادریان - توانمند سازی با استحاله کارکنان توانمند - سایت آفتاب
۴-(پور کیانی - سایت آینده نگر)
۵- (چراغی - آموزس و بهینه سازی نیروی انسانی -سایت hrs)
۶-- عبدالهی، بیژن و نوه ابراهیم، عبدالرحیم " توانمندسازی کارکنان کلید طلایی مدیریت منابع انسانی ". تهران: ویرایش. (۱۳۸۵).
۷- داد , سهیلا - توانمند سازی کارکنان -www.rvsri.ir))
۸-(ساجدی -امیدواری -توانمند سازی کلید بهره وری * تدبیر ۱۸۱)
۹- هداوند-صادقیان -تدبیر ۱۴۵)
۱۰- (قاسمی -تدبیر شماره ۱۳۲)
۱۱-(آذر نیا - سرمایه)
۱۲-(دوره آموزشی - سا یت مسیر تعالی راه بی پایان IranAward)
-۱۴توانمند سازی و تفویض اختیار
تاریخ ارائه : ۹ مرداد ۱۳۸۶ سازمان ارائه کننده ‌: پتروشیمی امیر کبیر
ارائه شده توسط ‌: آقایان کیوانی ، کرم ، مهردادی ، افشارزاده ،
۱۵-توانمندسازی و تحول سازمانیعنواندکتر مسعود پورکیانی - نسرین پیرمرادی سایت job portal)
۱۶(-خبر گذاری مهر -آموزش کارکنان دولت؛ فراموشی پشت خاکریز خدمت)
راز پیشــــرفت، در آغــاز کـــردن است. راز آغـــاز کــــردن در آن است که وظایـــف سخت و پیچیده خـود را به وظایــف کوچکـــی که قـابل مدیـــریت کــــردن باشند، بشکنید و سپس از اولیـن آنهــا آغـــاز کنیـــد.
" مـــــارک تــــوایــــن "

 

 

کلید      
هدایت     

 

 

امدادهای غیبی در زندگی بشر

 

 

 

« والَّذينَ جَاهَدوا فِينَا لَنَهدِيَنَّهُم سُبُلَنَا وَ اِنَّ اللهَ لَمَعَ المُحسِنين »

 

سوره عنکبوت ، 69

 

آنان که در راه ما کوشش و جدیت به خرج می دهند ما راه های خود را به آنها ارائه می دهیم ، خداوند با نیکوکاران است.

 

 

 

در آیه کریم می یابیم که خداوند یاری الهی را که مدد غیبی است مشروط می کند به مجاهدت و کوششی که در راه خدا باشد ، یعن لله و فی الله باشد . به معنای دیگر هم صرف نیروی بدنی و هم صرف نیروی روحی را شرط قرار می دهد تا هدایت و روشنی باطنی به انسان داده شود ، یعنی هم عمل و مجاهدت و کوشش شرط است و هم اخلاق و حسن نیت.

امداد غیبی که گاهی به صورت فراهم شدن شرایط موفقیت و گاهی به صورت الهامات و هدایت ها و روشنی ها و روشن بینی هاست، گزاف و رایگان نیست ، چنین نیست که انسان در خانه اش بنشیند دست روی دست بگذارد و منتظر باشد « دستی از غیب برون آید و کاری بکند» ؛ خیر چنین انتظاری بر خلاف ناموس آفرینش است، بلکه انسان اگر در زندگی عملی خود کوشش و اخلاق را تواماً داشته باشد خداوند او را از راه هایی که خود نمی داند تایید می فرماید.

در زندگی افراد انواعی از مددهای غیبی به صورت ، تقویت دل و اراده و یا به صورت فراهم شدن اسباب و علل مادی و یا به صورت هدایت و روشن بینی و یا به صورت الهام افکار بلند عملی ، وجود دارد که همه و همه نشان دهنده این است که بشر به خود واگذاشته نیست و دست عنایت پروردگار ، در شرایط خاصی او را دستگیری می کند ، از ضلالت و گمراهی و سرگردانی ، و از عجز و ضعف و ناتوانی نجات می دهد.

و اینکه اگر زندگی انسان مقرون به حق جوئی و حقیقت خواهی و اخلاص و عمل و کوشش باشد مورد حمایت حقیقت قرار می گیرد و از راه هایی که بر او مجهول است و دستی غیبی او را تحت عنایت خود قرار می دهد علاوه بر اینکه یک امر ایمانی است و از لوازم ایمان به تعلیمات انبیاء است ، یک حقیقت تجربی و آزمایشی است ، البته تجربه و آزمایش شخصی و فردی . یعنی هر کس لازم است در عمر خویش چنین کند تا اثر لطف و عنایت پروردگار را در زندگی خود ببیند و چقدر لذت بخش است معامله با خدا و مشاهده آثار لطف خدا ؛ کار خیلی سختی نیست ، مراحل اولیه اش آسان است، انسان می تواند با پیمودن راه خدمت به خلق ، کمک به ضعیفان ، مخصوصاً احسان به والدین ، به شرط اخلاص و حسن نیت ، کم و بیش آثار لطف خدا را همراه خود ببیند ؛ آری اگر انسان در زندگی عملی خود کوشش و اخلاص را تواماً داشته باشد خداوند او را از راه هایی که آن فرد نمی داند تائید می فرماید : « اِن تَنصُروُا اللهَ یَنصُرکُم وَ یُثَبِّت اَقدامَکُم» اگر خدا را یاری کنید خداوند شما را یاری می کند و ثابت قدمتان می دارد.

حضرت علی (ع) در زمینه نصرت های الهی و اینکه در چه شرایطی مددها و تاییدات غیبی می رسد و در توصیف جدیت و اخلاص مسلمانان صدر اسلام که منتهی شد به نصرت های عظیم الهی و اینکه اگر همه مجاهدت ها و اخلاص ها نمی بود پیروزی هم نبود چنین می فرماید :

 

وَلَقَد کُنّا مَعَ رَسوُل الله نَقتُل ءاَبائَنَا وَ اَبنَائَنا وَ اِخوانَنَا وَ اَعمامَنا ، مَا يَزيدُنَا ذلِکَ الايِماناً وَ تَسليماً و مُضياً عَلَی  اللقَمَ وَ صَبراً عَلی مَضض الاَلَمِ وَ جَداً فِی جِهاد العَدوّ ، وَ لَقَد کَاَنَ الرَّجُلُ مِنَّا وَ الاَخِرُ مِن عَدُوِّنَا يَتَصاوَلانِ تَصاوُلَ الفَحلين ، يَتَخالِسانِ انفُسَهُمَا ايُّهما يَسبَقی صاحبَه کَأسِ المَنَون ، فَمَرَّهَ لِنا مِن عَدُوِّنا وَ مَرَّهِ لَعُدُوِّنَا مِنَّا فَلَمَّا رَأی اللهُ صِدقَنا اَنزَلَ لَعُدُوِّنا اَلکِبتَ وَ اَنزَلَ عَلَينَا الَّصرَ... وَ لَعَمرَی لَوکُنّا نَأتِی ما اَتَيتُم ما قامَ لِلدّينِ عَمُودٌ وَ لا اِخضَرَ لِلايمان عُودٌ .                              

 نهج البلاغه

 

آنگاه که در خدمت رسول اکرم (ص) بودیم ، در راه ایمان و عقیده با پدران و پسران خود می جنگیدیم و از این که شمشیر بر روی آنها و برادران و عموهای خود بکشیم و آنها را بکُشیم پروا نداشتیم. این چنین پشامدهای سخت ما را سست نمی کرد و بر استقامت و ثبات قدم و صبر و پیشروی ما می افزود ، چنان بود که گاهی در میدان جنگ یکی از ما و یکی از دشمنان ما در جنگ تن به تن مانند دو شتر نر خشمناک به هم می پیچیدند ، هر یک می خواست جان دیگری را برباید ، گاه ما بر دشمن و گاه دشمن بر ما پیروز می شد ، چون صدق نیت ما مشهود ذات حق گشت ( یعنی چون صدق نیت ما به حقیقت پیوست ، زیرا تحقق هر چیزی مساوی است با مشهود بودن آن برای ذات حق) خداوند خذلان را بر دشمن ما و نصرت را بر ما نازل فرمود ، یعنی چون ما هم می کوشیدیم و هم کوشش ما در راه حقیقت بود و دشمن ما می کوشید اما نه در راه حقیقت بلکه در راه دفاع از باطل و از هوای نفس ، خداوند ما را مدد فرمود... به خدا قسم اگر ما مانند امروز شما بودیم نه استوانه ای از دین بر پا می شد و نه درختی برای اسلام و ایمان سبز می گشت .

 

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

اخلاق مدیریتی از نظرگاه حضرت امام خمینی(ره) - 2

 

--  صحیفۀ امام؛ ج:2 ؛ ص: 1 تا 300  --

 


 

 

عمل به وظيفه الهى

 صحيفه امام ج‏2 ص 86
* اگر انسان به وظيفه الهيه موفق شود نتيجه حاصل است، چه به نتيجه منظوره برسد يا نه.

 صحيفه امام ج‏2 ص 100
* اين چند روز عمر بسيار زودگذر است، چه بهتر كه صرف خدمت شود و فداى او گردد.


اختلافات بر سر دنیا طلبی

 صحيفه امام ج‏2 ص 14
* ممكن است كه يك اختلاف شديد و يك زد و خورد راه بيفتد در بعضى موارد. و من نمى‏دانم كه اين اختلافات سر چيست؟ سر دنيا هست؟ شما كه دنيا نداشته‏ايد؛ ما و شما كه دنيا نداريم كه سر دنيا اين اختلافات را داشته باشيد.
* همه زندگي هاى ما را كه روى هم بريزند، به مرتبه زندگى اشخاص مرفه نيست. براى يك امر خيلى مبتذل و خيلى پيش پا افتاده آيا لازم است كه آقايان قيام بكنند و با هم جبهه ‏بندى كنند؟

 صحيفه امام ج‏2 ص 24
* براى چى شما نزاع با هم داريد؟ آخر چه‏تان است؟ چه دشمنى ‏اى با هم داريد شما؟ هر كدام از يك بلدى هستيد، همه‏تان هم اهل علم هستيد، و همه‏تان هم ان شاء اللَّه خوب هستيد، چرا بايد اين طور باشد كه بگويند كه آقايان اگر چنانچه يك صحبتى نشود، اگر چنانچه يك موعظه‏اى نشود، ممكن است يك انفجارى حاصل بشود! ممكن است كه به جان هم بيفتند!
* آخر چرا؟ سر چى شما دعوا داريد؟ شما خيال مى ‏كنيد دعواى شما دعواى بين دو نفر پهلوان است؟ دعواى شما پيش خدا اعظمِ از همه معاصى است؛ ... براى اينكه يك جامعه را شما به گند مى ‏زنيد.



دوری از ریا

 صحيفه امام ج‏2 ص 25
* شما خيال نكنيد تا آخر عمر بتوانيد با رياكارى كارتان را درست كنيد كه بيخود من همه كارها را مى‏ كنم ولى مى ‏روم آنجا با ريا! نمى ‏توانيد. بالاخره كشف مى ‏شود فساد.
* چند سال عمر مى ‏كنيد؟ چند سال با ريا و تزوير و با خدعه و با فحشِ به مردم زندگى مى ‏كنيد؟ صد و بيست سال ؛ شما صد و بيست سال با خدعه و فريب توانستيد يك زندگى [داشته باشيد]؛ چه زندگى‏ اى؟ چه زندگى ‏اى؟ يك زندگى طلبگى! يك زندگى مبتذل! ما فرض مى ‏كنيم يك زندگى مثل هارون الرشيد! صد و بيست سال در مقابل غير متناهى چه نسبتى دارد؟ بَعدش غير متناهى معذبيد.



دولت خدمت گزار دین و مردم‏

 صحيفه امام ج‏2 ص 112
* آنچه موجب تسكين خاطر است آن است كه در راه خدمت به ديانت هر گرفتارى پيش آيد مطلوب است و ما آنچه داريم از بركت اسلام است و هر چه فدا كنيم عمل به وظيفه نكرده‏ ايم.

 صحيفه امام ج‏2 ص 127
* از قهر خدا بترسيد؛ از قهر ملت بهراسيد؛ با احكام خداى تعالى به نام دين مترقى بازى نكنيد؛ با اسم قرآن به احكام مسلمه آن لطمه نزنيد؛

 صحيفه امام ج‏2 ص 131
* خداى متعال با شماست. دست اتحاد و برادرى به هم دهيد و از اختلافات جزئى دست بكشيد تا زنده بمانيد، تا احكام خداوند پايدار بماند.

 صحيفه امام ج‏2 ص 143
* از اختلاف كلمه و تفرقه و هواهاى نفسانى كه رأس همه فسادهاست احتراز كنيد، و به خداوند تبارك و تعالى روى نياز آوريد كه شما را دراين راه هدايت فرمايد، و با جنود فوق طبيعت كمك كند.



اصل عمل به وظيفه

 صحيفه امام ج‏2 ص 153
* ما بايد در امر وظيفه كوتاهى نكنيم. پيشرفت بكند يا نكند فرق ندارد، اگر درست عمل كنيم.

