فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

  جمله مديريتی

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

مهارت های مدیریت

مدیریت شفاف

 

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

«
براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد »

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

وَإِذْ قَالَ رَبُّكَ لِلْمَلاَئِكَةِ إِنِّي جَاعِلٌ فِي الأَرْضِ خَلِيفَةً قَالُواْ أَتَجْعَلُ فِيهَا مَن يُفْسِدُ فِيهَا وَيَسْفِكُ الدِّمَاء وَنَحْنُ نُسَبِّحُ بِحَمْدِكَ وَنُقَدِّسُ لَكَ قَالَ إِنِّي أَعْلَمُ مَا لاَ تَعْلَمُونَ 30وَعَلَّمَ آدَمَ الأَسْمَاء كُلَّهَا ثُمَّ عَرَضَهُمْ عَلَى الْمَلاَئِكَةِ فَقَالَ أَنبِئُونِي بِأَسْمَاء هَـؤُلاء إِن كُنتُمْ صَادِقِينَ 31قَالُواْ سُبْحَانَكَ لاَ عِلْمَ لَنَا إِلاَّ مَا عَلَّمْتَنَا إِنَّكَ أَنتَ الْعَلِيمُ الْحَكِيمُ 32قَالَ يَا آدَمُ أَنبِئْهُم بِأَسْمَآئِهِمْ فَلَمَّا أَنبَأَهُمْ بِأَسْمَآئِهِمْ قَالَ أَلَمْ أَقُل لَّكُمْ إِنِّي أَعْلَمُ غَيْبَ السَّمَاوَاتِ وَالأَرْضِ وَأَعْلَمُ مَا تُبْدُونَ وَمَا كُنتُمْ تَكْتُمُونَ 33وَإِذْ قُلْنَا لِلْمَلاَئِكَةِ اسْجُدُواْ لآدَمَ فَسَجَدُواْ إِلاَّ إِبْلِيسَ أَبَى وَاسْتَكْبَرَ وَكَانَ مِنَ الْكَافِرِينَ 34وَقُلْنَا يَا آدَمُ اسْكُنْ أَنتَ وَزَوْجُكَ الْجَنَّةَ وَكُلاَ مِنْهَا رَغَداً حَيْثُ شِئْتُمَا وَلاَ تَقْرَبَا هَـذِهِ الشَّجَرَةَ فَتَكُونَا مِنَ الْظَّالِمِينَ 35فَأَزَلَّهُمَا الشَّيْطَانُ عَنْهَا فَأَخْرَجَهُمَا مِمَّا كَانَا فِيهِ وَقُلْنَا اهْبِطُواْ بَعْضُكُمْ لِبَعْضٍ عَدُوٌّ وَلَكُمْ فِي الأَرْضِ مُسْتَقَرٌّ وَمَتَاعٌ إِلَى حِينٍ 36فَتَلَقَّى آدَمُ مِن رَّبِّهِ كَلِمَاتٍ فَتَابَ عَلَيْهِ إِنَّهُ هُوَ التَّوَّابُ الرَّحِيمُ 37

 

ترجمه فارسي مکارم

(به خاطر بياور) هنگامى را كه پروردگارت به فرشتگان گفت: «من در روى زمين، جانشينى ( نماينده‏اى) قرار خواهم داد» فرشتگان گفتند: «پروردگارا! »آيا كسى را در آن قرار مى‏دهى كه فساد و خونريزى كند؟! (زيرا موجودات زمينى ديگر، كه قبل از اين آدم وجود داشتند نيز، به فساد و خونريزى آلوده شدند اگر هدف از آفرينش اين انسان، عبادت است،) ما تسبيح و حمد تو را بجا مى‏آوريم، و تو را تقديس مى‏كنيم» پروردگار فرمود: «من حقايقى را مى‏دانم كه شما نمى‏دانيد» «30» سپس علم اسماء ( علم اسرار آفرينش و نامگذارى موجودات) را همگى به آدم آموخت بعد آنها را به فرشتگان عرضه داشت و فرمود: «اگر راست مى‏گوييد، اسامى اينها را به من خبر دهيد! «31» فرشتگان عرض كردند: «منزهى تو! ما چيزى جز آنچه به ما تعليم داده‏اى، نمى‏دانيم; تو دانا و حكيمى» «32» فرمود: «اى آدم! آنان را از اسامى (و اسرار) اين موجودات آگاه كن» هنگامى كه آنان را آگاه كرد، خداوند فرمود: «آيا به شما نگفتم كه من، غيب آسمانها و زمين را ميدانم؟! و نيز ميدانم آنچه را شما آشكار ميكنيد، و آنچه را پنهان ميداشتيد «33» و (ياد كن) هنگامى را كه به فرشتگان گفتيم: «براى آدم سجده و خضوع كنيد!» همگى سجده كردند; جز ابليس كه سر باز زد، و تكبر ورزيد، (و به خاطر نافرمانى و تكبرش) از كافران شد «34» و گفتيم: «اى آدم! تو با همسرت در بهشت سكونت كن; و از (نعمتهاى) آن، از هر جا مى‏خواهيد، گوارا بخوريد; (اما) نزديك اين درخت نشويد; كه از ستمگران خواهيد شد «35» پس شيطان موجب لغزش آنها از بهشت شد; و آنان را از آنچه در آن بودند، بيرون كرد و (در اين هنگام) به آنها گفتيم: «همگى (به زمين) فرود آييد! در حالى كه بعضى دشمن ديگرى خواهيد بود و براى شما در زمين، تا مدت معينى قرارگاه و وسيله بهره بردارى خواهد بود» «36» سپس آدم از پروردگارش كلماتى دريافت داشت; (و با آنها توبه كرد) و خداوند توبه او را پذيرفت; چرا كه خداوند توبه‏پذير و مهربان است «37»

