فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

مدیریت علوی

جمله مديريتی

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

نکات مدیریتی

تکنیک های موفقیت

مدیریت شطرنجی

انگیزش در مدیریت

مدیریت پاداش

لينکهای هفته

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره سوره دوم از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

قُلْنَا اهْبِطُواْ مِنْهَا جَمِيعاً فَإِمَّا يَأْتِيَنَّكُم مِّنِّي هُدًى فَمَن تَبِعَ هُدَايَ فَلاَ خَوْفٌ عَلَيْهِمْ وَلاَ هُمْ يَحْزَنُونَ 38وَالَّذِينَ كَفَرواْ وَكَذَّبُواْ بِآيَاتِنَا أُولَـئِكَ أَصْحَابُ النَّارِ هُمْ فِيهَا خَالِدُونَ 39يَا بَنِي إِسْرَائِيلَ اذْكُرُواْ نِعْمَتِيَ الَّتِي أَنْعَمْتُ عَلَيْكُمْ وَأَوْفُواْ بِعَهْدِي أُوفِ بِعَهْدِكُمْ وَإِيَّايَ فَارْهَبُونِ 40وَآمِنُواْ بِمَا أَنزَلْتُ مُصَدِّقاً لِّمَا مَعَكُمْ وَلاَ تَكُونُواْ أَوَّلَ كَافِرٍ بِهِ وَلاَ تَشْتَرُواْ بِآيَاتِي ثَمَناً قَلِيلاً وَإِيَّايَ فَاتَّقُونِ 41وَلاَ تَلْبِسُواْ الْحَقَّ بِالْبَاطِلِ وَتَكْتُمُواْ الْحَقَّ وَأَنتُمْ تَعْلَمُونَ 42وَأَقِيمُواْ الصَّلاَةَ وَآتُواْ الزَّكَاةَ وَارْكَعُواْ مَعَ الرَّاكِعِينَ 43أَتَأْمُرُونَ النَّاسَ بِالْبِرِّ وَتَنسَوْنَ أَنفُسَكُمْ وَأَنتُمْ تَتْلُونَ الْكِتَابَ أَفَلاَ تَعْقِلُونَ 44وَاسْتَعِينُواْ بِالصَّبْرِ وَالصَّلاَةِ وَإِنَّهَا لَكَبِيرَةٌ إِلاَّ عَلَى الْخَاشِعِينَ 45الَّذِينَ يَظُنُّونَ أَنَّهُم مُّلاَقُو رَبِّهِمْ وَأَنَّهُمْ إِلَيْهِ رَاجِعُونَ 46يَا بَنِي إِسْرَائِيلَ اذْكُرُواْ نِعْمَتِيَ الَّتِي أَنْعَمْتُ عَلَيْكُمْ وَأَنِّي فَضَّلْتُكُمْ عَلَى الْعَالَمِينَ 47وَاتَّقُواْ يَوْماً لاَّ تَجْزِي نَفْسٌ عَن نَّفْسٍ شَيْئاً وَلاَ يُقْبَلُ مِنْهَا شَفَاعَةٌ وَلاَ يُؤْخَذُ مِنْهَا عَدْلٌ وَلاَ هُمْ يُنصَرُونَ 48

 

ترجمه فارسي مکارم

گفتيم: همگى از آن، فرود آييد! هرگاه هدايتى از طرف من براى شما آمد، كسانى كه از آن پيروى كنند، نه ترسى بر آنهاست، و نه غمگين شوند 38 و كسانى كه كافر شدند، و آيات ما را دروغ پنداشتند اهل دوزخند; و هميشه در آن خواهند بود 39 اى فرزندان اسرائيل! نعمتهايى را كه به شما ارزانى داشتم به ياد آوريد! و به پيمانى كه با من بسته‏ايد وفا كنيد، تا من نيز به پيمان شما وفا كنم( و در راه انجام وظيفه، و عمل به پيمانها) تنها از من بترسيد! 40 و به آنچه نازل كرده‏ام ( قرآن) ايمان بياوريد! كه نشانه‏هاى آن، با آنچه در كتابهاى شماست، مطابقت دارد; و نخستين كافر به آن نباشيد! و آيات مرا به بهاى ناچيزى نفروشيد! (و به خاطر درآمد مختصرى، نشانه‏هاى قرآن و پيامبر اسلام را، كه در كتب شما موجود است، پنهان نكنيد!) و تنها از من (و مخالفت دستورهايم) بترسيد (نه از مردم)! 41 و حق را با باطل نياميزيد! و حقيقت را با اينكه مى‏دانيد كتمان نكنيد! 42 و نماز را بپا داريد، و زكات را بپردازيد، و همراه ركوع كنندگان ركوع كنيد (و نماز را با جماعت بگزاريد)! 43 آيا مردم را به نيكى (و ايمان به پيامبرى كه صفات او آشكارا در تورات آمده) دعوت مى‏كنيد، اما خودتان را فراموش مى‏نماييد; با اينكه شما كتاب (آسمانى) را مى‏خوانيد! آيا نمى‏انديشيد؟! 44 از صبر و نماز يارى جوئيد; (و با استقامت و مهار هوسهاى درونى و توجه به پروردگار ، نيرو بگيريد;) و اين كار، جز براى خاشعان، گران است 45 آنها كسانى هستند كه مى‏دانند ديداركننده پروردگار خويشند، و به سوى اوبازمى‏گردند 46 اى بنى اسرائيل! نعمتهايى را كه به شما ارزانى داشتم به خاطر بياوريد; و (نيز به ياد آوريد كه) من، شما را بر جهانيان، برترى بخشيدم 47 و از آن روز بترسيد كه كسى مجازات ديگرى را نمى‏پذيرد و نه از او شفاعت پذيرفته مى‏شود; و نه غرامت از او قبول خواهد شد; و نه يارى مى‏شوند 48

آیات امروز را می توانید از طریق این لینک هم مطالعه کنید

 

 

 

مديريت    
علوي     

 

 

 

سيره عملى امام على (ع) در مشورت

قسمت سوم

 

 

 