 صحيفه امام ج‏2 ص158
* آنچه مطالب را سهل مى ‏كند آن است كه در راه ايفاى وظيفه و اداى تكليف، رنج و زحمت مهم نيست و اين چند روز به هر نحو كه هست خواهد گذشت.

 صحيفه امام ج‏2 159
* نگرانى وقتى است كه انسان به تكليف الهى عمل نكند.

 صحيفه امام ج‏2 ص 167
* ما بايد به تكليف خود عمل كنيم نتيجه حاصل شود يا نشود به ما مربوط نيست با خود او است. آنچه به ماها مربوط است حفظ حيثيت علم و اسلام و عمل به وظايف الهى است.

 صحيفه امام ج‏2 ص 171
* آنچه مهم است آن است كه انسان با هر منطقى كه بتواند خدمت كند و اداى وظيفه نمايد كه پيش وجدان خود شرمنده نباشد. وصول به مقاصد و عدم آن، بسته به اراده الهيه و به ما تكليفى نيست.‏

 صحيفه امام ج‏2 ص 224
* ما نبايد در اداى وظايف منتظر نتيجه قطعيه باشيم. اگر در محضر مقدس حق تعالى عامل به وظيفه معرفى شويم، همين «نتيجه» است.
* انسان در پُستى كه مشغول خدمت است، بايد با هر ناملايمى پايدار باشد.
* به يكى از آقايان ائمه جماعت- در زمان فشار براى تغيير لباس- گفتم: اگر شما را اجبار به تغيير لباس كنند، چه مى‏ كنيد؟ گفتند: « در منزل مى ‏نشينم و بيرون نمى‏ آيم ». گفتم: اگر من را اجبار كنند و امام جماعت باشم، همان روز با لباس تازه مسجد مى ‏روم. بايد پستها را نگه داشت و در وقت مقتضى با اعراض دسته جمعى طرف را كوبيد.

 صحيفه امام ج‏2 ص 288
* شماها بايد معرفى كنيد اسلام را تا رژيمها و حكومتها بفهمند معنى حكومت و پاسدارى از ملت را؛ تا جوامع بشرى بدانند اسلام چه نحو حكومتى مى‏خواهد؛ تا افكار غلطى كه به واسطه عمال استعمار به جوانهاى ما تحميل شده است تغيير كند.
* بكوشيد و خود به احكام اسلام عمل كنيد و ديگران را وادار به عمل كنيد، و پرده‏هاى ضخيمى كه كجروان بر چهره نورانى اسلام افكنده‏ اند برطرف كنيد.


اصل دشمنى با ابرقدرتها

 صحيفه امام ج‏2 ص 199
* اكيداً شايسته بلكه واجب است كه قسمتى از وجوه شرعى مانند زكات و سهم امام به مقدار كافى به اين مجاهدان راه خدا اختصاص يابد. به مجاهدانى كه در صفوف نبرد و فداكارى به منظور از بين بردن صهيونيسم كافر ضد بشر مى ‏جنگند و براى احيا و بازگرداندن مجد و شرف اسلامى از دست رفته مى ‏كوشند و براى گراميداشت تاريخ شريف اسلام نبرد مى ‏كنند.

 صحيفه امام ج‏2 ص 278
* آيا براى غمخوارى و انساندوستى است؟! كسانى كه دنيا را به خاك و خون كشيده ‏اند و دهها هزار انسان را براى شهوات به زير خاك كرده‏اند در اينجا دوست صميمى ما هستند.

 

ادامه دارد ....

 

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

نقش نظريه در مديريت ... Theory

شهروز فرجاد - فرانک مختاريان
منبع : ماهنامه تدبير –سال هفدهم -شماره 176


 

- چکيده
نظريه روشي براي مشاهده،درک و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني در چارچوب سازماني است. نظريه براي مديران نه به عنوان يک هدف ،بلکه به عنوان يک ابزار،چارچوب،نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل به شمار مي رود.داشتن رويکرد نظري براي مواجهه با متغير هاي متعدد سازماني و مديريتي يکي از چالشهاي اساسي مديران در قرن جديد است که در اين راه نظريه مي تواند نقش موثري براي افزايش ميزان اثربخشي و کارايي مديران ايفا کند.نظريه ها به عنوان ابزار به فعاليت مدير جهت داده و موجب توسعه مدل هاي ذهني وي مي شود. استفاده مناسب از نظريه ها ،راههاي جديدوموثري را براي تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي به روي مديران مي گشايد. بنابراين، ايجاد اصطلاحات و واژه هاي مشترک در حوزه مديريت براي ايجاد يک زبان حرفه اي مشترک و خلق يک تصوير بزرگ از سازمان و مديريت ضروري است.


- مقدمه
همه ما در طول زندگي براي پاسخ به برخي پرسشهاي پيرامون چرايي وچگونگي برخي پديده ها ي اطرافمان، فعاليتهاي فکري را ترتيب مي دهيم که به طور آگاهانه يا ناآگاهانه ريشه در نظريه ها دارد . براي پاسخ به اين پرسش که چرا يک فرد خاص در يک موقعيت ويژه رفتارخاصي را از خود نشان مي دهد ونيز براي پيش بيني رفتارهاي افراد ، نيازمند نظريه ها هستيم.
نظريه ها به ما کمک مي کنند تا مشکلات و مسائل خاص خود وديگران را در ساختار و چارچوب خاصي درک کنيم . نظريه ها راهنمايي براي فعاليتهاي مختلف مديران است که مي توان از آن به عنوان ابزاري براي تبيين وتوجيه اقدامات و فعاليتهاي مختلف بهره جست .
نظريه روشي براي توجيه وقابل درک کردن يک موقعيت نگران کننده است که به ما امکان مي دهد منبع وذخيره عادات خود را به طور کار آمدتر به اجرا در آوريم .نظريه موجب ايجاد يک زبان مشترک (common language) براي درک بهتر نقشها در جامعه است که ما در آن زندگي مي کنيم .فهم اينکه چه چيزي اتفاق مي افتد و چرا آن پديده رخ مي دهد در سايه درک کاربرد نظريه مقدور است .


- مفهوم تئوري
کر‌ لينگر، نظريه را مجموعه اي از ساختارها (مفاهيم) ، تعاريف وقضاياي مرتبط به هم مي‌داند که با مشخص نمودن روابط بين متغيرها ، بــه منظور توضيح وپيش بيني پديده‌ها‌، تصوير منظمي از آنان را ارائه مي‌کند‌‌‌.
نظريه فقط نظريه پردازي ايده آليستي وعقل سليم نيست ،بلکه چون واقعيتها خود سخن نمي گويند ،‌پس بايد يک چهارچوب تجربي قابل بررسي براي معني دادن به واقعيتهاي آن داشته باشيم .نظريه روشي براي درک يا مشاهده واقعيتهاست که به دنياي مجهول يا مبهم اطراف، معني مي دهد. نظريه نه به عنوان يک هدف ، بلکه به عنوان يک نقشه يا راهنماي ضروري براي مديران در عرصه تحقيق و عمل مطرح است.
نظريه اطلاعات جمع آوري شده در حوزه مديريت را خلاصه وسازماندهي کرده وبراي حوادث مشاهده شده ، تبيين هاي مناسب را از طريق تعيين روابط بين متغيرها ، فراهم مي سازد .
تحليل رويداد ها ومشکلات متعدد وداشتن يک مبنا يا چهارچوب فکري براي مشکل گشايي وتصميم گيري از طريق نظريه امکان پذيراست.
نظريه «نگرشي منظم ، سنجيده وعقلايي از موقعيت فراهم مي سازد ودرگزينش اصول مديريت، راهنماي افراد است. » (Joseph Bradly2004 ) . نظريه معرف واقعيت بوده ولي عين واقعيت نيست وابزاري است براي تبيــين آنچه هست ، نه آنچه بايد باشد . نظريه‌ها سکويي براي مشاهده، درک و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني است (Roger & Haines,2000 ).
نظريه همانند نقشه يا الگوهايي است که برحسب اوضاع واحوال سازماني مي تواند راه‌حلهايي را براي حل مشکلات سازماني تجويز کنند ( رحمان سرشت ، 1379 ).نقش نظريه ها به عنوان يک ابزار در مديريت بيشتر به خاطر دسته بندي اصول وآگاهي مهم ومناسب مديريتي ونيز آشکار کردن محدوديت ومشکلات دروني سازمان است .


- نياز مديران به نظريه ها
برخي مديران در سايه بي اعتمادي وناباوريهاي شان به نظريه، معتقدند که واقعيتها ونظريه ها دو چيز کاملا متفاوت ودرواقع متضاد هم هستند .اين افراد اعتقادشان بر اين است که واقعيتها حقيقي وواقعي بوده ولي نظريه ها ، يک نظريه پردازي غير واقعي بيش نيست . در حالي که مديريت به عنوان يکي از شاخه هاي علوم رفتاري ، براي تشريح ،‌توضيح وتبيين رفتارهاي مختلف افراد در نقشها وسطوح مختلف سازماني نياز مند بهره گيري از نظريه‌هاست (Pamela A.Brade2000).
نظريه ها براي مديران روش تفکري منسجم در مورد رويدادها فراهم مي سازند .مديريت به عنوان هنر وعلم کاربرد دانش در مشکلات اداري وسازماني ، نياز مند استفاده از نظريه هاي مناسب براي درک عميق تر مشکلات روزمره مديريت وسازمان به منظور ارائه را ه حلهاي علمي براي رفع آنها ست. مدير با توسل به نظريه هاي مناسب مي تواند ريشه مشکلات راشناسايي وفرضيه هايي را براي عملي پيشنهاد کند.نظريه به عنوان فرايندي روشمند مي تواند تحليل موفقيتها و شکستهاي برنامه‌هاي مختلف را ارائه کرده ومدير را از روش « آزمون وخطا » باز دارد (Roger, Girad& victory2000). مدير براي توجيه نوع وميزان مداخلات خود در فعاليتهاي مختلف مديريتي وسازماني نيازمند ، استفاده از نظريه به عنوان يک ساخت نمادين است .
به کار بستن نظريه‌ها توسط مديران موجب توسعه مدل‌هاي ذهني مي‌شود که اين فرايند خود موجب افزايش اثر بخشي مداخلات مدير در امور مختلف و نيز فهم و درک مناسب رفتارهاي مختلف و علل آن مي‌شود.
استفاده از نظريه‌ها موجب ايجاد يک تصوير بزرگ مي‌شود که تبيين کننده و نشان دهنده مسائل، ابعاد و مشکلات مديريتي و سازماني در قالب جامع آن براي مديران است.
امروزه مديريت يکي از حوزه‌هاي در حال پيشرفتي است که به طرز فزاينده‌اي متکي به رشد بنيادهاي تئوريک است. تحقيقات نظريه‌مدار مي‌تواند اساس و تکيه گاه موثري براي پيشرفت و بهبود «عمل مديريتي» فراهم سازد، بنابراين براي پيشرفت در عمل مديريت، نيازمند توسعه نظريه و کاربرد مناسب آن هستيم.
زماني مي‌توان شاهد حرفه‌اي شدن مدير در عمل و فعاليت حرفه‌اي اش بود که تحقيقات علمي و بنيانهاي نظري از اين جريان حرفه‌اي شدن حمايت کنند
(Roger& Haines, 2000). وجود نظريه ‌هاي عملي در کنار نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران مي‌تواند باعث افزايش کارايي مديران در مهارتهاي مختلف فني،انساني و ادراکي شود.
نظريه با ايجاد يک سيستم توصيفي موجب ارتباط اطلاعات مختلف و پراکنده به يکديگر شده و با پي‌ريزي يک شالوده محکم مي‌تواند نسبت به بي‌اعتمادي مديران نسبت به کاربرد عملي نظريه پاسخي مناسب بدهد.مديران در مواجهه با کار مديريتي در سطوح مختلف سازماني با واقعيتها، مشکلات و مسائل پيچيدگيهاي مختلفي مواجه هستند که تنها يک چارچوب قوي مي‌تواند به واقعيتهاي مورد نياز معنا بدهد.بنابراين مديران نيازمند نظريه ‌ها به عنوان کليدي براي بازکردن قفلهاي مشکلات و مسائل سازمان هستند (قورچيان وجعفري، 1384).