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

مديريت    
علوی     

 

سيره عملى امام على (ع) در مشورت

قسمت دوم

 

 

 

 

عايشه نيز در مسير مكه به مدينه ، وقتى كه دانست حضرت على (ع ) به خلافت رسيده است ، به مكه بازگشت و به حجر اسماعيل پناه برد. عايشه با سخنرانى هايى كه عليه امام على (ع ) و به بهانه خونخواهى عثمان به راه انداخت ، توانست عده زيادى از ورشكسته هاى سياسى و گروهى از بنى اميه را جذب كند. وى براى اين كه تنها نباشد و بتواند جمعيت بيش ترى گرد خود جمع كند، نزد ام سلمه همسر گرامى رسول خدا (ص ) رفت تا او را نيز با خود همراه كند؛ ليكن ام سلمه گفت : تو براى خونخواهى عثمان قيام كردى ، در حالى كه يكى از مخالفان سر سخت وى بودى . ام سلمه همچنين عايشه را از مخالفت با امام على (ع ) برحذر داشت ، و به بيان برخى فضايل آن حضرت پرداخت و گفت : اى عايشه ! تو از پيامبر شنيدى كه فرمود:
على خليفتى عليكم فى حياتى و مماتى فمن عصاه فقد عصانى ؛ على جانشين من بر شماست ، در زمان حياتم و پس از مرگم ، پس هر كس با او مخالفت كند با من مخالفت كرده است . آيا به اين سخن پيامبر گواهى مى دهى ؟ گفت : آرى . عايشه از ملاقات خود با ام سلمه نتيجه اى نگرفت ، از او دور شد و تصميم گرفت همراه طلحه و زبير و نيز بنى اميه و مخالفان على (ع ) به سوى بصره حركت كند.
امير مؤ منان (ع ) پس از اطلاع از حركت بيعت كنندگان به سوى بصره ، ابن عباس ، محمد بن ابى بكر، عمار ياسر و سهل بن حنيف را فرا خواند و آنان را از حركت اين گروه آگاه كرد، و با آنان به مشورت پرداخت
محمد بن ابى بكر گفت : اى امير مؤ منان ! آن ها چه مى خواهند؟.
حضرت تبسمى كرد و فرمود: آن ها به خونخواهى عثمان برخاسته اند.
محمد بن ابى بكر گفت : به خدا سوگند كسى جز آن ها عثمان را نكشت .
سپس امير مؤ منان (ع ) فرمود:
اشيروا على بما اءسمع منكم القول فيه ؛ اكنون نظر خود را در اين باره بگوييد تا بشنوم .
عمار گفت : راءى درست اين است كه به جانب كوفه حركت كنيم ؛ مردم آن جا پيرو ما هستند و اين قوم آهنگ بصره دارند.
ابن عباس گفت : اى امير مؤ منان ! نظر من اين است كه نخست كسانى را به كوفه بفرست تا براى تو بيعت بگيرند؛ و نامه اى به ابو موسى اشعرى (حاكم كوفه ) بنويس كه بيعت كند؛ سپس به طرف كوفه حركت كنيم و پس از رسيدن به كوفه ، پيش از آن كه آن قوم به بصره برسند به سرعت اقدام كنيم ؛ همچنين بايد نامه اى به ام سلمه بنويسى كه همراه تو حركت كند.
امير مؤ منان (ع ) فرمود: من خود با كسانى كه مرا گمراهى مى كنند به تعقيب ايشان در مسير مى پردازيم ؛ اگر در راه به آنان برسم ، آن ها را مى گيرم و اگر به آنان نرسيدم به مردم كوفه نامه خواهم نوشت و از شهرها نيروى كمكى خواسته و به سوى آنان خواهم رفت ؛ اما در مورد ام سلمه ، من بيرون آوردن او را از خانه اش سزاوار نمى بينم ؛ هر چند كه آن دو مرد (طلحه و زبير) نسبت به عايشه چنان رفتار رفتار كردند.
يكى ديگر از مواردى كه حضرت على (ع ) به مشورت و رايزنى با اصحاب و نزديكان خويش پرداخت ، قضيه قيس بن سعد استاندار مصر است . قيس بن سعد، از شيعيان امير مؤ منان (ع ) و از مشاوران و خيرخواهان آن حضرت ، و نيز فردى شجاع و با تجربه بود؛ از نظر زهد و ديندارى نيز مقامى پس بزرگ داشت ؛ در هنگام عبادت خاضع و خاشع بود و با حضور قلب و توجه به خدا نماز مى گزارد.
همچنين قيس به زيركى ، كاردانى و دورانديشى مشهور، خود نيز به اين زيركى و تدبير برتر خويش واقف بود و مى گفت : اگر نه اين بود كه از رسول خدا شنيدم كه مى فرمود: دارنده مكر و حيله در آتش است ؛ من از مكارترين افراد اين امت بودم . همچنين مى گفت : اگر اعتقاد اسلامى من نبود، حيله اى مى ساختم كه هيچ عربى تاب مقاومت در مقابل آن را نداشته باشد.