 3. استفاده از تجربه
يكى از مسائل مهم در تصميم گيرى ، استفاده از تجارب گذشته است . بهره گيرى مناسب از تجارب گذشته مى تواند اطلاعات بسيار و ارزشمندى را در اختيار مديران قرار دهد، تا آنان در تصميم گيرى هاى خود از آن اطلاعات استفاده كنند. اگر از تجربه هاى گذشته به صورت صحيح و مناسب بهره بردارى شود، ميزان خطا و اشتباه در تصميم ها كاهش يافته و تصميمات از ارزش و اعتبار بيش ترى برخوردار خواهند شد.
امام على (ع ) موفقيت و امكان دستيابى به اهداف مورد نظر را يكى از آثار و نتايج حفظ تجربه ها و استفاده بهينه از آن ها دانسته و مى فرمايد:
من حفظ التجارب اءصابت اءفعاله ؛ (1) آن كس كه تجربه ها را حفظ (و بجا از آن ها استفاده ) كند كارهايش به نتيجه رسد.
اصولا هر قدر كه تجربه فرد بيش تر باشد، توانمندى وى در شناخت مسائل مختلف و حل مشكلات بيش تر خواهد بود؛ و طبعا عقيده و نظر او ارزشمندتر و مقبول تر خواهد بود.
امام على (ع ) در تبيين اين نكته مى فرمايد:
راءى الرجل على قدر تجربته ؛ (2) انديشه و نظر هر كس به اندازه تجربه او است .
همان گونه كه استفاده مناسب از تجربيات ، در موفقيت مديران و اثر بخشى تصميم هاى آنان نقش اساسى دارد، و آنان را در دستيابى به اهداف و مقاصدشان يارى مى دهد، استفاده نكردن از تجربيات نيز مى تواند عواقب و پيامدهاى نامطلوبى به دنبال داشته باشد.
امام على (ع ) در اين مورد مى فرمايد:
من احكم التجارب ، سلم من المعاطب ؛ (3) هر كس كه تجربه ها را حاكم كند، از مهلكه ها سالم مى ماند.
همچنين بايد توجه كرد، كه ميزان تجربه هر فرد، بر ميزان قوت و اثر بخش بودن تصميم گيرى او تاءثير دارد. آنان كه تجربه هاى مختلفى به دست آورده و از آن ها به درستى استفاده مى كنند، بر بسيارى از مشكلات پيروز مى شوند؛ و كسانى كه فاقد تجارب كافى هستند از حل مسائل و غلبه بر مشكلات باز مى مانند. علت اصلى اين مساءله را بايد اين نكته دانست كه انسان با بهره بردارى از تجربه ها، بهترين و مناسب ترين گزينه ها را انتخاب كرده و كم ترين اشتباه را مرتكب مى شود.
امير المؤ منين (ع ) دستيابى به بهترين گزينه ، و انتخاب مناسب ترين راه حل را يكى از ثمرات و پيامدهاى خوب تجربه بر شمرده و مى فرمايد:
ثمرة التجربة حسن الاختيار؛ (4) ثمره تجربه ، انتخاب نيكو است .
آن حضرت ، از ديگر آثار تجربه زياد را، كاهش اشتباه و فريب خوردن دانسته و مى فرمايد:
من قلت تجربته خدع و من كثرت تجربته قلت غرته ؛ (5) كسى كه تجربه اش كم باشد نيرنگ خورد، و كسى كه تجربه اش بسيار باشد، فريب خوردنش كم تر باشد.
4.
قاطعيت در تصميم گيرى
از ديگر ويژگى هاى ضرورى براى تصميم گيرى مؤ ثر و موفقيت آميز، قاطعيت و ثبات در تصميم گيرى است . تصميم گيرى آن گاه مؤ ثر و كارآمد خواهد بود كه از قاطعيت و ثبات لازم برخوردار باشد. هنگامى كه همه زواياى يك مساءله سنجيده شود، و جوانب مختلف آن مورد بررسى دقيق قرار گيرد، ترديد و دو دلى در آن روا نيست ؛ و بايد نسبت به اجراى آن اقدام قاطع انجام گيرد. قاطعيت معقول و ثبات راءى پس از بررسى جوانب مختلف مساءله ، نقش مهمى در حل و فصل امور و دستيابى سازمان به اهداف خود دارد. سستى و ترديد، و احتياط بيش از حد مدير موجب محول شدن كار به مرور زمان ، و به هدف نرسيدن سازمان مى شود، كه از اين رهگذر خسارت هاى جبران ناپذيرى بر سازمان وارد مى شود.
بنابراين ، قاطعيت به معناى دقت نكردن در اتخاذ تصميم و اجر كردن آن ، بررسى نكردن جوانب مختلف مساءله ، تصميم گيرى عجولانه ، استبداد راءى ، برخورد خشن و عدم انعطاف در اتخاذ تصميم و اجراى آن نيست ؛ بلكه قاطعيت بدين معناست كه وقتى اطلاعات لازم در مورد يك مساءله جمع آورى شد، و پيشنهادهاى مختلف به دست آمد، و بهترين راه حل مشخص گرديد و زمينه اجراى عمل هم از هر جهت فراهم شد، بايستى با قاطعيت كامل و ثبات لازم ، تصميم مناسب اتخاذ گردد، و با جديت به مرحله اجرا در بيايد.
امام على (ع ) در تبيين اهميت و ضرورت قاطعيت و ثبات و جديت در تصميم ، قاطعيت را يكى از صفات برجسته پيامبران الهى دانسته و مى فرمايد:
و لكن الله سبحانه ، جعل رسله اولى قوة فى عزائمهم ؛ (6) خداوند سبحان ، پيامبران و فرستاده هاى خود را در تصميم هايشان قدرتمند و قاطع قرار داد.
برخى از مديران و مسئولان سازمان در اتخاذ تصميم و اجراى آن ، بيش از حد ترديد مى كنند؛ حتى پس از آماده شدن همه مقدمات و مهيا شدن تمامى شرايط نيز توانايى اتخاذ تصميمى مناسب و قاطع و نيز اعمال تصميم را ندارند، و يا اين كه تصميم آنان با دلهره و اضطراب همراه است . اين وضعيت باعث سرايت ترديد و ابهام در همه ابعاد سازمان مى شود؛ طبعا كارها در زمان مناسب خود به انجام نخواهد رسيد، و سازمان از رسيدن به اهداف پيش بينى شده خود باز ماند. امير المؤ منين امام على (ع ) از شك بيش از حد و ترديدهاى بى مورد نهى كرده و مى فرمايد:
لا تجعلوا علمكم جهلا و يقينكم شكا، اذا علمتم فاعملوا و اذا تيقنتم فاقدموا ؛ (7) علم خود را به جهل ، و يقين خويش را به شك تبديل نكنيد. وقتى كه دانستيد عمل كنيد و زمانى كه يقين پيدا كرديد اقدام نماييد.
يكى از نكاتى كه ضرورت قاطعيت در تصميم گيرى ها و از دست ندادن فرصت ها را بيش تر مى نماياند، محدوديت زمان است ؛ زيرا فرصت ها به سرعت از دست مى روند. بنابراين ، وقتى كه تمام جوانب و زواياى مساءله سنجيده شد، و شرايط و مقدمات آماده گشت و تصميم گرفته شد، در اجراى آن نبايستى سستى و تاءخير نمود و فرصت را از دست داد.
امام على (ع ) گذشت زمان و از دست رفتن فرصت ها، و ضرورت تلاش ‍ براى بهره بردارى بهتر از فرصت ها را يادآور شده و مى فرمايد:
الفرصة تمر مر السحاب فانتهزوا فرص الخير ؛ (8) فرصت ها به سان گذر ابرها مى گذرند؛ پس فرصت هاى نيك را غنيمت شماريد.
بر اين اساس ، يكى از رموز موفقيت مديران ، استفاده بهينه آن ها از فرصت هايى است كه براى سازمان به وجود مى آيد. علاوه بر اين ، مدير موفق نه تنها از فرصت هاى موجود به طور مناسب بهره بردارى مى كند؛ بلكه سازمان را به گونه اى مديريت مى نمايد كه اصولا فرصت هاى مناسبى براى سازمان به وجود آيند. از اين رهگذر، علاوه بر اين كه منافع سازمان از بين نمى رود، فرصت هاى مناسبى براى رشد و پيشرفت در اختيار سازمان قرار مى گيرد.
قاطعيت از مواردى است كه مى تواند بيانگر توانمندى و قدرت مدير باشد؛ چرا كه مدير بايد دقت در كار و بررسى جوانب مختلف آن را از تعلل و ترديد بيجا و از دست دادن فرصت ها جدا سازد؛ و تصميمى درست ، منطقى و به موقع بگيرد. بنابراين ، مدير توانمند، قوى و دور انديش كسى است كه وقتى مى خواهد در مورد مساءله اى تصميم بگيرد، آن را به دقت بررسى قرار دهد، و زواياى مختلف آن را بسنجد و پس از دقت كافى در مورد مساءله و روشن شدن همه جوانب آن ، با قاطعيت و قدرت تصميم گيرى كند و تصميم خود را اجرا مى نمايد.
دقت در برخى تصميم گيرى هاى امام على (ع ) نشان مى دهد كه آن حضرت همواره سعى مى كرد با در نظر گرفتن همه جوانب ، و دقت در زواياى مختلف مساءله ، تصميم منطقى و درستى در مورد آن اتخاذ نمايد؛ و آن گاه كه با ملاحظه اين دو نكته و ضمن در نظر گرفتن عواقب و پيامدهاى احتمالى آن ، تصميم گيرى مى كرد، با قاطعيت كامل آن را به صحنه عمل مى كشاند، و در اجراى تصميم سستى و تعلل را مجاز نمى شمرد.
از ديگر مواردى كه بيانگر قاطعيت آن حضرت در تصميم گيرى و عمل به تصميم مى باشد، مساءله تصفيه كارگزاران فاسد خليفه سوم و بركنارى آنان از منصب هايشان است . وقتى كه عثمان به قتل رسيد و مردم با امام على (ع ) بيعت كردند، تشخيص حضرت آن بود كه سالم سازى منصب هاى حكومتى از اهم كارهايى است كه بايستى انجام پذيرد. بنابراين ، تصميم گرفت كه كارگزاران فاسد و نالايقى مثل معاويه ، عبدالله بن عامر و... را كه مرتكب جنايات زيادى شده و ظلم و ستم بسيارى به مردم روا داشته اند، از كار بركنار نمايد.
اين تصميم ممكن بود كه باعث ناآرامى مختلف گردد، و اوضاع انقلابى و متلاطم آن زمان را دچار هيجانات سياسى ديگر كند و عده اى بخواهند از اين وضع نا به سامان امام على (ع ) سوء استفاده كنند، ولى در اجراى تصميم خود قاطع و مصمم بود و با وجود ممانعت هايى كه به عمل مى آمد به هيچ وجه حاضر نشد افراد ناصالح و فاسد را در سمت هاى خودشان ابقا نمايد.
برخى سياستمداران با تصميم امام مخالفت ، و حضرت را به تجديد نظر در آن ترغيب مى كردند؛ از جمله مغيرة بن شعبه كه از آگاهان به اوضاع سياسى بود نزد امام على (ع ) رفت ، و پس از چرب زبانى ، تملق و مقدمه چينى گفت : به تو نصيحت مى كنم كه كارگزاران عثمان را در جاى خود ابقا كنى . معاويه را در كار خود بگمار. ابن عامر را هم ابقا كن . ديگر كارگزاران را هم در جاى خودشان باقى گذار. آنان با بيعت مى كنند؛ كشور را آرام مى سازند و مردم را ساكت مى گردانند.
امام (ع ) وقتى سخنان مغيره را شنيد، بر اجراى تصميم قاطع خويش تاءكيد و فرمود: به خدا قسم اگر ساعتى از روز باشد، در اجراى نظرم تلاش به خرج مى دهم ؛ نه آنان را كه گفتى والى مى كنم و نه امثال آنان را به ولايت مى گمارم .
مغيره گفت : پس برايشان نامه بنويس و آنان را در مقام خودشان تثبيت كن . همين كه بيعت آنان و اطاعت سپاهيان به تو رسيد، يا آنان را عوض كن و يا باقى بگذار.
حضرت فرمود: در دينم نيرنگ وارد مكن و در كارم پستى روا مدار.
مغيره كه قاطعيت امام (ع ) در اجراى تصميم را مشاهده كرد، گفت : پس ‍ اگر از اين كار امتناع دارى هر كه را مى خواهى عزل كن و فقط معاويه را باقى گذار؛ زيرا معاويه گستاخ است و اهل شام از او حرف شنوى دارند؛ تو هم در تثبيت او بهانه دارى زيرا عمر بن خطاب او را والى آن جا كرده است .
حضرت فرمود: نه ، به خدا قسم معاويه را دو روز هم بر نمى گمارم .
ابن عباس نيز مانند مغيره ، به امام على (ع ) پيشنهاد كرد كه معاويه را ابقا كند و در توجيه نظر خود گفت : معاويه و يارانش اهل دنيا هستند؛ لذا اگر آنان را در مقام خودشان تثبيت كنى ، به كسى كه سرپرست اين امر است ، توجهى ندارند. حضرت در جواب ابن عباس فرمود: واى بر تو ابن عباس ! آن كس كه مرا به رعايت حق ملزم كرده كارگزاران عثمان آشنا مى گرداند، هرگز مرا وادار نمى كند كسى از اين گروه را بهتر و شايسته تر از ديگران بدانم . اگر عزلشان را پذيرفتند چه بهتر، و اگر نپذيرفتند با شمشير با آنان برخورد مى كنم .
اين موارد تنها نمونه اى از قاطعيت آن حضرت در اجراى تصميمات درست خويش است ؛ و بيانگر اين نكته است كه امام (ع ) آن گاه كه با درايت و دورانديشى تمام و با سنجيدن همه جوانب يك مساءله ، در مورد آن تصميمى منطقى و درست مى گرفت ، با قاطعيت تمام آن تصميم را اجرا مى كرد، و به هيچ وجه از آن صرف نظر نمى نمود.
1)
غررالحكم و دررالكلم ، حديث 9180.
2)
همان ، حديث 5426.
3)
همان ، حديث 8040.
4)
همان ، حديث 4617.
5)
همان ، حديث هاى 7899 و 8038.
6)
نهج البلاغه ، خطبه 192.
7)
همان ، حكمت 274.
8)
همان ، حكمت 21.