- حرکت مديران از تئوري به عمل

در برخي موارد انواع فعاليتها، اقدامات و تصميم‌گيريهاي مديران دچار نوعي عمل زدگي ناشي از تفکر تئوريک ضعيف و ناقص است.عمل مطلوب هر مديري در سطوح مختلف سازماني مبتني بر نظريه است. ولي خيلي از مديران در مورد پيوند دادن نظريه به عمل با اشکال مواجه هستند وشايد يکي از دلايل اساسي چنين مشکلاتي اين باشد که خيلي از کتابها و مقالات در زمينه‌هاي مديريت به «نظريه» يا «عمل» يا اصول و فرايندهاي مديريت تأکيد دارند تا به نوعي نظريه‌ و عمل با همديگر . تلفيق نظريه و عمل در حوزة مديريت يک آرمان قديمي است که تا کنون در خيلي از موارد محقق نشده است.مشکل برگرداندن نظريه به عمل توسط مديران درمهارتهاي سه گانه (فني، انساني و ادراکي) مديريت و نيز در سطوح مختلف سازماني همچنان پابرجاست.
براي زمينه سازي و فراهم ساختن بستر مناسب براي تلفيق نظريه و عمل و مديريت قبل از هر اقدامي براي مرتبط کردن نظريه و عمل :
_ بايد بر ادبيات پژوهشي و ادبيات تخصصي اشراف کافي داشته باشيم.
_ نيازمند ايجاد اصطلاحات و واژه‌هاي مشترک هستيم. يعني اصطلاحات مشترکي که بتواند موجب ايجاد شناسايي و توافق بر سر واژه‌هاي اصلي بين نظريه و عمل در بين مديران شود.
_ بايد مديران با آزمودن نظريه‌هاي مختلف مديريتي و سازماني در موقعيتهاي مختلف ، نتايج آن را بسنجند.
_ مديران بايد بعد از آزمون نظريه ‌ها آنان از روي کاغذ و از ذهن به عمل، از انتزاعي بودن به جهان عيني و از مفاهيم پيچيده به اصطلاحات عادي در آورند، به طوري که براي خيلي از مديران قابل فهم باشد .
مديران با استفاده از نظريه ‌هاي مختلف بايد درصدد توجيه بهتر و کامل‌تر اعمال و فعاليتهاي مديريتي خويش باشند و بدانند که کداميک از نظريه‌ها، در کدام زمينه و موقعيت سازماني و مديريتي، سازگارتر است.
چالش اساسي مديران در پيوند نظريه و عمل آن است که بايد مديران از يکسو با ماهيت اصول و قواعد نظريه و از سوي ديگر با شرايط و ويژگيهاي سازمان آشنا باشند و سپس با توجه به زمان و مکان، نظريه مناسب را انتخاب کنند.
پس استفاده مناسب از نظريه، راههاي مؤثري از تفکر را به روي مديران باز خواهد گشود و در تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي کمک رسان آنان خواهد بود . مدير خواهد توانست با يک انسجام و يکپارچگي تئوريک و ژرف نگري براي درک پديده‌ها از مناسب‌ترين نظريه ‌ها استفاده کند.
دواثر مهم نظريه بر مديران شامل اثرات مستقيم و غير مستقيم است. در روش مستقيم که کاربرد بيشتري در بين مديران دارد، مثلا يک مدير از نظريه مديريت و سازمان مستقيما درسازمان استفاده مي‌کند.
اما در روش غيرمستقيم، نظريه در کوچکترين و جزيي‌ترين مسائل زندگي شخصي و کاري و نيز در برخوردهاي مدير تجلي پيدا مي‌کند (قورچيان،جعفري: 1384). يک نکته اساسي آنکه نظريه ‌هاي مختلف بايد با پيچيدگيها و مشکلات روزمرة مديران قابل انطباق باشد، نه اينکه سعي کنيم خود مديران را در قالب نظريه دربياوريم.
اجراي اين مراحل موجب ايجاد همان اصطلاحات و زبان مشترکي بين مديران مي‌شود تا آنان بتوانند نظريه ‌ها را به عنوان ساختهاي نمادين از انديشه و فکر خود با حوزة عمل سوق دهند .
پيوند مناسب نظريه و عمل موجب مي‌شود تا مديران با جرئت و اطمينان بيشتري نظريه ‌هاي مختلف را راهنماي فعاليتها و اقدامات خود قرار دهند. مهارتهاي متفکرانه مدير مي‌تواند به ارتباط نظريه و عمل منجر شده و يک فرايند مادام العمري از يادگيري بر مبناي نظريه به عمل و عمل به نظريه را باعث شود.


- علل بحران نظريه در بين مديران
برخي نظامهاي آموزش به جاي تقويت روحيه پرسشگري و انتقادي در بين مديران ،آنان را تک بعدي و عمل گرا تربيت مي کنند. مديراني هم که محصول چنين نظامهايي باشند، در خيلي از مواقع فعاليتها و تصميم‌گيريهايشان يا بدون پشتوانه نظري است و يا اينکه در برخي موارد نيز که به تصورخودشان نظريه پردازي مي‌کنند به يک الگو برداري صرف مي پردازند (Realin , J.A 2003).
عوامل بسيار متعددي باعث آن شده‌اند که پديده‌اي بنام «بحران نظريه» در بين مديران جامعة ما روز به روز افزايش يابد. وجود بحران نظريه در بين مديران باعث ايجاد يک اساس و چهارچوب متزلزل و نامطمئن براي کار و فعاليتها و اقدامات مديران فراهم مي‌سازد (Boy lan, 2004) .تکيه بر فهم شهودي و باطني و اساس قراردادن اقدامات مديريت بر اساس چنين نظريه ‌هاي شخصي خام از نشانه‌هاي وجود بحران نظريه در مديريت است.
دوري از اشتباهات و بهبود هماهنگي بين اقدامات مختلف مدير تنها در سايه نظريه ممکن است. زيرا وظايف مديريت و سازمانهايي که مديران در آنها مديريت مي‌کنند،چنان داراي پيچيدگي زيادي هستند که براي فهم و بررسي خيلي از آن مشکلات، نيازمند ياري از نظريه ها‌ هستيم.
بنابراين، نظريه براي مديران نه يک هدف بلکه بايد يک ابزار، چارچوب، نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل باشد.
يکي از مشکلات اساسي مديران در استفاده از نظريه ها به پارادايم هاي آنان مربوط مي شود که مانع اساسي براي حرکت آنان به سوي نظريه است. پارادايم شامل نوعي جهان بيني و ديدگاهي کلي و نيزراهي براي بازگشايي پيچيدگيهاي جهان واقعي است.
باورها، و يا فرضهاي بنيادي مديري که در طول سالها تجربه و آموزش شکل گرفته، مواضع وي را نسبت به انسانها نشان مي‌دهد.
يکي از چالشهاي اساسي براي پايان دادن به بحرانها در بستر نظريه مي‌تواند کمک به مديران براي گذر از پارادايم‌هاي سنتي و کهنه به پارادايم‌هاي جديد باشد که اين امر نيازمند تربيت مديران در رده هاي مختلف عالي،مياني و عملياتي است. بنابراين، برگزاري دوره‌هايي که علاوه بر تقويت به پالايش نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران کمک کند،لازم است. وجود چنين دوره‌هايي براي توسعه ذهنيت فلسفي مديران و ايجاد يک زبان مشترک براي تبادل تجربيات بين مديران حياتي است.
محدوديتهاي متعددي ديگري نيز وجود دارند که در گرايش‌ مديران جامعة ما به سوي نظريه مانع ايجاد مي‌کنند که در ذيل به آنها اشاره مي‌شود:
_ درک نکردن مفاهيم نظريه از سوي مديران؛
_ ناتواني در اصلاح و انطباق نظريه با واقعيتها؛
_ شکل گيري بيشتر نظريه ها در شرايط و فرهنگهاي بيگانه؛
_ دانش و تخصص محدود برخي مديران؛
_ فقدان فرهنگ تحقيق و توليد دانش در جامعه.


- نظريه ‌ها و مدل ذهني مديران

بروگمن (Borgman,2003) مدل ذهني را به عنوان يک، مدل کاري نظام مند که افراد در ذهن خود براي تسهيل تعامل مي‌سازند، توصيف مي‌کند.
يک مدل ذهني با وجود تفاوتهايي که از نظر پيچيدگي‌ با يک مدل نمايشي يا نظام دارد، مي‌تواند به عنوان ابزاري براي حل مشکلات به کار برده شود.
مدل ذهني تنها يک پايگاه يا ابزار ذخيره دانش نيست، بلکه پردازش و سازماندهي مؤثر براي ايجاد پيوندهاي متقابل بين دانش از طريق اين مدل مسير است. کاربرد نظريه ‌ها به عنوان چارچوبهاي تئوريک از سوي مديران مي‌تواند بر بسط و توسعه مدل‌هاي ذهني نيز تأثير گذار باشد.
داشتن رويکرد تئوريک در مواجهه با مسائل سازماني و مديريتي از سوي مديران به تدريج زمينه‌هاي تشکيل مدل‌هاي ذهني را فراهم مي‌سازد که اين مدل مي‌تواند در شناخت و تحليل متغيرهاي دخيل در مسائل سازماني و مديريتي مؤثر باشند.
هر چقدر مدل ذهني مدير بنا بر شناخت نظريه ‌هاي مختلف سازماني و مديريتي و تجربه خوب شکل گرفته باشد، به همان اندازه مي‌تواند يک تصوير بزرگي را از چگونگي نشأت گرفتن مشکلات و مسائل سازماني و مديريتي فراهم سازد.
ميزان درک مدير از علل رفتار، چگونگي تعامل متغيرهاي مختلف در مسائل و مشکلات سازماني، پيش بيني و تبيين اتفاقات، وابسته به ميزان قدرت ذهني مدير است قدرتي که در سايه وجود چهارچوب تئوريک و توسعه مدلهاي ذهني مدير ميسر است.


- نتيجه ‌گير
ی

نظريه کوششي نظام مند و کلي براي توضيح پديده‌ها و پاسخ به چرايي و چگونگي مديران است.
نظريه راهنماي عمل ، زبان مشترک، چارچوب ادراکي و مفهومي و چالشهاي عملي خرد مديران است. خردي که در سايه بهره‌گيري از نظريه ‌ها، به واقعيت پيوسته و کاربست چارچوب‌هاي تئوريک و مدلهاي ذهني را براي پيوند تئوري و عمل مقدور مي‌سازد.
نظريه‌ها در برخوردها و تحليل رفتار تجلي مي‌يابند. نظريه به عنوان يک ابزار تکامل همانند يک قطب نما درجهت دهي به فعاليتهاي مدير نقش اساسي دارد. نظريه مانند کليدي براي بازکردن قفلهاي مشکلات و مسائل سازماني است. کمک به روشهاي مورد استفاده از سوي مديران و قدرت‌دهي به آنان از جمله مزاياي کاربست نظريه در فعاليتهاي مديريتي است.
نظريه راهي فردي براي تفکر و انديشه با استفاده از ايجاد يک ساختار تفکر براي هدايت افراد در مواجهه با مسائل ومشکلات است .اگر هر مديري که اقدام به عملي مي‌‌کند‌‌، نظريه را به عنوان پشتوانه آن اقدام قرار دهد‌، آن وقت پديده هاي مختلف زندگي براي درک وفهم آسان جلوه مي کند. طرح پرسشها از قبيل چرا مديريت لازم است ؟ چرا کارکنان چنين رفتاري از خود بروز مي دهند ؟‌چگونه يک مدير مي تواند با اثر بخشي در مداخلات سازماني شرکت کند ؟‌
و اينکه اصلا نظريه چيست ؟‌ چگونه شکل مي گيرد وچه کار بردهايي براي مديريت سازمانهامي تواند داشته باشد ؟ از جمله پرسشهايي هستند که پاسخ به هريک ازآنان ضرورت استفاده از نظريه ها را توجيه مي کند.به نظر برخي افراد واژه نظريه بياني متکلف وبسيار انتزاعي است که غير عملي بوده وبيشتر آکاد ميک است.
علت بيشتر بد بيني هاي مديران نيز نسبت به نظريه بيشتر ناشي از اين مسئله است که چون پديده هاي مختلف حوزه مديريت مثل قوانين ثابت طبيعي نيستند بلکه وابسته به متغير ها ، پارامترها وشرايط زماني ومکاني معيني هستند ، لذا نمي توان به صحت نظريه ها اطمينان حاصل کرد . بنابراين، نظريه توضيح يا تلاشي براي توضيح يک قسمت از تجربه ما از اين دنيا ست.
بنابراين، نظريه ، راههاي تازه اي را بر روي مديران گشوده ، وذهن آنان را به خيلي از جنبه هاي زندگي ومحيط دروني وبيروني سازمان باز مي کند .نظريه ها ابزاري مهم براي کمک به تحليل موقعيتهاي پيچيده ومکانيسمي اثر بخش براي مواجهه باچنين مسائل ومشکلات پيچيده است.


------------------------------
منابع:

رابينز، استيفن. تئوري سازمان (ساختار، طراحي، کاربردها.ترجمه دکتر سيد مهدي الواني و دکتر حسين دانايي فرد.انتشارات صفار- چاپ هفتم 1383.
رحمان سرشت ، حسين .تئوري‌هاي سازمان و مديريت (از نوين گرايي تا پسانوين گرايي) جلد اول.1379.
قورچيان،نادرقلي،جعفري ،پريوش.جزوه کلاسي تئوري‌هاي مديريت.واحد علوم و تحقيقات دانشگاه آزاد اسلامي.دوره دکتري مديريت آموزشي 1384.
مدني ، داود .نظريه‌هاي سازماني و مديريتي . انتشارات پيام نور- چاپ اول اسفند:1380.

- Boland, R.T., %& Tenkasi, R.V. (2004). Perspective Making and perspective Taking in communities of knowing. Organization science, 6,370-372.
- Carlile .paul. (2005) “the cycles of Theory Building in ManagementResearch” school of Management Boston university.
- Joseph Bradly(2004).Management Theory Based critical success Factors in Enterprise Resource Planning System Implementation.
- Pamela A.Brade.(2000).History of Management Theory.

- Polanyi, M. (2005). The Tacit Dimension Garden city, NY: Doubleday.
- Realin , J.A (2003). A model of work –Based Learning. Organization science, 8, 563-565.
- Reber, A.S.(2000). Implicitlearning and Tacit Knowledge. Journal of Experimental psychology: General, 3,219.