حضور فردى زيرك و دورانديش و طرفدار سرسخت حضرت على (ع ) همانند قيس در مصر براى معاويه و يارانش دشوار بود؛ زيرا امكان داشت كه حضرت على (ع ) همراه مردم عراق و قيس همراه مردم مصر، به طرف شام رفته و با معاويه درگير شوند. بنابراين ، معاويه تصميم گرفت كه قيس را بفريبد. براى عملى ساختن اين نيت ، نامه هاى متعددى براى قيس نوشت و سعى كرد كه او را فريب دهد؛ ليكن زيركى و فراست قيس بيش تر از اين بود كه فريب معاويه را بخورد.
معاويه وقتى كه از فريب دادن قيس ماءيوس شد و حيله هاى او براى دور ساختن قيس از حضرت على (ع ) نتيجه اى نداد؛ به حيله ديگرى متوسل شد. حيله جديد معاويه ، پخش شايعه در خصوص تغيير عقيده قيس بود. معاويه به دروغ به مردم شام گفت : قيس با شما هم عقيده شده است . او را به خير ياد كنيد و دشنامش مدهيد، و مردم را از نبرد با او باز داريد. او از پيروان ما است ، و نامه هايش كه شامل خير انديشى هاى نهانى او مى باشد، به ما مى رسد. سپس نامه اى از قول قيس جعل ، و در حضور مردم شام قرائت كرد.
هنگامى كه معاويه نامه جعلى خود را به نام قيس براى مردم شام خواند، در سرزمين شام شايع شد كه قيس بن سعد با معاويه صلح كرده است . نيروهاى اطلاعاتى امير مؤ منان (ع ) كه در شام بودند اين خبر را به ايشان گزارش دادند. آن بزرگوار از اين مطلب تعجب كرد؛ زيرا براى آن حضرت مشكل بود كه بپذيرد قيس بن سعد با معاويه صلح كرده است . از اين رو تصميم گرفت در مورد اين مساءله با برخى از نزديكان خويش مشورت كند. بدين منظور امام حسن (ع ) و امام حسين (ع ) و محمد بن حنفيه و عبدالله بن جعفر را فرا خواند، آن ها را از مطلب آگاه كرد و از آن ها نظر خواست .
عبدالله بن جعفر گفت : اى امير مؤ منان ! مشكوك را رها كن و غير مشكوك را جانشين آن ساز، و قيس را از مصر عزل فرما.
امام على (ع ) فرمود: انى و الله ما اءصدق بهذا على قيس ؛ به خدا قسم من اين مطلب (صلح قيس با معاويه ) را تصديق نمى كنم .
عبدالله بن جعفر گفت : قيس را عزل كن . اگر آنچه گفته شده (صلح با معاويه ) راست باشد، در صورتى كه او را عزل كنى از تو جدا نخواهد شد.
حضرت فرمود: آرى آن ها (انصار) چنين هستند.
در نهايت با اين كه امير مؤ منان (ع ) به قيس اعتماد داشت ؛ ليكن شايعه همكارى او با معاويه به گونه اى رواج يافت كه مردم كوفه به امام على (ع ) گفتند: قيس خيانت كرده است و بايد او را بر كنار كنى !.
حضرت فرمود: من بهتر از شما قيس را مى شناسم ؛ او خيانت نكرده است .
مردم كوفه گفتند: ما راضى نمى شويم و بايد قيس را بر كنار كنى !
علاوه بر اين ، قيس در مورد چگونگى بر خورد با عده اى از مردم ، كه از بيعت با حضرت على (ع ) امتناع مى كردند، نظر خود را به اطلاع آن حضرت رساند؛ ليكن ايشان دستور ديگرى داد؛ ولى قيس بر نظر خود پا فشارى كرد و از انجام دادن دستور آن حضرت ، سرپيچى نمود.
اين دو مساءله باعث شد كه امير المؤ منين (ع ) بر غم اطمينان و اعتمادى كه به قيس داشت ، او را از استاندارى مصر عزل ، و محمد بن ابى بكر را به جاى او منصوب نمايد. البته قيس وفادارى خود را به خاندان عصمت و طهارت در طول دوران حكومت امير المؤ منين (ع ) و خلافت امام حسن مجتبى (ع ) ثابت كرد و به منزله چهره اى برجسته ، كه فريب معاويه را نخورد و هميشه در مسير ولايت و صراط مستقيم گام نهاد، شناخته شد.

-----------------------------
8)
سيماى كارگزاران على بن ابى طالب امير المؤ منين (ع )، ج 2، ص 307.

 

جمله      
 مديريتی    

 

اكتشاف

 

 

اكتشاف نگريستن به آن چيزي است كه ديگران مي بينند و انديشيدن در مورد آن است بگونه اي كه ديگران نمي انديشند.