 

جمله      
 مديريتي    

 

فرصت دير و زود

 

 

فرصتها زود از دست مي روند و دير به دست مي آيند.

امام حسين (ع)

 

 

طنز       
مديريتي    

 

 

نامه انتقالي

 

 

رئيس يكي ازبخشهاي اداره كل ، طبق معمول ، يكروز صبح همكاران و كاركنان تحت مسئوليتش را جمع كرد و براي آنها لطيفه اي تعريف كرد و طبق معمول ، همه همكاران از خنده ريسه رفتند . اما يكي از كارمندان به لطيفه رئيس نخنديد . رئيس با تعجب و ناراحتي پرسيد ؟ مگر لطيفه ام خنده نداشت ؟ كارمند پاسخ داد : موضوع اين نيست قربان . نامه انتقالي من امروز مي آيد و از فردا ديگر كارمند قسمت شما نخواهم بود ----------------------------------------
شرح: چاپلوسي براي حفظ موقعيت شغلي و اداري يكي از بيماري هايي است كه گاه تا آن اندازه پيش مي رود كه فرد را وادار مي كند نسبت به هر كنش و واكنش روسا و مسئولين رفتاري تابع و كرنشگر و تاييد كننده داشته باشد .

 

 

حکایت    
مديريتي    

 


چرا اين طوطي حرف نمي زند؟!