 

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدیریت کردن اخراج‌ها

.:  دکتر دانشور :.

 

 

در جریان اخراج نیروی کار، نه تنها احساسات افرادی که می‌روند، بلکه آنها که می‌مانند نیز درگیر می‌شود.
کسانی که می‌روند برای یافتن شغل جدید نیاز به کمک دارند، اما کارکنانی که از ریزش در امان ماندند نیز به قوت قلب درباره آینده شغلی خود و فهم اهداف راهبردی پشت پرده اخراج‌ها نیاز دارند. راهکارهای زیر به شرکت‌ها کمک می‌کند جریان اخراج‌ها را به گونه‌ای مدیریت کنند که از شان افرادی که می‌روند کم نشود و به آنها که می‌مانند اطمینان دهد تصمیمات کوچک‌سازی خودسرانه گرفته نشده است. همچنین به افراد بازمانده حس مثبتی نسبت به سازمان، خوش‌بینی نسبت به آینده شغلی و تعهد به کار برای فردایی بهتر می‌دهد. به یاد داشته باشید کارکنانی که از رفتار نامناسب شرکت نسبت به همکاران اخراج شده رنجیده و از جهت‌گیری شرکت ترسیده‌اند، کارکنان مولدی نیستند.


● همیشه و به همه اطلاع‌رسانی کنید
مدیران فکر می‌کنند نباید کارکنان‌شان بفهمند چه وقت اوضاع خوب پیش نمی‌رود. آنها نمی‌خواهند کارکنان‌شان دلسرد شوند. اما کارکنان احمق نبوده و می‌فهمند کی اوضاع خراب است. حتی اگر مدیران ارشد اوضاع را خوب جلوه دهند، اهداف نامشخص، کمبود منابع پروژه‌های در دست اجرا و دیگر نشانه‌ها گواهی بر چیز دیگری می‌دهد. نخستین قدم در مشارکت و متعهد کردن افراد نسبت به حل مشکلات، به بحث گذاردن وضعیت شرکت است.


● کاهش شکاف اطلاعاتی کارکنان
اگر کارکنان اطلاعات کاملی از ضرورت اخراج داشته باشند، شوکه نخواهند شد. به این منظور باید اطلاعات بازار و رقبا را بدانند. اگر ضرورت ندارد اخراج افراد را اعلان نکنید. البته با دروغ گفتن یا تصویر شاد و غیرواقعی از اوضاع نشان دادن دو ماه قبل از اخراج، اعتماد را سلب نکنید. همین که افراد بفهمند به آنها دروغ گفته شده، جلب اعتماد ناممکن است.


● نخست عاجل‌ترین اطلاعات را بدهید
وقتی این پرسش در ذهن هر کسی است که «آیا اخبار بدی در پیش رو هست؟» آنها را در جریان قرار دهید. تا زمانی که به حیاتی‌ترین پرسش آنها پاسخ داده نشود به مباحثی مثل رقابت، نیروهای بازار یا محیط مالی توجه نمی‌کنند.


● هرگز انجام امور سخت را واگذار نکنید
چالش‌انگیزترین جای مساله، مطلع ساختن افراد از برکناری‌شان است. این ماموریت سخت را به واحد منابع انسانی نسپارید. بسیاری از افراد اول به مدیرشان وفادارند بعد به سازمانشان. مدیر آن شخص باید این کار را انجام دهد. شرکت‌ها باید جدول زمانی واقع‌بینانه به مدیران بدهند تا بر اساس آن با افراد برکنار شده از کار، گفت‌وگوهای تک ‌به ‌تک داشته باشند.


● پیام را شخصا و با احترام بیان کنید و گوش فرا دهید
گذاشتن یادداشتی روی کامپیوتر فرد با این مضمون که «امروز این را روشن نکنید» راه مناسبی برای دادن خبر اخراج او نیست. به طور خصوصی او را در جریان قرار دهید و فرصت واکنش به وی بدهید. کارکنان واکنش‌های مختلفی دارند، برخی می‌خواهند داد و فریاد کنند، بعضی احتیاج به فکر کردن دارند و عده‌ای می‌خواهند دلیل اخراجشان را بدانند. آماده باشید به هر فرد با توجه به نیازش برای رسیدن به وضعیت روحی باثبات کمک کنید. سپس با سرعت ممکن آنها را مجبور کنید به جای فکر کردن به وضعیت کنونی، به آینده فکر کنند. پیام اصلی باید این باشد «چگونه می‌توانم کمکت کنم؟»


● خدمات مشاوره شغلی بدهید
پرسشی که هر کس بعد از اخراج می‌کند اینکه «حالا باید چه کار کنم؟» افراد کمی رزومه کاری آماده داشته و برای یافتن شغل جدید تمام قوایشان را جمع می‌کنند. سرویس‌های مشاوره به آنها کمک می‌کند روی پایشان بایستند. این خدمات در بدترین شرایط روحی افراد، به آنها کمک کرده و به آنها و کارکنان باقیمانده پیام می‌دهد با کارکنان قبلی مثل انسان رفتار می‌شود نه صرفا اقلامی در ردیف‌های بودجه‌ای. به افراد فرصت دهید خود را جمع و جور کرده و بی‌درنگ شروع به حرکت به سمت آینده کنند. اخراج کارکنان در پایان هفته کار اشتباهی است؛ چرا که تا شروع هفته بعد که باید به دنبال کار بروند، هیچ کاری نداشته و در نگرانی به سر خواهند برد.
مصاحبه‌های خروج هم می‌تواند مفید باشد، اما بهتر است به عهده بنگاه دیگری گذاشته شود، چون کارکنان راحت‌تر اطلاعات با ارزش را به شخص بیرون از شرکت خود بازگو می‌کنند. حتما از آنها این سوال را بپرسید «نظر شما درباره چگونگی مدیریت اخراج‌ها چیست؟» این سوال به آنها کمک خواهد کرد تا از نظر روحی تخلیه شوند و نکات خوبی نیز در جهت بهبود فرآیند اخراج‌ها آشکار می‌سازد. روز بعد از اخراج‌ها، هیچ کس حوصله کار کردن ندارد. باید به افراد زمان داد با شرایط کنار بیایند. بپذیرید که (حداقل) یک روز کاری‌تان هدر می‌رود پس تلاش کنید روحیات افراد زودتر با شرایط سازگاری پیدا کند.


● از بقیه کارکنان نیز حمایت کنید
کارکنانی که می‌مانند نسبت به آینده شرکت دچار شک و تردید می‌شوند. آنها می‌خواهند بدانند چگونه شغل‌شان تغییر خواهد کرد. آیا علاوه‌بر کار خودشان باید مسوولیت کار همکاران قبلی را نیز برعهده گیرند؟ یا بر آن اساس اهدافشان عوض خواهد شد؟ وضعیت مالی شرکت دقیقا به چه صورت است؟ آیا اخراج‌های دیگری در راه است؟ این تردیدها از نقش اصلی آنها شروع و به تیم کاری‌شان و نهایتا تمام شرکت کشیده خواهد شد. باید با تشکیل جلسات توجیهی، نگرانی افراد را از بین ببرید.


● مدیران ارشد باید در مرکز سازمان و در دسترس باشند
مدیران ارشد باید در دسترس مدیران و کارکنان برکنار شده باشند. شرکتی بدون اینکه مدیرانش را برای گزارش‌دهی خبرهای ناگوار تعلیم دهد، یکی از شعباتش را تعطیل کرد. مدیر و کارکنان آن شعبه برای ملاقات مدیر ارشد جمع شدند، اما او پیدایش نشد، بلکه برای مدیر آن شعبه با پست بسته‌های انفصال خدمت را بدون هیچ توضیحی فرستاد. تلاش مدیر برای پیدا کردن مدیر ارشد از طریق تلفن،
در حضور کارکنان بی‌نتیجه ماند و او مجبور شد بسته را باز کند و اعلان کند «امروز آخرین روز کاری من در شرکت است و من به خود می‌بالم که همه شما را با خود خواهم برد.» لحظه سختی بود و فورا همه از دل‌سنگی مدیر ارشد منزجر شدند. تک‌تک کارکنان اخراجی به مبلغانی بدگو در بازار آن شرکت تبدیل شدند. ماه‌ها و حتی سال‌های بعد، آن جریان برای همه گفته می‌شد. برعکس، مدیر ارشد دیگری متن آماده شده را به مدیران داد تا برای خواندن آن آمادگی داشته باشند.
این متن در برگیرنده موضوعات مربوط به بیمه سلامت و دیگر مزایا ازجمله گزینه‌های موجود در خدمات مشاوره بود. بلافاصله بعد از اینکه هر مدیر خبر را به کارکنانش می‌داد، آنها را به مرکز مشاوره هدایت می‌کرد. این روش به آنها در جهت‌یابی آینده و جست‌وجوگران شغل که زندگی جدیدی را شروع کرده‌اند، کمک می‌کرد.

 

مطالب     
خواندنی    

 

 

مجموعه مباحث فرهنگی ( بخش ششم )

 

 

 

علت گرايش جوانان به فرهنگ غرب وتقليد از آن چيست؟ 

 

 

غرب زدگى:

«غرب زدگى» و تقليد كوركورانه از مظاهر تمدّن غرب، سابقه‏اى طولانى داشته و در ميان جوانان كشورهاى جهان سوم از جمله كشورهاى اسلامى نيز رواج دارد. اين پديده شوم، علل متعددى دارد. نتايج تحقيقاتى كه در اين زمينه انجام شده، نشان مى‏دهد كه هر چه احساس بى‏هويتى اجتماعى جوانان نسبت به نظام اجتماعى و ارزش‏هاى حاكم در جامعه بيشتر شود، احساس تعلق هويت اجتماعى آنان نسبت به الگوهاى شناختى و ارزشى رفتارى و نمادى حاكم بر گروه‏هاى غربى بيشتر مى گردد. بر اين اساس در ايران نظام اجتماعى، زمينه‏هاى لازم براى كسب هويت اجتماعى جوانان را بر اساس ارزش‏هاى نظام و انقلاب اسلامى از طريق فرايندهاى اصولى و مبنايى جامعه ‏پذيرى فراهم نكرده است. از همين رو، گرايش‏هاى ارزشى و شناختى رفتارى و نمادى جوانان، متناسب با اهداف نظام و انقلاب اسلامى نيست. از طرف ديگر، الگوها و ارزش‏هاى فرهنگ غربى به وفور در دسترس جوانان قرار گرفته و نظام‏هاى غربى، به تناسب نيازهاى جوانان، براى آنها الگوسازى كرده و نظام اجتماعى خودمان نيز به تبليغ آنها پرداخته است اين امر باعث شده كه احساس هويت اجتماعى جوانان، متناسب با الگوهاى غربى شكل گيرد و ويژگى‏هاى شناختى و ارزشى رفتارى و نمادى آنها نيز مبتنى بر همان الگوها جلوه‏گر شود.

عوامل غرب زدگى:

بعضى از عواملى كه زمينه ‏هاى اين روند را فراهم مى ‏كنند و به آن شدت مى ‏بخشند، عبارت است از:

1. مظاهر زيبا و دلفريب حيات مادى غرب كه از سويى برآيند رشد تكنولوژى و از ديگر سو، محصول غارت و به كارگيرى سرمايه ‏هاى كشورهاى عقب ‏مانده و ضعيف است.

2. وجود گرايش‏هاى نيرومندى همچون غريزه جنسى كه فرد را به سوى محصولات وفرآورده ‏هاى سكسى غربى مى ‏كشاند. فرهنگ غربى با مؤلّفه اباحى گرى براى اين قشر، جذابيت‏هاى زيادى دارد. البته طبع انسان ها به سمت افسار گسيختگى و رفع محدوديت ونبود مانع براى انجام كارهاى خوشايند و دلخواه گرايش دارد مگركسى كه از تربيت صحيح دينى برخوردار شود.

3. استفاده غربى ‏ها از عوامل، ابزارها و سرمايه ‏هاى عظيم و به كارگيرى شيوه ‏هاى فريبنده، در سطحى بسيار گسترده.

4. ناآگاهى بسيارى از جوانان از اهداف و توطئه ‏هاى دشمنان و پيروى ندانسته از آنان.

5. ضعف بينش صحيح اسلامى در برخى از عناصر نقش آفرين در صحنه تفكرّ اجتماعى مانند برخى از دانشگاهيان و اهل فرهنگ.

6. به كار نگرفتن درست و كامل اصول و تعاليم اسلام، در عرصه فرهنگ و بينش اجتماعى.

7. آشنا نبودن بسيارى از خانواده‏ها با اصول تربيت اسلامى.

8. عملكرد نادرست برخى از مسلمانان ومدعيان فرهنگ اسلامى.

9. به فراموشى سپردن منابع و ذخاير غنى و ارزشمند فرهنگى، اخلاقى، علمى و مادى خود.

10. افتادن در دام هواها و تمايلات نفسانى كه در جهان غرب برآمدنى ‏تر و با فرهنگ آن متناسب‏ تر است.