 

آلبرت.اس.گئورگي

 

طنز       
مديريتی    

 

«زندگی پس از مرگ»

 

 

رئيس: شما به زندگي پس از مرگ اعتقاد داريد؟
كارمند: بله!
رئيس: خوب است. چون وقتي صبح امروز براي شركت در مراسم تشييع جنازه پدربزرگتان اداره را ترك كرديد، او به اينجا آمد و گفت كه مي خواهد شما را ببيند.

 

 

 

حکايت    
مديريتی    


 

تصوير ذهنی
 


 

شخصي سر كلاس رياضي خوابش برد. زنگ را زدند بيدار شد و با عجله دو مسئله را كه روي تخته سياه نوشته شده بود يادداشت كرد و با اين «باور» كه استاد آنرا به عنوان تكليف منزل براي هفته بعد داده است به منزل برد و تمام آنروز و آن شب براي حل كردن آنها فكر كرد. هيچيك را نتوانست حل كند. اما طي هفته دست از كوشش برنداشت. سرانجام يكي از آنها را حل كرد و به كلاس آورد. استاد به كلي مبهوت شد زيرا آن دو را به عنوان دو نمونه از مسايل غير قابل حل رياضي داده بود.
 


*

*

*

*
 


در يك باشگاه بدنسازي پس از اضافه كردن 5 كيلوگرم به ركورد قبلي ورزشكاري از وي خواستند كه ركورد جديدي براي خود ثبت كند. اما او موفق به اين كار نشد. پس از او خواستند وزنه اي كه 5 كيلوگرم از ركوردش كمتر است را امتحان كند. اين دفعه او براحتي وزنه را بلند كرد. اين مسئله براي ورزشكار جوان و دوستانش امري كاملا طبيعي به نظر مي رسيد اما براي طراحان اين آزمايش جالب و هيجان انگيز بود چرا كه آنها اطلاعات غلط به وزنه بردار داده بودند. او در مرحله اول از عهده بلند كردن وزنه اي برنيامده بود كه در واقع 5 كيلوگرم از ركوردش كمتر بود و در حركت دوم ناخودآگاه موفق به بهبود ركوردش به ميزان 5 كيلوگرم شده بود. او در حالي و با اين «باور» وزنه را بلند كرده بود كه خود را قادر به انجام آن مي دانست.
-------------------------------------------------------------------
شرح حكايت
هر فردي خود را ارزيابي مي كند و اين برآورد مشخص خواهد ساخت كه او چه خواهد شد. شما نمي توانيد بيش از آن چيزي بشويد كه باور داريد «هستيد». اما بيش از آنچه باور داريد «مي توانيد» انجام دهيد.

منبع: راهکار مدیریت

 

نکات      
مديريتی    

 

 

بهترین نکات مدیریت
قسمت دوم

 


51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید .
۵۲- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد
۵۳- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود .
۵۴- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید .
۵۵- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید .
۵۶- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید .
۵۷- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید .
۵۸- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید .

۵۹- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند .
۶۰- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید .
۶۱- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند .
۶۲- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید .
۶۳- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید .
۶۴- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی ۵ دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید .
۶۵- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود .
۶۶- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید .
۶۷- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید .
۶۸- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند .
۶۹- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید .
۷۰- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید .
۷۱- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید .
۷۲- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید .
۷۳- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند .
۷۴- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید .
۷۵- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید .
۷۶- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید .
۷۷- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید .
۷۸- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید .
۷۹- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید .
۸۰- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد .
 

ادامه دارد...

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مهارتهای مدیریت

 

 

فائق آمدن بر كاركنان خشمگین: خشم نیرویی است كه می تواند یك سازمان را به سوی بهبودی سوق دهد یا آنكه می تواند نیرویی باشد كه به توانمندی سازمان در دستیابی به اهداف خود در سطحی معمولی نیز آسیب وارد كند.
كدامیك از این نتایج روی خواهد داد و به وقوع خواهد پیوست نحوه برخورد مدیر با یك كشمكش یا ناسازگاری و خشم شرایط و چگونگی اوضاع و نیز جو حاكم را رقم می زند.
انواع مختلف از شرایط خشم ناسازگاری یا كشمكش وجود دارد كه مدیران ممكن است در هر زمانی با آن مواجه شوند. هریك از این شرایط تفاوت ناچیزی با دیگری دارد و ممكن است برای كنارآمدن با آنها نیاز به مجموعه ای از مهارتهای مختلف باشد. برای نمونه؛
- یك كارمند خشمگین با كارمند دیگر در ستیز است؛
- یك كارمند خشمگین با مدیر در ستیز یا تعارض است؛
- یك كارمند از فردی در سازمان دیگری خشمگین است؛
- دو جناح یا دو دسته كه به روال عادی و به صورت عادت در حالت تدافعی یا تهاجمی قرار دارند.
ما در نظر داریم چشم اندازی به سوی كاركنان خشمگین داشته باشیم؛ كاركنانی كه تحت دستور و فرمان شما (به عنوان مدیر دستگاه) اداره می شوند و در راستای قلمرو و حوزه مدیریت شما قرار دارند.