 

خانمي يك طوطي خريد. اما روز بعد آن را به مغازه پرنده فروشي برگرداند. او به صاحب مغازه گفت اين پرنده صحبت نمي كند.
صاحب مغازه گفت: آيا در قفسش آينه اي هست؟ طوطي ها عاشق آينه هستند. آنها تصويرشان را در آينه مي بينند و شروع به صحبت مي كنند.
آن خانم يك آينه خريد و رفت. روز بعد باز آن خانم برگشت. طوطي هنوز صحبت نمي كرد.
صاحب مغازه پرسيد: نردبان چه؟ آيا در قفسش نردباني هست؟ طوطي ها عاشق نردبان هستند.
آن خانم يك نردبان خريد و رفت. اما روز بعد باز هم آن خانم آمد.
صاحب مغازه گفت: آيا طوطي شما در قفسش تاب دارد؟ نه؟ خب، مشكل همين است. به محض اين كه شروع به تاب خوردن كند، حرف زدنش تحسين همه را بر مي انگيزد.
آن خانم با بي ميلي يك تاب خريد و رفت. وقتي كه آن خانم روز بعد وارد مغازه شد، چهره اش كاملأ تغيير كرده بود.
او گفت: طوطي مرد.
صاحب مغازه شوكه شد و پرسيد: آيا او حتي يك كلمه هم حرف نزد؟
آن خانم پاسخ داد: چرا، درست قبل از مردنش با صداي ضعيفي گفت آيا در آن مغازه غذايي براي طوطي ها نمي فروختند؟

 

 

 

نکات      
مديريتي    

 

 

بهترین نکات مدیریت
قسمت پایانی

 

 

۱۱۱- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود .
۱۱۲- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید .
۱۱۳- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید .
۱۱۴- اموال مهم سازمان را بیمه کنید .
۱۱۵- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید .
۱۱۶- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است .
۱۱۷- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند .
۱۱۸- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود .
۱۱۹- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند .
۱۲۰- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد .
۱۲۱- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند .
۱۲۲- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید .
۱۲۳- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند .
۱۲۴- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید .
۱۲۵- هیچکس را دست کم نگیرید .
۱۲۶- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود .
۱۲۷- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید .
۱۲۸- آرام و شمرده صحبت کنید .
۱۲۹- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا .
۱۳۰- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند .
۱۳۱- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید .
۱۳۲- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید .
۱۳۳- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند .
۱۳۴- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید .
۱۳۵- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید .
۱۳۶- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید .
۱۳۷- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید .
۱۳۸- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند .
۱۳۹- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید .
۱۴۰- حس ششم خود را نادیده نگیرید .
۱۴۱- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران .
۱۴۲- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید .
۱۴۳- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید .
۱۴۴- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید .
۱۴۵- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد .
۱۴۶-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود .
۱۴۷- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد .
۱۴۸- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود .
۱۴۹- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند .
۱۵۰- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید .
۱۵۱- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید .
۱۵۲- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید .
۱۵۳- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب پدر سازمان را کسب کنید .
۱۵۴- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل ۱۵ دقیقه نرمش کنید .
۱۵۵- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد .
۱۵۶- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند .
۱۵۷- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید .
۱۵۸- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید .
۱۵۹- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند .
۱۶۰- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود .

تکنيکهاي     
موفقيت  
   

 

 

۶ نـکتـه ارتـبـاطـی بـرای مـدیـران

 

 

بسیاری از مدیران گمان می‌کنند کارکنانشان به علت رضایت نداشتن، از حقوق دریافتی خود کار را ترک می‌کنند. یک تحقیق در سال ۲۰۰۱ روی ۲۰ هزار کارمند که استعفا داده‌اند، نشان می‌دهد مهم‌ترین دلیل برای ترک شغل، رفتار نامناسب مدیران است. یکی از مهم‌ترین عوامل رفتار نامناسب مدیران همانا ارتباطی نامناسب است. در این مقاله هفت شاخص و عامل ارتباطی مدیریت مورد بررسی قرار می‌گیرد.

۱) شنونده بهتری باشید: به کارکنان توجه کنید. این مسئله آسان می‌نماید، ولی به قول ماورین دولان روزن از یک مرکز مشاوره منابع انسانی در چیپل هیل .N.C مهارت در شنیدن یک مسئله اصلی برای همه مدیران است. در میان مسائلی که خانم روزن در کارگاه‌های آموزشی‌اش معمولاً به آن اشاره می‌کند مربوط به یکی از مدیران سابقش است که با مهارت‌های فوق‌العاده در جلسات دست بر زیر چانه می‌گذاشت و با چشم‌های بسته وانمود به شنیدن با دقت به صحبت‌های حضار می‌نمود، ولی در اصل من متوجه شدم که به رفع خستگی و احیانا یک خواب کوتاه فرو می‌رفت.

۲) به کارکنان خود زمان اختصاص دهید: مسئله مهم در این مورد، تشکیل جلسات دونفره منظم با اعضاء گروهتان است. حتی اگر کارمندان در خارج از مرکز خدمت می‌کنند این جلسات را از طریق تلفن تشکیل دهید. این کار را دو بار در ماه انجام دهید. در طول جلسه، تلفن‌های غیرضروری به شما وصل نشود و بدین طریق به کارکنانتان نشان دهید که شما توجه کامل به جلسه دارید. در طول جلسه راجع به روش‌ها و اهداف‌ کاری صحبت کنید و به خصوص به آن‌ها اطلاع دهید که چه تصویری از رشد کاری آنان دارید و در عین حال فشار کاری خود را به آنها نشان دهید.

۳) اخبار جدید را به صورت مؤثر در سرتاسر سازمان منتشر کنید: بررسی میزان آگاهی کارکنان زیرین از اخبار جدید به صورت مداوم ناممکن است، ولی با تأثیرگذاری روی کارکنان سطح زیری خود و انتخاب افرادی که بیشترین حد از مطلب را گرفته‌اند به عنوان عاملان انتشار اخبار در تمام سطح و حذف واسطه‌سازی از سوءتفاهمات جلوگیری کنید.

۴) همه کارکنان را از ارزش‌های موردنظر خود کاملا آگاه کنید: بگذارید همه کارکنانتان بدانند شما که هستید و به چه هدفی کار می‌کنید. تنها در این صورت است که آن‌ها می‌توانند خود به راحتی تصمیمات درست بگیرند، شما به عنوان مدیر باید آن‌ها را برای رشد بیشتر خودشان و سازمان آزاد بگذارید و تنها به تذکر موارد احتمالی اکتفا کنید.

۵) در سخنرانی خود در جمع کارکنان تا حد ممکن تأثیرگذار باشید: تنها در صحبت‌های گروهی به خصوص در مواقع حساس برای مؤسسه است که مدیران، اعتبار و لیاقت خود را در دید کارکنان ایجاد می‌کنند، بنابراین سعی کنید در سخنرانی‌ها تا حد ممکن تأثیرگذار باشید.

۶) خود را در پس ارتباطات کتبی پنهان نکنید: اگرچه ارتباطات کتبی ابزاری بسیار مهم در ارتباطات است. با این وجود مواردی که دارای حساسیت خاص هستند، بهتر است به صورت حضوری و حداقل تلفنی انجام پذیرد.