مقابله با غرب زدگى:

انقلاب اسلامى، آواى بلندى بود كه در سراسر جهان اسلام و در گوش مستضعفان طنين افكند و توانست راه بسيارى از جوانان روشنفكر و نويسندگان و انديشمندان را تغيير دهد. اما از ديگر سو، عوامل غرب نيز همواره در كمين نشسته‏اند و براى ربودن نظرها و انديشه‏ ها، تلاش فراوانى در سطح جهان مى ‏كنند. طبيعى است در اين ميان، برخى به آن سو و برخى به اين سو مى ‏خرامند در ارزيابى نهايى، حركت‏هاى موجود براى مبازره اصولى و ريشه‏اى با پديده غرب‏گرايى كافى نيست، ولى هرگز نبايد انتظار داشت كه حتى با كامل‏ترين برنامه ‏ها بتوان به طور كلى ريشة اين‏گونه گرايش‏ها را خشكاند زيرا انسان‏ها بر اساس اميال و خواست‏هاى متفاوتى كه دارند و نيز متناسب با محيطى كه در آن رشد كرده‏اند و انديشه‏هاى گوناگونى كه ذهنشان با آنها خو كرده است، گرايش‏هاى متفاوتى دارند. بنابر اين، با آنكه تا حدى مى ‏توان كارنامه مبارزه با اين پديده را مثبت ارزيابى كرد، پرونده اين‏گونه گرايش‏ها همواره باز است و حركت‏هاى موجود، يا هر حركت ديگرى، مى‏تواند آن را محدود سازد و بسيارى از جوانان را از خطر سوط در پرتگاه تباهى رب برهاند، اما تا زمانى كه غرب باقى است وجاذبه‏هاى واقعى وحقيقى اسلام، به صورت مقبول براى جوانان آشكار نشود، نمى‏توان به طور كلى از خطر انحراف برخى جوانان جلوگيرى كرد. از اين رو اثبات عملى كارآمدى نظام اسلامى در تمامى زمينه‏ ها و تأمين خواسته‏ هاى قانونى جوانان مى‏ تواند بهترين راه پيشگيرى و درمان در مقابل بحران غرب زدگى باشد.

 

 

 

 

فرهنگ غرب داراي چه ‏ويژگي‏ هايي است؟ مهم‏ترين مؤلفه‏ هايي كه ما را به ماهيت فرهنگي غرب ‏مي ‏رساند، كدام است؟ 

 

 

غرب فرهنگى

به ‏نظر مى ‏رسد، در حال حاضر، بيشتر غربى ‏ها و به تبع آنها نظريه‏ پردازان غير غربى، مايلند اين چارچوب كه «هر انسانى داراى فرهنگ است» يا وجه مميزه انسان و حيوان را كه فرهنگ مى ‏باشد، بپذيرند ولى سخنى از فرهيختگى و فرزانگى انسان در ميان نيست. از اين منظر لازم است در درجه نخست غرب را فرهنگى بدانيم، چون عوامل اقتصادى، سياسى و حتى ‏جغرافيايى متأثر از واقعيت تحوّل در اروپا و فرهنگ آن است (هم در دورة قديم و هم جديد) يعنى، آن عقلانيت خاص غربى است كه اجازه دارد، ازدرون آن وضعيت اقتصادى، سياسى و حتى جغرافيايى، به اين صورت شكل‏گيرد و بسط پيدا كند. آنچه كه شرق جغرافيايى را از غرب متمايز مى‏كند، در واقع بسط آن عنصر فرهنگى و تعقل خاص فرهنگى است. اين نوع تعريف از غرب، يك محور اصلى و كلى را مبناى وحدت معنايى غرب قرار مى‏دهد و سپس همه خرده‏فرهنگ‏هاى زير مجموعه اين نوع تفكر را به عنوان يك فرهنگ كلى در نظر مى ‏گيرد. محور اصلى در تعريف فوق از غرب، عقلانيت به معناى غربى آن و وجه مميزه انسانى بودن و رفاه انسانى واصالت دنيوى آن فرهنگ از ساير فرهنگ‏ها است.

گاهى در نزد صاحب‏نظران، دو فرهنگ بزرگ يا مجموعه فرهنگى (غربى و شرقى) در جهان از يكديگر تميز داده مى ‏شود.

«از به هم پيوستن اشتراكات انواع فرهنگ‏ها، دو نوع بسيار كلى از فرهنگ را در تاريخ بشر استنباط كرده اند كه تحت عنوان عمومى ‏فرهنگ‏هاى شرقى و غربى مرسوم شده است. فرهنگ شرقى فراگيرندة فرهنگ‏هاى آسيايى، آفريقايى، اروپايى قرون وسطى و سرخ پوستى است و فرهنگ غربى شامل يونان و روم باستان و فرهنگ رنسانس و دوران جديدغرب است».

ويژگى‏ ها و وجوه غالب فرهنگى براى هر دو مجموعه فرهنگى را مى توان به شرح ذيل شمارش كرد:

الف. وجوه غالب در فرهنگ شرقى:

اعتقاد به غيب (Invisibility)

اصالت دادن به شهود قلبى   ( Intuition )

اصالت دادن به آخرت ( Suturity )

التزام عملى به دين

ب. وجوه غالب در فرهنگ غربى:

اصالت دادن به دنيا  (Mammon)  و دنياگرايى Secularity ) )

استدلال عقلى Rationality ) )

ثروت اندوزى، ( قدرت‏طلبى )

بشرمدارى ( Humanism )

خودمحورى ( Egocenterism ) 

لذت‏ جويى و حس‏گرايى Sensuality ) )

عدم التزام عملى به دين.

فرهنگ غرب محصولى از روم باستان و عهد رنسانس ‏است كه انسان، تفسير تازه‏اى از روابط انسان با طبيعت و خداوند ارائه مى ‏كند وهمه امور زندگى اجتماعى، بر پاية روش‏هاى تجربى و آنچه در علوم طبيعى به كار گرفته مى شود، قرار مى ‏گيرد و بقاى انسان و دستيابى به كام روايى دنيايى، هدف عالى جامعه مى شود و بيش از پيش به التذاذ دنيوى و رفاه مادى انسان توجه مى‏ گردد. سنّت‏گرايى و آداب دينى مذمت مى ‏شود و در عرصه سياسى، مفاهيمى چون حقوق بشر، آزادى و حقوق شهروندى در برابرى و تساوى‏ديده مى ‏شود و رشد اقتصادى جامعه (در گرو رقابت و بازار آزاد) مهم‏ترين‏ هدف در برنامه ‏ريزى اجتماعى مى ‏گردد. در اين شرايط رهايى از دستورات دينى نه تنها امرى ناپسند نيست بلكه لازمه پيشرفت و تكامل جامعه محسوب مى ‏شود و در طى چند دوره همه اين ويژگى‏ ها، در فرهنگ اروپايى و غربى حفظ مى‏ شود، تا آنجا كه در اين زمينه، از هيچ ظلم و ستمى به جامعه خود و ساير جوامع در قالب استعمار و استثمار چشم پوشى نمى شود.

با وجود آنكه غرب با اين وجوه غالب فرهنگى قابل بررسى و شناخت است، عده‏اى از صاحب‏نظران از تلقى غرب به عنوان يك فرهنگ بزرگ يا مجموعة فرهنگى، مخالفت مى ‏كنند و معتقدند، غرب داراى يكپارچگى و انسجام كافى در بعد فرهنگى نيست بلكه در اين فرهنگ ما با انواع تفاوت‏ها و تضادها روبه‏رو هستيم. «وقتى شما از غرب به مثابه مجموعه‏اى فرهنگى سخن مى‏گوييد، اين مجموعه فرهنگى از نظر اجتماعى و سياسى چنان تضادهايى را در درون خود دارد كه به هيچ وجه نمى‏توان آن تضادها را با يك عنوان تبيين كرد، در غرب جنبش ماركسيستى داريم. جنبش‏هاى مذهبى و حتى ضد مذهبى داريم و به‏طور عمده فرهنگ ‏سرمايه ‏دارى» به زعم اين ديدگاه، در شرق نيز نمى ‏توان فرهنگ‏ يكپارچه ‏اى را تشخيص داد چرا كه تضادهاى طبقاتى، انواع تفكرات اجتماعى و فرهنگى قابل مشاهده است.

امّا برخلاف نظريه فوق، داورى معتقد است كه:

«انكار ماهيت غرب، موجب مى ‏شود كه بنياد باطن چيزها را نبينيم و نزاع‏هاى عارضى درون غرب مثل نزاع ماركسيسم و ليبراليسم را جدّى بگيريم و در كنار يكى از آن دو بايستيم و ندانيم كه مبدأ و مآل اين هر دو يكى است».

با اين حال فرهنگ غربى، خواه ‏ناخواه به عنوان يك واقعيت تاريخى و اجتماعى قابل ملاحظه است فرهنگى كه

نه براى آزادى انسان و آنچه به صورت شعارى در بطن اين فرهنگ گنجانيده شده بلكه انسان را سحر و جادو كرده و از ارزش‏هاى آن، بتى ساخته كه نتيجه ‏اش جز خدمت انسان براى فرهنگ و بردگى انسان‏ها در درون اين فرهنگ نيست فرهنگ در تمدن غربى، به موضوعاتى عينى اختصاص يافته واز حقايق الهى ‏و آفرينندگى حقيقى خود جدا گشته است.(1)

 

پى ‏نوشت‏

(1) دكتر مجيد كاشانى، غرب در جغرافياى انديشه، ناشر: مؤسّسه فرهنگى دانش و انديشه معاصر

 

 

تست      
 خودشناسی 

 

 

تست خودشناسی

 

 

 

 

آيا توانايی‌های‌ بالقوه ‌تان‌ را می شناسید؟!

 

 

خواهشمنداست به سئوالات زير با دقت پاسخ دهيد و سپس نتيجه را مشاهده کنيد. (فقط يک گزينه انتخاب گردد.)

  

1. براي‌ كدام‌ يك‌ از گزاره‌هاي‌ زير، اهميت‌ يكسان‌ قائليد؟

1- شيفتگي‌ و پنداره‌ها و تصورهاي‌ ذهني‌.      0امتیاز

2- صداقت‌ و روراستي‌ و خوشبيني‌.     3 امتیاز

3- بلند پروازي‌ و فرمانبرداري‌.     1 امتیاز

4- خيالپردازي‌ و كمال‌ گرايي‌.     2 امتیاز

2. روز تولدتان‌، چه‌ چيزي‌ بيشتر از همه‌ خوشحال‌ و راضي‌تان‌ مي‌كند؟

1- اينكه‌ همه‌ تاريخ‌ تولدتان‌ را به‌ ياد داشته‌ باشيد.     2 امتیاز

2- اينكه‌ هيچ‌ كس‌ به‌ ياد تاريخ‌ تولدتان‌ نباشد.     0 امتیاز

3- اينكه‌ همه‌ به‌ ياد تاريخ‌ تولدتان‌ باشند و به‌ شما هديه‌ بدهند.     1 امتیاز

4- اينكه‌ همه‌ به‌ ياد تاريخ‌ تولدتان‌ باشند ولي‌ فقط با يك‌ تماس‌ تلفني‌ به‌ شما تبريك‌ بگويند وهديه‌اي‌ به‌ شما ندهند.     3 امتیاز

3. اگر مچ‌ فرزند يا يكي‌ از عزيزانتان‌ را در حين‌ دزدي‌ بگيريد، شما:

1- با خشونت‌ تمام‌ با او مواجه‌ مي‌شويد و معتقديد كه‌ تنبيه‌ بدني‌ باعث‌ اصلاح‌ او مي‌شود.     0 امتیاز

2- از او توضيح‌ مي‌خواهيد.     2 امتیاز

3- سعي‌ مي‌كنيد با ناسزاگويي‌ و تهديد او را اصلاح‌ كنيد.     1 امتیاز

4- با صبر و حوصله‌ تمام‌ عواقب‌ و پيامدهاي‌ نامطلوب‌ عمل‌ دزدي‌ را برايش‌ توضيح‌ مي‌دهيد.     3 امتیاز

4. اتاق‌ خوابتان‌:

1- مكاني‌ است‌ كه‌ دائما در آن‌ تغيير و تحول‌ به‌ وجود مي‌آوريد و شكل‌ ظاهري‌اش‌ را عوض‌مي‌كنيد.     1 امتیاز

2- مكاني‌ منظم‌ و تميز است‌ و به‌ ندرت‌ در شكل‌ ظاهري‌ آن‌ تغييري‌ به‌ وجود مي‌آوريد.     2 امتیاز

3- مكاني‌ بسيار راحت‌ و آرام‌ است‌ كه‌ در هنگام‌ ناراحتي‌ به‌ آن‌ پناه‌ مي‌بريد.     3 امتیاز

4- مكاني‌ به‌ ظاهر به‌ هم‌ ريخته‌ و نامرتب‌ است‌، ولي‌ شما به‌ خوبي‌ مي‌دانيد كه‌ وسايل‌ شخصي‌تان‌كجا قرار دارند.     0 امتیاز

5. در روز تولدتان‌، مايليد:

1- تنها باشيد.     1 امتیاز

2- در كنار دوستان‌ يا اعضاي‌ خانواده‌تان‌ باشيد.     2 امتیاز

3- به‌ ياري‌ و حمايت‌ از همنوعانتان‌ بپردازيد و دست‌ نيازمندي‌ را بگيريد.     3 امتیاز