● خشم توام با نوعی سردی و بی احساسی: آگاه باشید خشمی كه شما ناظرآن هستید و به چشم می بینید آسان تر از خشمی است كه به وسیله كاركنان به صورت غیرآشكار و غیرصریح ایجاد می شود. باید بدانید كه بخش عمده ای از خشم كاركنان مستقیماً به مدیر ابراز نمی شود و به زبان نیز نمی آید. این نمونه خشم و عصبانیت است كه برای سازمان شما مخرب است بخصوص از آنجایی این نمونه از خشم به صورت پنهانی در قالب فعالیتهای همچون خیانت غیرمنتظره، عدم همكاری، شایعه پراكنی و كارآیی ضعیف خود را آشكار خواهد ساخت.
یك وظیفه مهم مدیر (رهبر) هوشیاری نسبت به روشها است كه بیان می دارد كه به صورت پنهانی است و این نوع خشم خود را در لایه های درونی شخصیت افراد مشخص نگه داشته و در همانجا سكنی گزیده است.
هرچند عهده دار شدن مسئولیت، شناسایی و فایق آمدن بر خشمهای نهانی بسیار سخت است ولی باید قبول داشت كه بخش اعظم و مهم در این رابطه ایجاد محیطی است كه در پناه آن بتوان چنین تعارضی را حل و فصل كرد.


● اصول اساسی:
۱ - شرایط خشم و عصبانیت بازتابی مخرب در بر خواهد داشت بخصوص زمانی كه با شرایط پیش گفته به سرعت و به صورتی موثر و كارآمد برخورد نشود. وقتی با شرایط ویژه به طور مناسب برخورد شود تمایل گروه به بهبود و قدرتمندشدن بیشتر خواهد شد.
۲ - زمانی كه این طور به نظر می رسد كه احتمال دارد كاركنان خشمگین بخواهند یك مسئله خاص بیان شود آنها در جستجوی چیز دیگری هستند كه آنها نسبت به آن چیز به دیده برابر یا مساوی یا چیزی مهمتر می نگرند.
۳ - كاركنان به دقت مراقبند كه ببینند شما چگونه رفتار خشمگینی كه به سمت شما به عنوان مدیر اعمال شده را مهار می كنید. توانایی شما برای رهبری و هدایت امر به نوع رفتار شما و تفسیری كه از شما به عمل می آید بستگی دارد.
۴ - اكثر افراد نسبت به خشم و عصبانیت به صورت مستقیم واكنش نشان می دهند و این واكنش كسانی را هدف قرار می دهد كه موجب خشم آنها شده اند. این واكنش همراه با زدوخورد، كتك كاری و بگومگو است. به همین خاطر است كه نوعی واكنش درونی (حاكی از بیزاری) وجود دارد كه مهار نشده است و به نتیجه معكوس گرفتن از یك اقدام توام با رفتاری تهاجمی پرخاشگرانه، ستیزه جویانه و دفاع از خود منجر می شود و یا آنكه نتیجه كار اجتناب، دوری، پرهیزكردن و خودداری از هر نوع درگیری است. تنها در موارد نادر است كه این واكنشهای درونی (حاكی از بیزاری) به مواجهه موثر توام با خشم و عصبانیت منجر می شود.


● راهكارهای مقابله با رفتارهای خشمگینانه
۱ - وقتی یكی از كاركنان خشم خود را ظاهر ساخت سعی كنید هرچه سریعتر با آن كنار آیید.
۲ - وضعیتهای خاص نیـــــاز به بحث و گفت وگوی خصوصی در سایه آرامش دارد بخصوص كه برخی افراد مایل نیستند احساسات خود را در یك جلسه عمومی كاركنان ابراز دارند.
۳ - همیشه به كاركنان اجازه دهید تا صحبت كنند. حرف آنان را قطع نكنید. اگر در صحبت كردن با شما دچار تردید و دودلی شده اند. بااستفاده از آهنگ ملایم كلام و نیز نشان دادن رفتار غیرمدافعانه آنها را تشویق به صحبت كنید.
۴ - اگر احساس كنید كه كارمند شما از صحبت كردن دربـــاره موضوعی مردد و آشفته است می توانید با روش خاص خود او را از نگرانی رها سازید.
۵ - ابتدا به احساسات كاركنان توجه نشان دهید نه مسائلی كه اساس و مبنای جریحه شدن احساسات آنان گردیده است. از جملاتی كه بیانگر همدلی شماست استفاده كنید.
۶ - قبل از اینكه نظر یا برداشت خود را درباره موقعیت ایجاد شده بیان دارید فرد مقابل را مطمئن سازید كه به او خوب گوش فرا داده اید.
۷ - اگر برداشت شما و كارمندتان یكی نیست استنباط خود را به گونه ای بیان دارید كه كارمند شما احساس كند هردو در كنار هم هستید نه مقابل یكدیگر.
۸ - شیوه ای كه مذاكره كنندگان ماهر از آن استفاده می كنند، ایجاد حسن تفاهم و به توافق رسیدن است. قبل از اینكه وارد بحث شوید زمینه هایی را بیابید كه هردو در مورد آن توافق دارید.
۹ - در پایان این چنین بحثهایی بررسی كنید كه كاركنان چه احساسی دارند. الگوی معمول عبارت است از: الف - اول به احساسات آنان توجه كنید؛
ب - به موضوع و حل مشكل بپردازید؛
ج - احساس كاركنان را بازنگری كنید.
این نكته فراموش نشود، فردی كه عصبانی و خشمگین است به سرعت آن حالت را از دست نمی دهد و نیاز به زمان دارد
.