● چگونه خود را ارزیابی کنیم؟
آیا به نظرتان باید از کارکنانتان بازخورد عملکرد خود را خواهان شوید؟ دقیقا! این باعث ایجاد صمیمیت و ساختن چهره بهتری از شما به عنوان مدیر می‌شود. چگونه می‌توان چنین بازخوردی را خواستار شد؟ تجارت‌های بزرگ مثل مایکروسافت، فرم‌های سالانه بازخورد مدیریت را طراحی کرده‌اند که توسط کارکنان و در صورت تمایل به صورت ناشناس تکمیل می‌شود. در صورتی که گروه شما از کارکنان دائم تشکیل شده‌اند، من به شما پیشنهاد می‌کنم تلاش کنید تا به صورت شخصی به صورت مداوم از آن‌ها بازخورد بگیرید، هنگام صحبت با کارکنانتان شوخ طبع باشید و خود را به شنیدن مطالب همیشه علاقه‌مند نشان دهید. حالا اگر مشکل به حرف آوردن کارکنان باشد، چه باید کرد؟
بازخورد را در اوقات غیرکاری به دست آورید و زیرا در این زمان کارکنان بیشتر و بهتر می‌توانند به یکدیگر اعتماد کنند و بهتر است موضوع را به صورت غیررسمی و مشتاقانه مطرح کنید. مثلا بگویید: آیا در مورد کار من ایده‌‌ای در ذهن داری؟ و با فراغ خیال به وی گوش فرادهید چون در اوقات فراغت شنیدن نیز راحت‌تر است.

  

 

مقاله    
مديريتی   

 

مدیریت شطرنجی

ابراهيم رضوي

 

سالیان دراز است كه از بازی شطرنج به عنوان بهترین بازی فكری یاد می شود. باتوجه به قوانین و حركت مهره های آن می توان به پیچیدگیهای تازه ای درباره این بازی پی برد.
در این مقاله با نگاهی متفاوت سعی شده است درسهایی از علم مدیریت را در آن یافت؛ درسهایی كه در این بازی شیرین درارتباط با علم مدیریت می توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:


● هدفمند بودن حركت: یك شطرنج باز، هدف از بازی خود را مات كردن حریف مقابل در كنار یك نرمش فكری می داند. برای هر حركت خود نیز هدفی دارد. حركاتی به منظور گستــرش بازی، تأمین امنیت شاه وآرایش مهره ها برای حمله یا دفاع از این قبیل حركات است. در بازیهای حرفه ای به منظور شناخت هر چه بیشتر سبك بازی حریفان ، نیاز است كه بازی حریفان، چند بار بررسی شده و مورد تجزیه تحلیل قرار گیرد.
یك مدیر سازمان تولیدی ویا خدماتی نیز می بایست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعیت پیرامونی(شرایط بازار، تهدیدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسیم كرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعیین اهداف سازمانی، انتخاب صحیح اهداف با توجه به تحلیل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجری، منابع، هزینه انجام پروژه و همچنین تعیین شاخصی به منظور اندازه گیری میزان دستیابی به هدف است.


● سازماندهی: بازیكن با توجه به قانون شطرنج می تواندشاه را محصور، تهدید و به هدف خود ( مات كردن شاه) برسد. مسلماً در این بازی برنده كسی خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتری استفاده كند.
در این بازی برای اینكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نیاز به این است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهدید و جلو حركت آن را مسدود كرد. مدیران نیز برای رسیدن به اهداف خود می بایست تمامی امكـانات و منابع لازم را مهیا كرده و زمینه های لازم جهت استفاده بهینه از آن را فراهم سازند. در غیر این صورت با كاهش كارایی و افزایش قیمت تمام شده محصولات خـود و در نتیجه از دست دادن تدریجی بازار رو به رو خواهند شد.
در این زمینه طراحی واقعی و اجرایی نمودار سازمانی، تعیین و ابلاغ مسئولیتها و شرح وظائف افراد، تعیین و تأمین منابع اجرای فرایند های سازمانی، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهای اجرای هر فرایند و تعریف و پایش شاخصهای اندازه گیری اثر بخشی وكارایی فرایند ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.


● هدایت مهره ها: به منظور مات كردن حریف كافی است تمامی مهره ها را بگونه ای كنار هم قرار دهید كه ضمن پشتیبانی آنها از یكدیگر، خانه های حركت شاه حریف مسدود گردد. مسلماً اگر هر یك از آنها بدون تعامل با دیگر مهره ها، در گوشه ای از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پیروز میدان نخواهید بود. در یك سازمان نیز اگر پرسنل واحد های مختلف از جمله كیفیت، مهندسی، تو لید، اداری و غیره هر یك سرگرم فعالیتهای خویش باشند ودر یك راستا هدایت نشوند، آن سازمان به اهداف خویش نایل نخواهد شد.


● برنامه ریزی: برای مات كردن حریف نیاز به برنامه ریزی است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازی حریف را دادن، شما را به مقصود نمی رساند.
برنامه ریزی در علم مدیریت نیز از اهمیت ویــــژه ای برخودار است. مدیران به خوبی می دانند، بدون برنامه ریزی به هیچ هدفی نخواهند رسید.
پایش و كنترل: در بازی شطرنج برنامه ای كه در ذهن شما برای مات كردن حریف مقابل ترسیم می شود، مرتباً باتوجه به حركات تدافعی و تهاجمی حریف می بایست تغییر كند وگرنه همان برنامه اولیه هیچوقت شما را به هدفتان نزدیك نمی كند.
در علم مدیریت نیز برنامه های تنظیم شده برای دستیـــــابی به اهداف می بایست در دوره های منطقی، كنترل و در صورت نیاز بهنگام گردد. همچنین عوامل عدم اجرای برنامه، شناسایی و با تعریف اقدامات اصلاحی موثر، رفع گردد.


● حفظ مهره ها: از دیگر فنون مهم بازی شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازی شطرنج هر مهره ارزشی نسبی دارد، و این ارزش بسته به موقعیت بازی متغیر است.
نیروهای انسانی هر سازمانی نیز باتوجه به مسئولیتها و فعالیتهایی كه انجام می دهند دارای ارزش نسبی هستند و مطمئناً هیچ نیــــروی بی ارزشی وجود ندارد زیرا با وجود این نیازی به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمی گردید.
بنابراین، حفظ نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان همانند بازی شطرنج بسیار مهم است. فراهم كردن منابع و زمینه های لازم جهت اجرای مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهمیت شما به فعالیت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقیت پرسنل و به كارگرفتن سایر روشهای انگیزشی از جمله تكنیك های حفظ نیروها در سازمان است.


● حمایت مهره ها: اگر مهره سرباز با حمایت وهدایت شما به انتهای صفحه شطرنج برسد، تبدیل به مهره باارزشی همچون وزیر می گردد.
در یك ســـازمان نیز اگر نیروهای انسانی به طور مناسبی ازطریق سیستم های آموزشی وانگیزشی رشد پیدا كنند، مطمئناً فواید بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورند.


● پیش بینی حركات بعدی: یكی از مهمترین فنون بازی شطرنج، بازی خوانی آن است. قبل از هر حركت می باید حداقل چند حركت خود و حریف را در ذهن بررسی و تجزیه و تحلیل و سپس اقدام به بازی كرد. همانند این بازی، مدیران نیز می بایست قبل از اخذ هر تصمیمی، پیامدهای آن را پیش خود تجزیه وتحلیل كرده و باتوجه به عواقب آن، تصمیم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتی در تصمیم گیری های كلان مدیریتی نیز شاهد اینگونه تصمیمات عجولانه بوده ایم. تصمیماتی كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود


● پرهیز از حركات اضافی: در شطرنج، بازی با مهره سفید یك مزیت محسوب می گردد زیرا یك حركت از مهره سیاه پیش بوده و قدرت تهاجم را دراختیار دارد. این موضوع حاكی از اهمیت هر حركت است لذا در این بازی باید مراقب هر حركت بود تا این مزیت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافی حریف بازی را به دست گرفت.
در یك محیط رقابتی نیز اگر مدیران حركت اضافی و نادرستی ازجمله پذیرش تولید محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعیف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندكرد.