4- مطابق‌ معمول‌ به‌ كارها و فعاليتهاي‌ روزانه‌تان‌ مشغول‌ باشيد.     0 امتیاز

6. اگر تماسي‌ تلفني‌ از سوي‌ يك‌ بازارياب‌ با شما برقرار شود، شما:

1- به‌ پيشنهاد او گوش‌ فرا دهيد ولي‌ تصميم‌گيري‌ در زمينه‌ خريد برايتان‌ دشوار است‌.     1 امتیاز

2- رك‌ و راست‌ به‌ او مي‌گوييد كه‌ از تماس‌ تلفني‌اش‌ بدتان‌ آمده‌ و ديگر مزاحمتان‌ نشود.     2 امتیاز

3- صبورانه‌ به‌ پيشنهاد فروش‌ او گوش‌ فرا مي‌دهيد و بعد با ملايمت‌ اعلام‌ مي‌كنيد كه‌ قصد خريدنداريد.     3 امتیاز

4- او را به‌ باد ناسزا مي‌گيريد و فورا تلفن‌ را قطع‌ مي‌كنيد.     0 امتیاز

7. وقتي‌ با موقعيتي‌ مواجه‌ مي‌شويد كه‌ تصميم ‌گيري‌ سريع‌ شما در آن‌ ضرورت‌ پيدا مي‌كند، شما:

1- به‌ واقع‌بيني‌ و منطقي‌ بودن‌ خود اتكا مي‌كنيد.     2 امتیاز

2- به‌ مهارتهاي‌ تحليل‌ گرانه‌تان‌ اتكا مي‌كنيد.     3 امتیاز

3- به‌ غرايز و الهام‌هاي‌ دروني‌تان‌ اتكا مي ‌كنيد.     0 امتیاز

4- بدون‌ در نظر گرفتن‌ شيوه‌ كاربردي‌ تان‌، اطمينان‌ كامل‌ داريد كه‌ تصميمي‌ صحيح‌ و مناسب‌ اتخاذمي‌كنيد.     1 امتیاز

8. تصور مي‌كنيد كه‌ در كدام‌ يك‌ از گزاره‌هاي‌ زير به‌ افراط مي‌رويد و قادر به‌ حفظ تعادل‌ در آن‌نيستيد؟

1- احساسات.     ‌0 امتیاز

2- خودمحوري‌ و خودبيني.     ‌2 امتیاز

3- سختگيري‌ و تغيير ناپذيري‌ و يكدندگي.     ‌3 امتیاز

4- حرف‌ زدن‌ و عمل‌ نكردن‌ به‌ عهد و پيمانها.     1 امتیاز

9. قبل‌ از خوابيدن‌، معمولا:

1- به‌ فكر كارها و مشغله‌هاي‌ روز آينده‌ هستيد.     2 امتیاز

2- به‌ فكر مشكلات‌ و مسايل‌ روز آينده‌ هستيد.     0 امتیاز

3- به‌ اين‌ فكر هستيد كه‌ چگونه‌ ابراز وجود كنيد.     1 امتیاز

4- به‌ فكر جايگاهتان‌ در زندگي‌ و دنيا هستيد.     3 امتیاز

10. وقتي‌ از كار يا امور درسي‌ فارغ‌ مي‌شويد، مايليد:

1- كتاب‌ بخوانيد يا تلويزيون‌ تماشا كنيد.     0 امتیاز

2- خاطرات‌ روزمره‌تان‌ را در دفترچه‌اي‌ بنويسيد يا به‌ ورزش‌ فكري‌ و ذهني‌ بپردازيد.     2 امتیاز

3- ورزش‌ يا فعاليت‌هاي‌ گروهي‌ انجام‌ دهيد.     1 امتیاز

4- چيزي‌ با قوه‌ خلاقيت‌ و ابتكارتان‌ درست‌ كنيد يا به‌ سرگرمي‌هاي‌ تفنني‌ و ذوقي‌ مورد علاقه‌تان‌بپردازيد.     3 امتیاز

11. بزرگترين‌ خيالپردازي‌هاي‌ روزانه‌تان‌:

1- مرتبط با اين‌ هستند كه‌ بدانيد ديگران‌ چه‌ نظري‌ نسبت‌ به‌ شما دارند.     2 امتیاز

2- مرتبط با اين‌ هستند كه‌ هميشه‌ در زندگي‌ صادق‌ و روراست‌ باشيد و هرگز به‌ سراغ‌ دروغگويي‌نرويد.     3 امتیاز

3- مرتبط با اين‌ هستند كه‌ چگونه‌ افرادي‌ را آزار دهيد كه‌ از آنها بيزاريد.     0 امتیاز

4- مرتبط با اين‌ هستند كه‌ به‌ نحوي‌ نامريي‌ و غيرقابل‌ رؤيت‌ شويد تا بتوانيد به‌ جاسوسي‌ در كارديگران‌ بپردازيد.     1 امتیاز

12. اگر با موقعيتي‌ آكنده‌ از جر و بحث‌ دو نفر از دوستانتان‌ مواجه‌ گرديد، شما:

1- مي‌كوشيد تا با پا در مياني‌ مشكل‌ آن‌ دو نفر را برطرف‌ نماييد.     1 امتیاز

2- ابتدا با دقت‌ به‌ صحبت‌هاي‌ آنها گوش‌ فرا مي‌دهيد و بعد طرف‌ يكي‌ از آنها را مي‌گيريد.     2 امتیاز

3- بدون‌ اينكه‌ دخالتي‌ در بحث‌ آن‌ دو نفر بكنيد از آنها دور مي‌شويد تا خودشان‌ مشكل‌ را حل‌ كنند.     0 امتیاز

4- با اعتماد به‌ نفس‌ وارد بحث‌ آنها مي‌شويد و نظر شخصي‌تان‌ را در آن‌ رابطه‌ اعلام‌ مي‌كنيد.     3 امتیاز

13. اگر از محل‌ كارتان‌ اخراج‌ شويد، شما:

1- فورا درخواست‌ نامه‌اي‌ براي‌ بازگشت‌ به‌ شغل‌ قبلي‌تان‌ تهيه‌ مي‌كنيد.     1 امتیاز

2- فورا درصدد يافتن‌ شغلي‌ جديد بر مي‌آييد.     3 امتیاز

3- آن‌ را به‌ عنوان‌ فرصتي‌ براي‌ بهبود و ارتقاء مهارتهاي‌ كاري‌تان‌ در نظر مي‌گيريد و از وقفه‌ ايجاد شده‌در جهت‌ استراحت‌ و تمدد اعصاب‌ استفاده‌ به‌ عمل‌ مي‌آوريد.     0 امتیاز

4- پروسه‌ جست‌ و جو براي‌ يافتن‌ شغل‌ محبوب‌ و رويايي‌تان‌ را به‌ راه‌ مي‌اندازيد.     2 امتیاز

14. كدام‌ يك‌ از ويژگي‌هاي‌ زير در زندگي‌ شخصي‌ برايتان‌ ارزشمند محسوب‌ مي‌شود؟

1- حفظ بهداشت‌ فردي‌.     2 امتیاز

2- حفظ سر و وضع‌ ظاهري‌ و تناسب‌ اندام‌.     1 امتیاز

3- پيروزي‌ و موفقيت‌ و برتري‌ از اطرافيان‌.     3 امتیاز

4- هنوز ارزشمندترين‌ ويژگي‌ در زندگي‌ شخصي‌تان‌ را شناسايي‌ نكرده‌ايد.     0 امتیاز

15. از كدام‌ يك‌ از مهارتهاي‌ زير برخورداريد؟

1- دادن‌ طرح‌ و ايده‌ براي‌ ساختن‌ يك‌ خانه‌.     3 امتیاز

2- انجام‌ كارهاي‌ ساختماني‌ يك‌ خانه‌.     1 امتیاز

3- خريد و فروش‌ خانه‌.     0 امتیاز

4- تزيين‌ و آراستن‌ وسايل‌ داخل‌ يك‌ خانه‌.     2 امتیاز

16. مايليد كدام‌ يك‌ از حيوانات‌ زير را در خانه‌ داشته‌ باشيد؟

1- يك‌ مار.     0 امتیاز

2- يك‌ سگ.     ‌2 امتیاز

3- يك‌ گربه.     ‌1 امتیاز

4- يك‌ پرنده.     ‌3 امتیاز

17. بيشترين‌ بخش‌ اوقات‌ فراغت‌تان‌ را:

1- صرف‌ جر و بحث‌ با اطرافيانتان‌ مي‌كنيد.     0 امتیاز

2- صرف‌ كار و فعاليت‌ در جهت‌ پيشرفت‌ و موفقيت‌ در زندگي‌ مي‌كنيد.     3 امتیاز

3- صرف‌ خيالپردازي‌ و رويابافي‌ مي‌كنيد.     1 امتیاز

4- صرف‌ شنيدن‌ درد دلها و مشكلات‌ اطرافيانتان‌ مي‌كنيد.     2 امتیاز

18. كدام‌ يك‌ از ويژگي‌هاي‌ زير را در يك‌ دوست‌، اولويت‌ شماره‌ يك‌ خود در نظر مي‌گيريد؟

1- عقل‌ و منطق‌ و پختگي.     ‌2 امتیاز

2- قابل‌ اعتماد بودن.     ‌3 امتیاز

3- استقلال‌ و خودكفايي‌.     1 امتیاز

4- دلسوزي‌ و غمخواري.     ‌0 امتیاز

19. كدام‌ يك‌ از ويژگي‌هاي‌ زير را نقطه‌ قوت‌ و تمايزتان‌ از ديگران‌ در نظر مي‌گيريد؟

1- توانايي‌ منحصر به‌ فردتان‌ در دوستيابي‌ و برقراري‌ ارتباط.     0 امتیاز

2- توانايي‌ منحصر به‌ فردتان‌ در استفاده‌ بهينه‌ از فرصت‌ها و امكانات‌ موجود و عدم‌ اتلاف‌ وقت.     ‌2 امتیاز

3- توانايي‌ منحصر به‌ فردتان‌ در وقت‌شناسي.     ‌1 امتیاز

4- توانايي‌ منحصر به‌ فردتان‌ در وظيفه‌شناسي‌ و برخورداري‌ از ثبات‌ فكر و عقيده.     ‌3 امتیاز

20. وقتي‌ ايده‌ الهام‌ بخش‌ و خلاقانه‌اي‌ به‌ ذهنتان‌ راه‌ پيدا مي‌كند، شما:

1- آن‌ را به‌ سان‌ راز سر به‌ مهري‌ در دل‌ خود حفظ مي‌كنيد و نمي‌گذاريد اطرافيانتان‌ از آن‌ آگاه‌ شوند.     2 امتیاز

2- در مورد آن‌ با اطرافيانتان‌ صحبت‌ و تبادل‌ نظر مي‌كنيد و درصدد اصلاح‌ آن‌ بر مي‌آييد.     3 امتیاز

3- در مورد آن‌ با اطرافيانتان‌ صحبت‌ مي‌كنيد و مي‌كوشيد تا آن‌ را عملي‌ نماييد.     1 امتیاز

4- با تمام‌ وجود مي‌كوشيد تا آن‌ را محقق‌ سازيد ولي‌ خيلي‌ زود از مسير اصلي‌ منحرف‌ مي‌شويد و آن‌را به‌ دست‌ فراموشي‌ مي‌سپاريد.     0 امتیاز

21. بزرگترين‌ و مهمترين‌ رسالت‌ و مأموريت‌تان‌ را در زندگي‌ چه‌ مي‌دانيد؟

1- مراعات‌ حال‌ ديگران‌ و عشق‌ ورزيدن‌ به‌ همه‌ همنوعان‌.     2 امتیاز

2- مراعات‌ حال‌ خود و عشق‌ورزي‌ به‌ خود.     1 امتیاز

3- انجام‌ تمام‌ كارها و اعمال‌ دلخواه‌، بدون‌ در نظر گرفتن‌ احساسات‌ و عواطف‌ ديگران‌.     0 امتیاز

4- پيشروي‌ به‌ سمت‌ خواسته‌هاي‌ مطلوب‌ شخصي‌ تا زماني‌ كه‌ به‌ احساسات‌ و عواطف‌ ديگران‌خدشه‌اي‌ وارد نيايد.      3 امتیاز

22. اگر يكي‌ از شرايط شغلي‌تان‌ سخنراني‌ در مقابل‌ صدها نفر باشد، اولين‌ واكنش‌ شما:

1- با اعتماد به‌ نفس‌ كامل‌ آن‌ را مي‌پذيريد چون‌ سخنراني‌ در جمع‌ اصلا برايتان‌ دشوار نيست‌.     2 امتیاز

2- از سخنراني‌ كردن‌ در جمع‌ امتناع‌ مي‌كنيد و شايد به‌ فكر تغيير شغلتان‌ بيفتيد.     0 امتیاز

3- فورا تمايل‌ قلبي‌تان‌ را به‌ سخنراني‌ كردن‌ به‌ زبان‌ مي‌آوريد.     1 امتیاز

4- آن‌ را مي‌پذيريد و تا فرا رسيدن‌ موعد مقرر سخنراني‌ مدام‌ در خانه‌ تمرين‌ مي‌كنيد تا با مشكلي‌مواجه‌ نشويد.     3 امتیاز