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

مدیریت شفاف

نويسندگان:
مرجان فیاضی
نسرین نیکزاد

 

در سالهای اخیر، بارها دربارة مدیریت شفاف تبلیغ شده و مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. این مهم دستمایه بسیاری از کتابها و مقاله‌های متعدد در زمینه تجربه‌ها و تشکیلات شغلی نیز قرار گرفته است. ادعاهای مبالغه آمیزی نیز درمورد توان بالقوه آن برای دگرگون سازی تجارت و کسب و کار بیان شده است. هرچند بسیاری از این ادعاها، همراه با شک و تردید است، ولی شواهد نشان می دهند که مدیریت شفاف، در صورت اجرای درست و مناسب، بسیار سود آور و مفید خواهد بود. با وجود مباحث متعددی که در مورد مدیریت شفاف عنوان شده است، نوعی تصور نادرست از آن وجود دارد و برخی از افراد بدون حتی درک آن، آن را رد می‌کنند. در واقع، مدیریت شفاف راهکاری ساده و در عین حال موثر در جهت مدیریت تشکیلات شغلی است. در این مقاله به گونه اجمالی به بحث درباره مدیریت شفاف اطلاعاتی پرداخته می شود.


● مقدمه
Open-Book در لغت به معنی باز کردن کتاب و جزوه است، ولی در اصطلاح مدیریتی، به معنای: توزیع و تسهیم اطلاعات مالی، روندهای صنعت، گزارشهای کیفیت، گزارشهای خدمات مشتری و ... بین کارکنان شرکت است. با توزیع اطلاعات شرکت بین کارکنان، هنگام تغییر، مخالفت و مقاومتی از سوی کارکنان دیده نخواهد شد، زیرا آنها به طور کامل در جریان روند ها واطلاعات مورد نیاز هستند.
مدیریت شفاف، برای مشاغلی که با چالش های جدی نظیر مشکلات مالی مواجه‌اند، یک راه حل آنی محسوب نمی‌شود، چرا که نیازمند تعهدی پایدار نسبت به آموزش کارمندان در زمینه های عملیاتی و مالی است. رهبر یک شرکت، بایستی تنها در بازه زمانی بلند مدت تصمیم به نهادینه کردن فرهنگ شفاف بگیرد. به طور قطع مدیریت شفاف، مقوله‌ای بحث برانگیز است. برای مثال تقسیم اطلاعات مالی حساس با کارکنان، بسیار مخاطره آمیز است زیرا ممکن است این اطلاعات نصیب رقبا شود. با این وجود، شرکتهایی که مدیریت شفاف را اعمال کرده اند، به این نتیجه رسیده اند که منافع ناشی از هماهنگی هدفهای سازمانی و کارکنان، بر هزینه های ناشی از لو رفتن اطلاعات مالی حساس، می چربد. دیگر مقوله بحث انگیز دربارة مسئولان و مجریان مالی شرکت خواهد بود که ممکن است مایل به گشودن دفترها به روی کارکنان خود نباشند و از توضیح پیچیدگی های حسابداری و عملیات مالی برای کارمندان خود پرهیز کنند. به طور معمول آن دسته از مجریان و مسئولان مالی که باور دارند: کارکنان از کار متنفرند، از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند، ارزشهای سازمانی را نادیده می گیرند، فقط به خاطر پول و در برابر دریافت وجه کار می کنند، به امنیت شغلی اهمیتی بیش از اندازه می دهند و نیاز به نظارت نزدیک و کنترل مستمر دارند، هیچ‌گاه پذیرای مدیریت شفاف نیستند. همچنین آن دسته از مجریان و مسئولان مالی که در سازمانهای نظام مند سنتی کار کرده اند، در پذیرش یک نظام مدیریت شفاف، دچار مشکل می شوند. برخی افراد این باور را که کارکنان باید از کیفیت پولسازی تشکیلات شغلی سر در آورند مورد پرسش قرار می‌دهند. بیشتر تشکیلات شغلی، پیچیدگی‌های ویژه‌ای دارند و بیانیه های مالی به راحتی قابل فهم نیستند، به ویژه برای افرادی که در حسابداری و عملیات مالی هیچ‌گونه زمینه ای ندارند و بر این اساس، برخی افراد، مدیریت شفاف را یک شیوه ابتدایی می دانند. شک گرایان می‌گویند: این امری غیر واقع بینانه و ایده آلیستی است اگر گمان کنیم تنها دوره های آموزشی معدود، کارمندان را قادر می سازد بدون برخورداری از هر گونه پیشینه آکادمیک در زمینه حسابداری و عملیات مالی، در مورد چنین ساز و کارهایی اشراف پیدا کنند. با این وجود، برخی از شرکتها با موفقیت هر چه تمام تر و به منظور دستیابی به هدفها، اقدام به اجرای برنامه های آموزش رسمی وغیر رسمی کرده اند. آموزش کار آمد به طور مسلم در راستای مدیریت شفاف ضرورت دارد، چرا که بدون آن کارکنان قادر به درک کمیت ها و چگونگی اثر‌گذاری آنها نخواهند بود.