● گسترش توأم با تفكر: در بازی شطرنج به منظور استفاده از تمامی مهره ها، نیاز به گسترش بازی است. این بدان معنی است كه مهره ها را می بایست به خانه هایی انتقال داد كه قابلیت، حمله، دفاع و مانور بیشتری را داشته باشند. حال اگر این گسترش بدون اندیشه باشد موجبات از دست دادن بازی را فراهم می كند.
در یك محیط كاری نیز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسیسات، تجهیزات و نیروهای انسانی بدون درنظر گرفتن كیفیت، نوع و میزان خروجی آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وری سازمان و افزایش قیمت تمام شده محصولات یا خدمات منجر می گردد.


● گرفتن با اندیشه مهره ها: گرفتن مهره های حریف در بازی شطرنج یك مزیت محسوب می شود. در برخی مواقع حریف به منظور تخریب سد دفاعی و یا كشاندن مهره ها به سمت دیگـــــــر صفحه شطرنج و دلایلی این چنینی، اقدام به فداكردن مهره ها می كند و در قبال آن، برتری مــوردنظر خود را به دست می آورد. به شما نیز در یك محیط كاری پیشنهاد تولید یك محصول جدید و یا ارائه یك خدمت جدید می گردد كه اگر شما نسنجیده و یا به اصطلاح بدون امكان سنجی آن را بپذیرید و درعمل نتوانید خواسته های موردانتظار مشتریان را برآورده سازید، در آن صورت خود را برای پذیرش خسارات سنگینی آماده كنید.


● مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزی در شطرنج عبارت از حمله ای است علیه یك ســـوار كه سواری دیگر را از حمله محافظت می كند. درواقع آچمز شدن، یك حركت غافلگیركننده ولی درعین حال قابل پیش بینی است.
همانند بازی شطرنج كه تنها می بایست مراقب آچمز شدن بود و از آن گریخت، در سازمانها نیز می بایست به فكر مقابله با اینگونه تهدیدات و حوادث غیرمترقبه ازجمله تغییرات شرایط بازار، پایان عمر محصول، وضعیت رقبا، خرابی دستگاههای كلیدی، نارضایتی و استعفای كاركنان، قطعی برق و غیره بود و طرحهای واكنشی با اینگونه تهدیدات تهیه شود.


● شكست، مقدمه پیروزی: همان طور كه یك شطرنج باز می بایست از شكستهای خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز اینگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلكه به دنبال ریشه بروز آن مشكل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم كنید.

 

 

مقاله    
مديريتي   

 

انگیزش در مدیریت

فريبا يوسفی

 

انگیزش یکی از موضوعات اساسی آموزش و پرورش است که همه فعالیتهای دانش آموزان , معلمان و کارکنان را تحت تأثیر خود قرار می دهد . بدون تردید هر مدیری می خواهد در حوزه فعالیت خود همه با میل و علاقه مشغول بکار باشند و معلمان با شوق و احساس مسئولیت به کار دانش آموزان رسیدگی کنند , مشکلات آنها را حل کنند ، با آنها مهربان باشند و در صورت لزوم حتی وقت بیشتری را برای انجام وظایف خود در نظر بگیرند و به طور کلی با جدیت هدفهای سازمان را تعقیب کنند .
انگیزش با حیات انسان و چگونگی تحقق اهداف زندگی سروکار دارد . اگر در جایی می بینیم که انسانها در تکاپو و تلاش هستند و با شادی و امید مشغول کار می باشند ، دلیل بر آن است که افراد احساس زنده بودن و زندگی کردن دارند و بین کار و فعالیتهای خود و زندگیشان رابطه معنی داری می یابد . آنها کارکردن در محیط مدرسه یا سازمان آموزشی را وسیله اصلی ادامه زندگی می دانند و حتی در شرایط بهتر آن را عین زندگی خود می بینند .
انگیزش قبل از هر چیز با مفاهیمی چون نیاز ، میل ، علاقه ، رغبت ، سائق و محرک ارتباط دارد و بر حسب علاقه ، فرهنگ یا موقعیت افراد از همه آنها استفاده می کنند . اما از نظر عملی ، مفاهیم نیاز ، انگیزه و محرک کاربرد بیشتری دارند . نیاز ماده یا عنصری است که جزئی از ترکیب وجودی انسان است و برای ادامه حیات و سالم بودن جسمی یا روانی وجودش ضروری است . مثلاً آب ، کلسیم ، هوا و نظایر آن از نظر سلامتی جسم لازم هستند و جزء وجود انسان می باشند . انگیزه نیرویی است که بر اثر کمبود یکی از مواد ، یعنی نیازها در فرد به وجود ِمی آید و او را وادار به حرکت می کند تا نیازش را تأمین کند . محرک عامل یا ماده ای است که در بیرون از وجود انسان وجود دارد و مابه ازای نیاز فرد . نام دیگر محرک ، هدف است . هدف چیزی است که فرد می خواهد به آن برسد .
اگر به نیازهای خاص یک فرد در یک موقعیت معین توجه کنیم ، انگیزش جنبه فردی و شخصی پیدا می کند . افراد ممکن است از نظر سطح نیازها در سطوح مختلف باشند . در عین حال عادات و روش های خاص یک فرد بر تأمین نیازهایش تأثیر دارد . انگیزش ممکن است از زاویه مراحل ارضای نیازها و همچنین تأثیر رفتارها و تجربیات گذشته مورد توجه قرار گیرد . به عنوان مثال ، تجربه های افراد از چگونگی دادن پاداش به کارکنان ممکن است سبب کاهش یا افزایش علاقه به کار یا فعالیت شود . از جهت دیگر ، نوع شناخت و انتظارات فرد از سازمان نیز ممکن است در انگیزش اثر بگذارد . جنبه دیگر مطالعه انگیزش ، توجه به روش های برانگیختن افراد است که به مدیریت برمی گردد . اینکه چگونه ، با چه وسایلی و از چه راههایی افراد را برانگیخته کنیم تا با انرژی و علاقه زیادتری به تحقق اهداف و افزایش بهره وری بیانجامد ، موضوع انگیزش می باشد .
" انگیزش در مدیریت ایجاد میل ، اشتیاق و علاقه به انجام دادن کار ، تشویق ، جلب رضایت و خشنودی کارکنان از طریق ارضای نیازهای منطقی مادی ، اجتماعی و روانی آنها است . "
در این راه معلمان ، دانش آموزان و کارکنان با پی بردن به نیازها و استعدادهای نهفته و بالقوه خود ، رفتار و شخصیت خود را به سوی کمال مطلوب هدایت می کنند و آنها را بارور و شکوفا می سازند . در این راستا ، مدیریت پس از شناخت نیازها ، زمینه های تأمین آنرا فراهم می سازد و دانش آموزان ، معلمان و کارکنان نیز با شوق و جدیت از انرژی های خود در راه رشد و کمال خود و دستیابی به اهداف سازمان بهره می گیرند .