23. كدام‌ يك‌ از حرفه‌هاي‌ زير برايتان‌ خوشايندتر هستند؟

1- انجام‌ وظيفه‌ در نيروي‌ پليس‌.     2 امتیاز

2- انجام‌ وظيفه‌ در ارگانهاي‌ دولتي‌.     0 امتیاز

3- فعاليت‌ در زمينه‌ اكتشافهاي‌ فضانوردي‌.     1 امتیاز

4- انجام‌ وظيفه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ قاضي‌.     3 امتیاز

24. وقتي‌ با دوستان‌ يا اعضاي‌ خانواده‌تان‌ هستيد، شما:

1- معمولا تصميم‌ گيرنده‌ هستيد.     2 امتیاز

2- معمولا تسليم‌ پيشنهادها و نظر اطرافيانتان‌ مي‌شويد.     0 امتیاز

3- به‌ تنهايي‌ تصميم‌ مي‌گيريد و اگر اطرافيانتان‌ تسليم‌ نظر شما نشوند به‌ شخصه‌ آن‌ را به‌ مرحله‌ اجرادر مي‌آوريد.     1 امتیاز

4- با در نظر گرفتن‌ عقايد همه‌ مي‌كوشيد تا تصميمي‌ بگيريد كه‌ همه‌ از آن‌ راضي‌ باشند.     3 امتیاز

25. نظرتان‌ در مورد غذا خوردن‌ چيست‌؟

1- مايليد هر روز يك‌ نوع‌ غذاي‌ مورد علاقه‌تان‌ را بخوريد و هرگز از خوردن‌ آن‌ خسته‌ نمي‌شويد.     1 امتیاز

2- مايليد تنوع‌ زيادي‌ در غذاهاي‌ روزانه‌تان‌ ايجاد نماييد و يكنواختي‌ در آن‌ زمينه‌ به‌ شدت‌ دلزده‌تان‌مي‌كند.     0 امتیاز

3- مايليد با استفاده‌ از مواد غذايي‌ جديد و گوناگون‌ غذاهاي‌ تازه‌ و منحصر به‌ فرد درست‌ كنيد.     3 امتیاز

4- از خوردن‌ هرگونه‌ غذايي‌ لذت‌ مي‌بريد، به‌ شرط آنكه‌ در آن‌ گوشت‌ قرمز وجود نداشته‌ باشد.     2 امتیاز

26. اگر بيشتر از دو ساعت‌ از گم‌ شدنتان‌ در جنگلي‌ بگذرد، شما:

1- درصدد يافتن‌ كمك‌ بر مي‌آييد، از درختي‌ بالا مي‌رويد تا شايد راهي‌ براي‌ خروج‌ از جنگل‌بيابيد، دستمالي‌ را آتش‌ مي‌زنيدو آن‌ را بالاي‌ سرتان‌ به‌ اهتزاز در مي‌آوريد.     0 امتیاز

2- ابتدا شرايط محيط اطرافتان‌ را با دقت‌ بررسي‌ مي‌كنيد و بعد از شناسايي‌ موقعيت‌ فعلي‌تان‌ قدم‌ به‌راهي‌ مي‌گذاريد كه‌ به‌ نظرتان‌ درست‌ مي‌آيد.     3 امتیاز

3- ابتدا چند نفس‌ عميق‌ مي‌كشيد تا خونسردي‌ خود را بازيابيد و براي‌ يافتن‌ مسير درست‌ به‌ نداي‌غريزي‌تان‌ عمل‌ مي‌كنيد.     2 امتیاز

4- بدون‌ اينكه‌ دست‌ و پاي‌ خود را گم‌ كنيد درصدد يافتن‌ مكان‌ امني‌ براي‌ خود بر مي‌آييد و با اعتمادبه‌ طبيعت‌ مقداري‌ آب‌ و مواد غذايي‌ براي‌ خود فراهم‌ مي‌آوريد.     1 امتیاز

27. وقتي‌ مشغول‌ رانندگي‌ هستيد و درگير ترافيكي‌ سنگين‌ مي‌شويد، معمولا:

1- صبورانه‌ منتظر مي‌مانيد و به‌ يك‌ موسيقي‌ آرامش‌ بخش‌ گوش‌ فرا مي‌دهيد.     3 امتیاز

2- سر خودتان‌ را با يك‌ بازي‌ از بازي‌هاي‌ تلفن‌ همراهتان‌ گرم‌ مي‌كنيد يا با يكي‌ از دوستانتان‌ تماس‌مي‌گيريد.     2 امتیاز

3- با كلافه‌گي‌ و خشم‌ تمام‌ وسيله‌ نقليه‌تان‌ را خاموش‌ مي‌كنيد و تا حركت‌ اتومبيلها تمام‌ مدت‌ حرص‌مي‌خوريد.     0 امتیاز

4- با بي‌تفاوتي‌ شانه‌اي‌ بالا مي‌اندازيد تا وارد مسيري‌ خلوت‌ و كم‌ تردد شويد، بعد با سرعت‌ تمام‌ به‌سمت‌ مقصد مورد نظرتان‌ حركت‌ مي‌كنيد.     1 امتیاز

28. براي‌ كدام‌ يك‌ از گزاره‌هاي‌ زير اهميت‌ زيادي‌ قائليد؟

1- خوشگذراني‌ و استفاده‌ بهينه‌ از اوقات‌ فراغت‌.     0 امتیاز

2- مسايل‌ مالي‌ و دارايي‌هاي‌ شخصي‌.     1 امتیاز

3- عقايد و تفكرات‌ فردي‌.     3 امتیاز

4- احساسات‌ و عواطف‌ شخصي‌.     2 امتیاز

29. اگر مديرعامل‌ يك‌ كارخانه‌ بزرگ‌ بوديد:

1- به‌ راحتي‌ هدايت‌ همه‌ امور كارخانه‌ را در دست‌ مي‌گرفتيد.     1 امتیاز

2- وظايف‌ كاركنان‌ را به‌ خوبي‌ بين‌ آنها تقسيم‌ مي‌كرديد.     0 امتیاز

3- به‌ خوبي‌ از عهده‌ حل‌ مشكلات‌ بر مي‌آمديد.     2 امتیاز

4- به‌ خوبي‌ از روحيات‌ همه‌ كاركنان‌ آگاه‌ مي‌شديد و با در نظر گرفتن‌ آن‌، وظيفه‌ مناسبي‌ به‌ آنها محول‌مي‌كرديد.     3 امتیاز

30. دوستانتان‌ شما را فردي‌:

1- بيش‌ از حد احساساتي‌ و خيالپرداز در نظر مي‌گيرند.     1 امتیاز

2- عاقل‌ و منطقي‌ در نظر مي‌گيرند.     3 امتیاز

3- قابل‌ پيش‌بيني‌ و يكنواخت‌ در نظر مي‌گيرند.     0 امتیاز

4- سرزنده‌، پويا و پرشور در نظر مي‌گيرند.     2 امتیاز

31. در رابطه‌ با مواد غذايي‌:

1- بيشتر مواد غذايي‌ شيرين‌ مصرف‌ مي‌كنيد.     3 امتیاز

2- بيشتر مواد غذايي‌ شور يا ترش‌ مصرف‌ مي‌كنيد.     4 امتیاز

3- بيشتر مواد غذايي‌ تند و پرادويه‌ مصرف‌ مي‌كنيد.     2 امتیاز

4- بيشتر سالم‌ بودن‌ مواد غذايي‌ برايتان‌ اهميت‌ دارد.     5 امتیاز

 

****

 

شما با جمع بندي امتياز، مي توانيد نتيجه مربوط به خود را مشاهده نماييد.

 

اگر امتيازتان‌ بين‌ صفر تا 15 است‌:

  

متأسفانه‌ شما هنوز هم‌ از توانايي‌ها و قابليت‌هاي‌ بالقوه‌تان‌ ناآگاهيد و حتي‌ تلاش‌ كافي‌ براي‌ شناسايي‌آنها به‌ خرج‌ نداده‌ايد. آيا مي‌دانيد كه‌ افراد پرتلاشي‌ به‌ موفقيتها و دستاوردهاي‌ بزرگ‌ و چشمگيري‌دست‌ يافته‌اند كه‌ به‌ خوبي‌ از قابليت‌ها و توانايي‌هاي‌ بالقوه‌شان‌ آگاهي‌ دارند؟ چرا خود را دست‌ كم‌گرفته‌ايد؟ مگر شما چه‌ چيزي‌ كمتر از افراد موفق‌ اطرافتان‌ داريد؟ اگر كمي‌ وقت‌ صرف‌ شناسايي‌قابليت‌ها و توانايي‌هاي‌ بالقوه‌تان‌ كنيد، مطمئنا قدم‌ در راه‌ روشني‌ به‌ سوي‌ آينده‌ خواهيد گذاشت‌ و همه‌را به‌ حيرت‌ مي‌اندازيد!

 

اگر امتيازتان‌ بين‌ 31 تا 61 است‌:

  

شما با وجود آنكه‌ به‌ خوبي‌ از قابليت‌ها و توانايي‌هاي‌ بالقوه‌تان‌ آگاهي‌ داريد، ولي‌ در زمينه‌ استفاده‌بهينه‌ از آنها خيلي‌ كند عمل‌ مي‌كنيد. بايد گفت‌ كه‌ شما بزرگترين‌ قدم‌ به‌ سوي‌ آينده‌اي‌ درخشان‌ رابرداشته‌ايد كه‌ همان‌ شناخت‌ صحيح‌ قابليت‌هاي‌ منحصر به‌ فردتان‌ است‌، پس‌ فقط كافي‌ است‌ كه‌ كمي‌همت‌ كنيد و با تلاش‌ بيشتر آنها را به‌ كار ببنديد تا موفقيت‌ها و دستاوردهاي‌ بزرگ‌ و چشمگيري‌ را از آن‌خود نماييد.

 

اگر امتيازتان‌ بين‌ 62 تا 93 است‌:

  

بايد به‌ شما تبريك‌ گفت‌. خوشبختانه‌ شما فرد بسيار موفق‌ و سربلندي‌ در اجتماع‌ محسوب‌ مي‌شويد.چرا كه‌ در زمينه‌ شناسايي‌ توانايي‌ها و قابليت‌هاي‌ بالقوه‌تان‌ و همچنين‌ استفاده‌ بهينه‌ از آنها خيلي‌ خوب‌عمل‌ كرده‌ايد. اگر به‌ همين‌ شكل‌ به‌ سوي‌ آينده‌ گام‌ برداريد مطمئنا روز به‌ روز بر موفقيت‌ها وپيشرفت‌هاي‌ فردي‌تان‌ مي‌افزاييد و طولي‌ نخواهد كشيد كه‌ تبديل‌ به‌ بهترين‌ و مناسب‌ترين‌ الگو وسرمشق‌ اطرافيانتان‌ مي‌شويد. همچنان‌ چراغ‌ را در دست‌ داشته‌ باشيد و تا جاي‌ ممكن‌ به‌ رهنمون‌ديگران‌ بپردازيد.

 

منبع :www.rahezendegi.com  

 

  عبادت      
و بندگی    

 

 

تاثیر نماز بر روی بدن نمازگزار

 

نويسنده : احسان اشرفی






 

نماز پل ارتباطی قوی بین خداوند و نمازگزار ایجاد می کند. در هنگام نماز انسان با حالتی تمنا گونه درخواست خود را ابراز می دارد که باید علت این حالت را بررسی کرد. خداوند در قرآن می فرمایند:


الَّذِینَ آمَنُوا وَتَطْمَئِنُّ قُلُوبُهُمْ بِذِکْرِ اللَّهِ أَلا بِذِکْرِ اللَّهِ تَطْمَئِنُّ الْقُلُوبُ (رعد /۲۸)


" آن ها که ایمان آورده اند، دل هایشان با یاد خدا آرام می گیرد، به درستی که با یاد خدا دل ها آرام می گیرد."
همچنین خداوند در جای دیگری می فرمایند: أَقِمِ الصَّلاهَ لِدُلُوکِ الشَّمْسِ إِلَی غَسَقِ اللَّیْلِ وَقُرْآنَ الْفَجْرِ إِنَّ قُرْآنَ الْفَجْرِ کَانَ مَشْهُودًا (۷۸)وَمِنَ اللَّیْلِ فَتَهَجَّدْ بِهِ نَافِلَه?ً لَکَ عَسَی أَنْ یَبْعَثَکَ رَبُّکَ مَقَامًا مَحْمُودًا (اسرا /۷۹)


نماز را اقامه کن، از غروب خورشید تا تاریکی شب و خواندن نماز صبح را، که نماز صبح را همگان گواه اند. قسمتی از شب را برای خواندن نماز بیدار باش، که نمازی اضافه برای تو است، باشد که به زودی پروردگارت مقام تو را به جایگاهی بالا ببرد."
حضرت محمد (سلام و درود خداوند بر او و خاندانش باد) زمانی که ناراحتی ایشان را فرا می گرفت می فرمودند: ای بلال، اذان بگو و با آن ما را به آرامش برسان.
 

مطالعه علمی
 

با بررسی چندین مورد مشخص شده است که نماز و دعا بر روی پایایی مغز و نحوه کارکرد آن تاثیر به سزایی دارد و همچنین مشخص شده است که تاثیراتی بر روی بدن می گذارد. در بین این تاثیرات، اثر تنظیمی خون در بعضی قسمت های مغز است.
 