● عناصر مدیریت شفاف
مدیران همواره به دنبال شناخت کسب تکنیکهای موثری هستند تا بتوانند بواسطه آنها از راه افزایش بهره وری کارکنان، منافع خود را اضافه کنند. مدیریت شفاف، تنها یک موج گذرا نیست که قابل چشم‌پوشی باشد بلکه جنبشی رو به رشد است که هم چالشی عمده برای شرکتها ایجاد می کند و هم فرصتهای شغلی را پیش روی آنان قرار می دهد. به طور خلاصه مدیریت شفاف بدین معناست که یک موسسه :
ـ به تقسیم دامنه وسیعی از اطلاعات مالی با کارمندان خود بپردازد؛
_ برای هر چه حرفه ای تر کردن کارمندان خود به آنها آموزش دهد؛
ـ کارکنان را به گونه ای توانمند سازد که بتوانند از اطلاعات در زمینه های کاری استفاده کنند و با آنها به مانند شرکای خود، برخورد داشته باشد؛
ـ زمان کسب موفقیت، به کارمندان خود پاداش بدهد.
چهار عنصر ضروری در مدیریت شفاف وجود دارند:
۱) توزیع اطلاعات مالی و سایر اطلاعات،
۲) آموزش اصول کسب و کار،
۳) توانمندسازی و اعتماد
۴) پاداش در صورت موفقیت.
وجود تمامی این چهار عنصر برای پیوند کارکنان، با هدفهای شرکت - که مدیریت شفاف بر مبنای آن شکل گرفته- الزامی است. مدیریت شفاف به علت تاکیدی که بر روی اطلاعات مالی دارد، در نگاه نخست، یک پدیده حسابداری گونه است؛ اگر چه حسابداری هم در اینجا نقش عمده ای ایفا می کند، ولی مدیریت شفاف، نقش محوری دارد و تغییری اساسی در روند عملیاتی تجاری سنتی به وجود می‌آورد. در چارچوب مدیریت شفاف، مدیران بایستی مطالب را به گونه‌ای به کارمندان خود القا کنندکه آنها نیز به مانند مالکان عمل کنند.
زمانی کارکنان در جریان هدفهای شرکت قرار می گیرند که:
ـ از چگونگی کسب درآمد شرکت آگاه شوند؛
ـ شناخت مقدماتی از اطلاعات مهم شرکت به دست آورند؛
ـ گزارشهای منظم و توضیحات مستمری از عملیات شرکت دریافت دارند؛
ـ از دانش خود درمورد شرکت برای بهبود عملیات بهره بگیرند؛
ـ عملکردهای یکدیگر را ارج نهند؛
ـ در صورت بهبود عملکرد شرکت، آنان نیز بهره‌مند شوند.
در حقیقت، گشایش دفاتر شرکت، تنها بخشی از نظام مدیریت شفاف است که بایستی این موارد را در خود داشته باشد:
ـ آموزش مهارت در قالب آموزش های شغلی پایه؛
ـ پاداش جمعی؛
ـ سایر محرکها از قبیل: برنامه های مالکیت سهام و غیره؛
ـ ارتباط منظم و غیر محدود با نتایج مالی مطلوب و نامطلوب.
مدیریت شفاف باعث می شود که هر یک از کارکنان نظیر یک مالک فکر و رفتار کنند. در این نگرش کارکنان به اطلاعاتی دسترسی می یابندکه به گونه‌ای سنتی، تنها در اختیار رده های مدیریتی قرار می‌گیرد.
برنامه مدیریت شفاف سه عنصر اساسی دارد:
۱) مدیریت، اسناد و مدارک شرکت را در معرض دید کارکنان قرار می دهد واطلاعات مالی و عملیاتی را با کارکنان تسهیم می کند. اگر کارکنان ندانند موسسه چگونه کسب در آمد می کند، چگونه می‌توان از آنها انتظار کار بیشتر و سود آوری بالاتر را داشت؟
۲) لازم است کارکنان صورتهای مالی موسسه را بشناسند. برای این منظور، مدیر باید از راه دوره های آموزشی، مفاهیم صورتهای مالی (ترازنامه، صورت سود و زیان، صورت گردش وجوه نقد) را به کارکنان بیاموزد.
۳) باید به کارکنان نشان داد که کار و عملکرد آنها چگونه بر نتایج مالی موسسه تاثیر می گذارد.
دسترسی به اطلاعات مفصل مالی و توانایی فهم و تحلیل آنها، باعث می شود، که کارکنان خود را مالک موسسه بدانند، در نتیجه تصمیم‌هایی می‌گیرند که بیشتر به نفع سازمان است، تا خود آنها.
بیشتر شرکتهایی که از مدیریت شفاف استفاده می کنند، معتقدند این نگرش به گونه قابل توجهی بر روند تجاری آنها تاثیر گذار بوده است. اما اشکال مدیریت شفاف این است که ممکن است کارکنان از اطلاعات بر علیه مدیریت شرکت استفاده کنند. برای مثال: وقتی کارکنان به ریز هزینه ها و درآمدها و سود شرکت دسترسی دارند، ممکن است حقوق و دستمزد خود را ناچیز تلقی کرده، علیه مدیریت دست به اقدام زنند. از سوی دیگر، ممکن است اطلاعات در اختیار رقبای شرکت قرار گیرد و بدین ترتیب مزیت رقابتی موسسه از بین رود.
پژوهشها نشان داده است که مدیریت شفاف در دو صورت موفقیت آمیز است:
۱) سازمان یا بخش، کوچک و یا در سالهای نخستین فعالیت خود باشد.
۲) روابط توام با اعتماد متقابل، بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد. در فرهنگ‌هایی که جو بی‌اعتمادی وجود دارد، یا کارکنان یاد گرفته اند که اطلاعات را مخفی و سری نگه دارند، مدیریت شفاف شکست می خورد. علاوه بر این در سازمانهایی که کارکنان برنامه های تغییر را ابزاری برای تحقق هدفهای مدیر می‌پندارند مدیریت شفاف جواب نمی دهد. ( اصول مدیریت شفاف راهی موثر برای کمک به تحقق برنامه های تغییر است).