● رابطه انگیزش با مدیریت
انگیزش یکی از موضوعات مهم و پایه ای در مدیریت آموزشی است موفقیت مدیریت سازمان و افراد آن تا حدود زیاد به انگیزش نیروهای انسانی بستگی دارد . اهمیت انگیزش آنقدر زیاد است که چهار موضوع اساسی آموزش و پرورش یعنی یادگیری ، رشد ، شخصیت و هیجان تحت تأثیر انگیزش قرار دارد .
۱) انگیزش و یادگیری :
نتایج پژوهش های گوناگون و نظر صاحب نظران نشان می دهد که قسمت بزرگی از یادگیری مربوط به علائق و نیازهای دانش آموزان است . چنانچه مدیر و معلمان مواد درسی و مطالب خود را براساس نیازهای دانش آموزان انتخاب کنند و آنها را با روشهای جالب و جاذب ارائه دهند ، دانش آموزان با حداکثر علاقه مطالب را یاد می گیرند . مشارکت دانش آموزان در امر یادگیری از طریق کارکردن با ابزارها و دیدن فیلم ها و وسایل کمک آموزشی در مقایسه با تدریس هایی که از این عوامل بهره نمی گیرند سبب اثربخش بودن یادگیری خواهد شد . در چنین حالتی تغییر رفتار که هدف اصلی یادگیری است بهتر تحقق می یابد .
۲) انگیزش و رشد :
اگر بخواهیم به طور کلی و به زبان ساده تعریفی از رشد ارائه دهیم باید بگوییم که رشد حاصل تکرار تأمین نیازهای منطقی افراد است . این بدان معنی است که فرد با تغذیه مداوم از نظر جسمی رشد می کند . به همین ترتیب اگر در سازمان آموزشی به نیازهای اجتماعی و روانی فرد توجه شود و زمینه های تأمین آنها فراهم شود ، رشد اجتماعی و روانی حاصل می شود پس در حقیقت انگیزش که موضوع اصلی آن تأمین نیازهاست عامل اصلی رشد به حساب می آید . از طریق برانگیختن افراد در سازمانهای آموزشی می توانیم رشد افراد را در زمینه های متفاوت تأمین کنیم .
۳) انگیزش و شخصیت :
در پژوهش هایی که توسط روانشناسان روی شخصیت به عمل آمده است یادگیری و تجربه های گذشته از عوامل اساسی شخصیت به حساب می آید . اینکه فرد در سالهای اول زندگی اش در چه خانواده ای و با چه ارزش ها و روش های تربیتی پرورش می یابد ، از اهمیت زیادی برخوردار است . در عین حال مدرسه نیز از عوامل مهم تأثیر گذار می باشد .
انتظارات مدرسه ، فرصت هایی که مدرسه برای فرد به وجود می آورد ، روش های نظارت و کنترل ، رفتار و روابط با فرد ، الگوهای تشویق و تنبیه و تجربه های موفقیت یا شکست همه دست به دست هم دهند و به فرد شیوه های خاصی از فکر کردن و رفتارها می آموزند که در سرتاسر زندگی او به عنوان یک الگوی غالب و قابل شناسایی باقی می ماند .
شخصیت رابطه تنگاتنگی با تأمین نیازهای انسان و انگیزش دارد . مزلو در مطالعات گسترده و مستمر خود به این نتیجه رسید که روش های تأمین نیازها ، سطح نیازها و اینکه فرد در رابطه با تأمین نیازهایش به چه اعتقادی در باره خود و دیگران می رسد و چه تجربیاتی کسب می کند ، تأثیر بسزایی در شکل گیری شخصیت او دارد . اگر افراد از نیازهای حیوانی و سطوح پایین تر آزاد شوند و به سطوح بالاتر نیازهای انسانی دست یابند همین تجربیات سبب پیدایش نگرش برتر و بالاتر نسبت به خود و توانایی های خود می شود . فردی که به عنوان یک اجیر در بیشتر زندگیش در جهت تأمین نیازهای اولیه اش مانند تهیه غذا و زنده ماندن تلاش کرده است و هرگز تجربه ای از دوستی ، محبت و احترام نداشته است ، بدون تردید از شخصیتی واکنشی و همراه با فعال بودن مکانیزم های دفاعی برخوردار می باشد . او هرگز آرامش نخواهد داشت به دیگران اعتماد نمی کند و بالاخره به احتمال زیاد اعتماد به نفس ضعیفی دارد .
کسی که در محیط خانواده ، مدرسه یا جامعه مورد احترام بوده است و به سادگی به علت فراهم بودن وسایل و تأمین نیازهای اولیه اش توانسته است تجربیات مستمری از احترام قدر و منزلت داشته باشد ، به تدریج به این نیاز و با این رفتارها خو می گیرد و به عنوان یک الگوی پایدار در شخصیت او باقی می ماند . پس اگر انگیزش به بررسی روش ها و راه های تامین نیازها بپردازد و بتواند در یک حالت پایدار زمینه های تأمین نیازهای سطوح بالاتر معلمان دانش آموزان و کارکنان را فراهم کند در شکل گیری شخصیت آنها تأثیر به سزایی خواهد گذاشت .
۴) انگیزش و هیجان :
هیجان که به آن واکنش انطباقی نیز گفته می شود واکنش غیر عینی در مقابل محیط می باشد که با پاسخ های عصبی و هورمونی همراه است . هیجانها بر رفتار فرد تأثیر می گذارد و در او حالت خوشایند یا ناخوشایند بوجود می آورد . هیجان ها نمادهایی چون ترس ، خشم، اضطراب ،پرخاشگری ، افسردگی و ناکامی دارند . این حالات معمولاً موقعی در افراد به وجود می آید که نوعی شرایط بی اطمینانی نسبت به توان تأمین نیازها وجود موانع بر سر راه تأمین نیازها و بالاخره عدم موفقیت در راه تأمین نیازها در فرد بوجود می آید . هیجان ها ریشه های فراوان جسمی ، هورمونی ، اجتماعی و روانی دارند .
محیط های آموزشی که همراه با فشار روانی ناشی از فشار کار ، عدم مهر و محبت ، وجود تهدید ، تنبیه و محرومیت و نظایر آن باشد ، سبب پیدایش هیجان می شود . مدیران و معلمینی که با پرخاشگری و تهاجم با دانش آموزان روبرو می شوند به مرور زمان تجربه هایی از پرخاشگری را در آنها به وجود می آورند .
این پرخاشگری ، علاوه بر آنکه الگوی یادگرفته شده به حساب می آید از عدم تأمین نیازها با خطراتی که برسر راه ارضای نیاز وجود دارد ، پدید می آید . کسانی که در محیط های خشن تربیت می شوند، و هدف خشونت قرار می گیرند ، در مراحل بعدی خود دست به خشونت می زنند . کمبود محبت و رفتار از روی پرخاشگری یا بی تفاوتی نیز سبب بوجود آمدن رفتار پرخاشگرانه در فرد می گردد .

 

 

مقاله    
مديريتي    

 

 

مدیریت پاداش

 

 

سازمانها براین باورند كه نیروی انسانی به عنوان منبع اصلی ایجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزیت رقابتی مطرح است. درچنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه درجهت افزایش روزافزون بهره وری دركار با استفاده از مكانیسم های مختلف از جمله پاداش از اهم وظایف هر سازمان است. دراین مقاله سعی می شود با ارائه مفهوم پاداش، انواع آن و سیستم های مختلف پاداش و مدیریت پاداش گامی درجهت آشنایی با این كاركرد مهم برداشته شود.