تاثیر دعا در فعالیت فکری
 

این تحقیق توسط پروفسور Newberg در بخش اشعه ایکس مرکز پزشکی دانشگاه پنسیلوانیا بر روی تعدادی از انسان هایی که ایمان قوی به خدا دارند و دارای ادیان مختلفی هستند، در هنگام عبادت کردن انجام شده است.
این تحقیق با استفاده از دستگاه Single Photon C.T. scan انجام شده است که جریان خون در قسمت پیشینی مغز را با رنگ های مختلف نشان می دهد به طوری که رنگ قرمز نمایانگر بیشترین فعالیت و رنگ های زرد و سبز بیانگر کم ترین فعالیت هستد.
 

تصویر اول
 

این تصویر نشان دهنده فعالیت مغز قبل از انجام مراقبه (سمت چپ) و بعد از مراقبه (سمت راست) است. همان طور که می بینیم در هنگام مراقبه و دعا، جریان عبوری خون بیشتر شده است. قسمت قدامی مغز مسئول کنترل کردن احساسات و هیجانات است و همچنین این قسمت مسئول یادگیری و فهمیدن و انجام فعالیت پیچیده می باشد.
کلمات استفاده شده در شکل
ـ Baseline: حالت عادی بدون مراقبه
ـ Meditation: در هنگام مراقبه
 

تصویر دوم
 

این تصویر نشان دهنده قسمت استخوان اهیانه ای(Parietal lobe ) است که این قسمت مسئول داشتن احساسی از زمان و فضا است. از این تصاویر این طور نتیجه گیری شد که در هنگام دعا، تفکر و طلبیدن خداوند، احساس خود هوشیاری(توجه به خویشتن) محو می شود و به جای آن حسی از آرامش و اطمینان و آزادی در شخص ایجاد می شود و شخص احساسی از تقرب به خداوند پیدا می کند که با هیچ جمله ای نمی توان آن را توصیف کرد.
 

آیه هایی از قرآن
 

آیه های بسیاری در مورد اهمیت اقامه نماز در قرآن است. قرآن ارتباطی بین صبر و نماز ایجاد کرده است تا مطمئن شویم که نماز گزار احساس تحریک و بی صبری نکند.
خداوند متعال در قرآن فرموده اند:
وَاسْتَعِینُوا بِالصَّبْرِ وَالصَّلاه وَإِنَّهَا لَکَبِیرَهٌ إِلا عَلَی الْخَاشِعِینَ (بقره /۴۵)
"از صبر و نماز یاری بجویید، به درستی که این کار جز برای فروتنان، برای بقیه مشکل و سخت است".
آیه های دیگری در مورد نماز و آرامش وجود دارد:
فَإِذَا قَضَیْتُمُ الصَّلاهَ فَاذْکُرُوا اللَّهَ قِیَامًا وَقُعُودًا وَعَلَی جُنُوبِکُمْ فَإِذَا اطْمَأْنَنْتُمْ فَأَقِیمُوا الصَّلاه إِنَّ الصَّلاهَ کَانَتْ عَلَی الْمُؤْمِنِینَ کِتَابًا مَوْقُوتًا (نسا /۱۰۳)
"پس هرگاه نماز بگزاردید، خدا را ایستاده و نشسته و بر پهلو خوابیده یاد کنید و چون آرامش یافتید نماز را برپای دارید، که نماز برای ایمان آورندگان واجبی به هنگام است".
قَدْ أَفْلَحَ الْمُؤْمِنُونَ الَّذِینَ هُمْ فِی صَلاتِهِمْ خَاشِعُونَ (مومنون /۲و۱)
به درستی که مومنان رستگار شدند. آن ها که در نمازشان فروتن هستند".
 

نتیجه گیری
 

این آیه های نورانی از قرآن و تحقیقات علمی بیانگر اهمیت دعا در زندگی مومنان است. همچنین اهمیت دعا و تکریم در هنگام نماز خواندن مشخص می شود. بدین ترتیب منطق اسلام در اهمیت قایل شدن برای خطر ترک نماز مشخص می شود.
اگر مطالعات نشان دهنده آرامش ذهنی در هنگام دعا کردن برای غیر مسلمانانی است که در هنگان دعا قرآن نمی خوانند، در هنگام نماز خواندن و خواندن قرآن چه اتفاقی می افتد؟ مسلما تاثیر این کار بیشتر از مراقبه و دعای معمولی است.
این آیه را که تائیدی برای اهمیت ایجاد ارتباط با خدا است به یاد می آوریم که بر پرهیزگاری،‌ فرمانبرداری،‌خالص سازی قلب و واگذاری امور به خداوند تاکید دارد.
خداوند متعال در قرآن فرموده اند:
حَافِظُوا عَلَی الصَّلَوَاتِ وَالصَّلاهِ الْوُسْطَی وَقُومُوا لِلَّهِ قَانِتِینَ (بقره /۲۳۸)
"نماز ها را و نماز میانین را پاس دارید و برای خدا به نیایش بایستید".
این دعا از پیامبر اسلام را نیز به یاد داشته باشیم:
بار الها به من و خاندانم توفیق عبادت خالص عطا کن و خدای من، نمازم را از من قبول کن.

 

 

 

 

اهداف شیطان از باز داشتن نماز


 



انّما یرید الشّیطان ان یوقع بینکم العداوهً و البغضاء فی الخمر و المیسر و یصدّکم عن ذکر الله و عن الصّلوه فهل انتم منتهون.
شیطان می خواهد در میان شما به وسیله شراب و قمار عداوت ایجاد کند و شما را از ذکر خدا و از نماز باز دارد، آیا (با این همه زیان و فساد و با این نهی اکید) خودداری خواهیدکرد؟. ( مائده ، ۹۱)
در این آیه اشاره به پاره ای از زیانهای آشکار شراب و قمار پرداخته، نخست می گوید: شیطان می خواهد از طریق شراب و قمار در میان شما تخم عداوت و دشمنی بپاشد و از نماز و ذکر خدا باز دارد (انما یرید الشیطان...).
ـ در پایان این آیه به عنوان یک استفهام تقریری، می گوید: آیا شما خودداری خواهید کرد (فهل انتم منتهون).
یعنی پس از این همه تأکید باز جای بهانه جویی یا شکّ و تردید در مورد ترک این دو گناه بزرگ باقی مانده است.[۱]
در المیزان آمده :
جز این نیست که شیطان می خواهد به وسیله شراب و قمار بین شما عداوت و خشم بیندازد و شما را از ذکر خدا و از نماز باز دارد.
شیطان از دعوت به این گونه عملیات جز شرّ شما را نمی خواهد و لذا گفته اند رجس از عملیات شیطانی است.
ـ معنی رجس بودن شراب و امثال آن این است که ساختن و یا مثلاً خوردن آن کار آدمی را به وسوسه های شیطانی و گمراهیش می کشاند و بس، و حال آن که از روایات زیادی استفاده می شود که شیطان خودش به صورت آدمی مجسم شده و طرز تهیّه شراب را به انسانها یاد داده است.[۲]
ـ نماز را جدای از ذکر خدا اسم برده با این که نماز هم ذکر خداست. استفاده می شود که چون نماز فرد کامل از ذکر است خدای تعالی اهتمام بیشتری به امر آن دارد و در روایت صحیح از رسول الله ـ صلّی الله علیه و آله ـ وارد است که فرمود:
نماز ستون دین است و همچنین در آیات بسیار زیادی از قرآن کریم به این معنی اشاره شده است، در سوره های (مؤمنون ، ـ اعراف ، ۱۷ ـ معارج ، ۲۲ ـ عنکبوت ، ۴۵ ـ جمعه ، ۹ و مریم ، ۱۴).
ـ و این که در آیه مورد بحث ذکر را بر نماز مقدّم داشته برای این بوده است که تنها و تنها مقصود از دعوت الهی آن بوده است، آری ذکر خداست که خمیر مایه سعادت دنیا و آخرت و روح زنده هر پیکره ایست از عبادات.[۳]
رجس بودن آن را به وسیله کلمه (إنّما) حصر نموده و فرموده (انما یرید الشیطان...) یعنی این عملیات جز این نخواهد بود که هر وقت واقع شوند، رجس و پلید و عمل شیطانند و شیطان هم جز این که به وسیله این اعمال بین شما عداوت و بغضا بیندازد و شما را از نماز و یاد خدا غافل سازد غرض دیگری ندارد.
مفاسد عمومی آنها یعنی عداوت و بغضاء انصراف از نماز و ذکر خدا است.[۴]
ـ قمار بازی نتیجه ای جز کینه و عداوت ندارد.
شیطان می خواهد از این راه شما را از یاد خداوند باز دارد تا شکر نعمتهای او را بجای نیاورید.
و شیطان می خواهد از این راه شما را از نماز که پایه محکم دین است غافل گرداند.
(فهل انتم منتهون) جمله سؤالی و معنای آن امر است یعنی خدا را اطاعت کنید و نهی او را زیر پا نگذارید.
بدیهی است که خداوند از این افعال منع و مذّمت کرده هر گاه زشتی عملی ثابت باشد، سپس از مخاطب سؤال کنند که (آیا ترک خواهی کرد) وظیفه او اقرار به ترک است گویی به او گفته می شود.
ـ آیا بعد از آن که زشتی این کارها ثابت شده باز هم آنها را انجام می دهی.
این جمله برای منع از انجام کاری، رساتر است، یعنی: نهی را اطاعت کنید و شراب ننوشید.
 

داستان آموزنده:
 

ابن عباس گوید: منظور سعد بن ابی وقاص و مردی از انصار است که با یکدیگر عهد برادری بسته بودند. مردی انصاری، سعد را به مهمانی دعوت کرد و سفره طعام و شراب گستردند و چندان خوردند که مست شدند. در این وقت بر یکدیگر فخر فروشی کردند و کار به جنگ و زد و خورد کشید. مرد انصاری قطعه استخوانی برداشت و چنان بر بینی سعد کوبید که بینیش را در هم شکست، خداوند متعال این آیه را درباره آنان نازل کرد. یعنی: شیطان می خواهد شما را اغوا کند و به شراب خوردن وادارد تا عنان عقل را از کف شما بگیرد و به کارهایی وادارد که در حال عادی انجام نمی دهید.[۵]
 

پیام آیه
 

۱ـ شیطان وسایل بسیاری دارد که می تواند برای ایجاد خصومت و دشمنی و گمراهی افراد عالم و همچنین باز داشتن آنها از طریق هدایت و ایمان مورد استفاده قرار دهد.
۲ـ تمام کارهای بد و زشت و ناروا همه از تحریکات شیطان است چون از عاملین اصلی فساد و تباهکاری ها و باز دارنده خیر و سعادت بشر است و نقشه های او در این مسیر از یک راه و دو راه نیست، گاهی مسایلی را طرح ریزی می کند که کمتر به فکرآدمی خطور می کند.
شیطان برای رسیدن به مقاصد خود از وسایلی گمراه کننده استفاده می کند.
حرام بودن آن وسایل گمراه کننده به خاطر آن است که میان شما کینه و دشمنی ایجاد کند و شما را از یاد خداوند و نماز باز دارد.
اهداف شیطان در این آیه یکی رابطه مردمی را بین انسانها و یکی رابطه الهی را با خدا قطع می کند.
۳ـ محبّت را تبدیل به قهر می کند.
۴ـ تولی را تبری و تبری را تولی می کند.
۵ـ عمل شیطان سد راه بندگان خداست.
۶ـ رابطه الهی، ذکر و نماز، نیایش و عبادت است.
۷ـ همان طور که شیطان برای اقامه نماز سدها مهیّا نموده ما هم برای اقامه نماز در جامعه زمینه ها و وسایل خوبی را مهیّا کنیم.
۸ـ اگر در جامعه بین جوانان قمار بازی و غیره رواج پیدا کند همین مسأله باعث جدایی آنها از نماز می شود.
۹ـ تهاجم فرهنگی الآن در جامعه ما یک نوع عمل شیطانی بوده که از افکار پلید آمریکا است و اگر در بین جوان رواج پیدا کند، معنوّیت از بین آنها رخت برمی بندد.
۱۰ـ شراب مانع نماز است.
۱۱ـ سستی در مقابل این موانع انسان را از فیض با عظمت الهی باز داشته و از رحمت حضرت حق محروم می سازد.
 

پی نوشت :


[۱] . تفسبر نمونه، ج ۵، ص ۷۳.
[۲] . المیزان، ج ۶، ص ۱۹۱.
[۳] . المیزان، ج ۶، ص ۱۹۵.
[۴] . المیزان، ج ۶، ص ۱۹۷.
[۵] . مجمع البیان، ج ۳، ص ۳۶۹.

 

منبع : پایگاه اطلاع رسانی سبطین

 

 

لينکهای    
 هفته      

 

 

آنفولانزا
ویژه نامه شیوع بیماری آنفلوآنزای خوکی

 

سازمان اسناد و كتابخانه ملی ايران

 

پايگاه مرکز فرهنگ و معارف قرآن

 

آموزش از راه دور دانشگاه کمبريج

 

مگیران
بانک اطلاعات نشريات کشور