● کارایی و اثربخشی مدیریت شفاف
این اصول به کارایی و اثر بخشی مدیریت شفاف منجر می شود:
۱) زمینه دسترسی همگان به اطلاعات ضروری سازمانی را فراهم آورید.
الف- شرکت با چه چالشها، فرصت ها و تهدیدهایی روبه رو است؟.
ب- عملکرد مالی سازمان چگونه است؟
ج- نظر مشتریان درباره سازمان چیست؟
د- در تصمیم گیری استراتژیک از چه معیارها و پارامترهایی استفاده می شود؟
۲) تمام این اطلاعات باید به موقع و بهنگام باشند. (تمام گزارشها باید به روز شوند)
۳) مطمئن شوید که کارکنان توانایی درک و تفسیر اطلاعات را دارند.(در صورت لزوم، از آموزش استفاده کنید).
۴) به کارکنان فرصت دهید تا نسبت به اطلاعات و گزارشها آگاهی کامل پیدا کنند.
۵) به افراد در برابر عملکرد موثر، پاداش (‌مادی و غیر مادی) اختصاص دهید.
۶) به کارکنان این اختیار را بدهید که بر اساس اطلاعات تصمیم گیری و فعالیت کنند. ( به کارکنان خود اعتماد کنید و به آنها اجازه دهید از اطلاعات آن گونه که خود مناسب می دانند، استفاده کنند).
۷) مطمئن شوید که کارکنان نیز به شما اعتماد دارند .( اگر کارکنان به شما اعتماد نداشته باشند، به اطلاعات و داده های سازمان نیز اعتماد نخواهند کرد).


● نتیجه گیری
در سده۲۱ انتظار می رود که مدیران و رهبران بتوانند از عهده تغییرات سریع جهان کار برآیند. به دلیل تنوع گسترده محیطهای کاری، مدیریت موثر سازمانها و منابع انسانی با چالشهای فراوانی روبه رو شده است. سازمانها با کوچک سازی و مهندسی مجدد به دنبال رقابت در بازار جهانی هستند، ضمن اینکه انفجار اطلاعات و توسعه تکنولوژی نیز برای آنها چالش برانگیز شده است. در این میان بهبود روابط در عرصه تجاری، افزایش سهم بازار و مطرح شدن به عنوان یک مدیر موفق نیز بخشی از دغدغه های مدیران امروزی است. این تغییرات سریع، پیچیده و غیر قابل پیش بینی هستند و تاثیر قابل توجهی بر سازمانها و سبک رهبریشان دارد. سازمانها به سمت ساختارهایی با سلسله مراتب کمتر تغییر جهت داده که در آن مدیران و رهبران به کارکنان آزادی بیشتری داده، مسئولیت بیشتری به آنها واگذار کرده اند. مدیران آینده در صورتی می توانند موثر باشند که از عهده این تغییرات برآیند و به این منظور آنها به تواناییهایی مانند تیم مدار بودن، ارتباط‌های قوی، حل کننده مشکلات، ایجاد کننده تغییرات و رهبر بودن، نیاز دارند. مدیران باید رهبرانی شایسته باشند تا بتوانند افرادشان را دگرگون سازند و بازده شرکت را بالا ببرند. یک رهبر در این محیط متغیر جدید باید نقشهای گوناگونی ایفا کند. برای اطمینان از اینکه تغییرات با موفقیت صورت می‌گیرد، باید به افراد سازمان توجه بیشتری شود. در این میان مدیریت شفاف، راهکاری ساده و در عین حال موثر در جهت مدیریت تشکیلات شغلی است.

---------------------------------------------
.۱Maurer, Rick(۲۰۰۱), Open Book Management, Journal for Quality & Participation, Vol. ۲۴ Issue ۱.
.۲Open Book Management: The origins of Open Books Management. http://www.findarticles.com
.۳Open Book Management( march ۱۹۹۹), CPA journal
.۴ Robbins, Stephen P (۲۰۰۵) Organizational Behavior
.۵Seglin, Jeffrey L. Lyons, Nancy J. Open Books Management, http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=aphAN
_ مرجان فیاضی: دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی در دانشگاه علامه طباطبایی و مدرس دانشگاه فردوسی مشهد
_ _ نسرین نیکزاد: کارشناس دانشکده علوم اداری و اقتصادی دانشگاه فردوسی و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی در مرکز آموزش خانه صنعت و معدن مشهد