● مفهوم شناسی و اهمیت پاداش
در بازار بسیار رقابتی امروز، نیازسازمانها به حفظ نیروی انسانی متخصص بیش از پیش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردی درجهت وصول به این مهم است. (ساندرز، ۲۰۰۰)
پاداش (REWARD) عبارتست از: پیامدهای ارزشمند مثبت كار برای افراد (شرمرهرن ۱۹۹۳) پاداش ارائه یك پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تكرار است. (هلریگل، و دیگران ۱۹۹۵)
پاداش از چنان اهمیتی در مباحث مربوط به مدیریت برخوردار است كه از آن به عنوان یكی از منابع قدرت مدیر تحت عنوان قدرت پاداش یاد می شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهای مختلف درونی و بیرونی به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتی، مدیر از قدرت پاداش به منظور تاثیرگذاری و كنترل رفتار زیردستان استفاده می كند. (رابینز و كالتر، ۱۹۹۹) اگرچه همه مدیران دارای قدرت پاداش مشابه ای هستند اما موفقیت در دسترسی و به كاربردن اثربخش پاداش نیازمند مدیریت آن است. به منظور مدیریت بهینه پاداش آشنایی با انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت كننده پاداش ضروری به نظر می رسد كه در قسمتهای بعد به تشریح این مطالب پرداخته شود.

● انواع پاداش
▪ دو نوع پاداش اساسی وجود دارد: پاداشهای بیرونی (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهای ذاتی یا طبیعی(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی كه از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی كه از یك نفر به شخص دیگر معمولاً از یك سرپرست یا یك مدیر سطح بالاتر به زیردست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و... است.
ب: پاداشهای ذاتی یا طبیعی، كه خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی كه فرد كاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و... است. لذا
دیگری بستگی ندارد. غنی سازی شغلی، ایجاد تیمهای كاری خودگردان نمونـــه ای از استراتژی هایی است كه چنین احســــاساتی را فراهم می كند. (شرمرهرن، ۱۹۹۳) در یك تقسیم بندی می توان پاداشهایی كه توسط سازمانها به كار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم كرد:

● پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛

● مزایای مكمل (كمكی): از قبیل خودرو شركتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و...

● پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیركلامی و دعوت كردن فرد به شام و...

● پاداشهای حاصل از كار: احساس پیشرفت، كار با مسئولیت بیشتر، كار خود هدایت شونده و انجام كارهای مهمتر.

● پاداشهای خود اداره شونده: تبریك گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر.

● نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل كار. (هلریگل و دیگران، ۱۹۹۵)

● سیستم های پاداش
سازمانها برای انگیزش دادن به كاركنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می كنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمانهای امروزی وجود دارد كه عبارتند از:برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.

● برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به كاركنان به خاطر بهره وری بالاتر، كاهش هزینه ها، یا بهبود كیفیت ارائه می كنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی كاركنان می شود. نقطه قوت این روش این است كه چنین پاداشی به كاركنانی داده می شود كه به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های كار را كنترل كنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مدیریت به یكدیگر است.

● برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به كاركنان اجـــــازه می دهدكه مزایایی را كه می خواهند، انتخاب كنند. به جای اینكه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.
این برنامه براین فرض استوار است كه كاركنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.
برخی كاركنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امكانات رفاهی بیشتر و...
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.
علت اصلی رواج این برنامه این است كه اولاً به كاركنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه كه برای كاركنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای كاركنان مشخص می سازد.

● مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می كند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می كنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می كند. محدودیت اصلی این روش این است كه بایستی به عملكردهای بالاتر بیشتر از عملكردهای پایین مرخصی داد. درحالی كه به حضور افراد با عملكردهای بالا نیاز بیشتری است.
پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان می سازند. همان طور كه فرد مهارتهای جدیدی را كسب می كند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است كه كاركنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی كسب كنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است كه ممكن است زیاد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی كار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، ۱۹۹۵) حال كه تصویر روشنی از انواع پاداش و سیستم های مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بیان مدیریت پاداش كه بحث محوری این مقاله است پرداخته می شود.

● مدیریت پاداش
مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینكه رفتارها و عملكردهای موثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمركز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۱)
اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است كه مزایا و منافعی كه به عنوان پاداش به كاركنان اعطا می شود را می توان مدیریت كرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف كرد: فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها كه به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد كمك می كند.(آرمسترانگ، ۱۹۹۴ به نقل از لاندی و كولینگ، ۲۰۰۰)
مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد كه منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان كاركنان سازمان هستند. این به معنای آن است كه فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای كاركنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورك، ۱۹۹۸)
لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از كار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به كاركنان بایستی در مطابقت با ارزشی كه آنها در سازمان ایجاد می كنند، سنجیده شود. (حاجی كریمی و رنگریز، ۱۳۷۹)


●● طراحی استراتژی های مدیریت پاداش

● اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است كه برخی از آنها عبارتند از:
▪ تصحیح عملكرد افراد؛
▪ ساختارمندكردن پرداختی ها به كاركنان براساس ارزش زمانی آنها؛
▪ توسعه و آموزش كاركنان؛
▪ فراهم كردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ كاركنان مستعد در سازمان. تضمین اینكه با همه كاركنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و... رفتار شود. (راشمور، ۲۰۰۲)
به هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد:
▪ سازمان دارد به كجا می رود؟
▪ برنامه و طرحهای پاداش چگونه می توانند به سازمان در رسیدن به مقصد و حفظ موفقیت كمك كنند؟
▪ ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟
▪ فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما كمك كنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ایزدی و اعرابی، ۱۳۸۱). علاوه بر پاسخگــویی به سوالات فوق استراتژی های پاداش بایستی دارای یكسری ویژگیهایی باشند كه عبارتند از:
▪ درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛
▪ با ارزشها و باورهای شركت هماهنگ باشد؛
▪ با عملكرد سازمان پیوند داده شود؛
▪ رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمایت و هدایت كند؛
▪ یك مدیریت مطلوب را تثبیت كند. (لاندی و كاولینگ، ۲۰۰۰)
صــاحبنظران معتقدند برای اینكه استراتژی های مدیریت پاداش بتواند به نحو مطلوبی با عوامل محیطی سازگار باشد نیاز به مشاركت كاركنان است. بخصوص مشاركت در مشخص ساختن اینكه چه رفتاری شایسته پاداش دادن است و چگونه باید صورت بگیرد و برنامه پاداش بایستی مطابق اهداف تعیین شده از طریق این مشاركت باشد. به عنوان مثال اگر كمیت كار مهمتر از كیفیت آن تشخیص داده شود پاداش نیز بایستی در ارتباط با تعداد واحدهای تولید شده باشد نه كیفیت آن (تورینگتون و هال، ۱۹۹۸).


● به عقیده شرمرهرن (۱۹۹۳) برای طراحی و استفاده موفقیت آمیز از استراتژی پاداش - یعنی به حداكثر رساندن اثر انگیزشی پاداش - مدیر بایستی دو كار انجام دهد:
۱ - درك روشن از آنچـــه كه افراد از كارشان می خواهند؛
۲ - ایجاد و توزیع پاداش برای ارضای این خواسته ها زمانی كه علایق سازمانی به خوبی برآورده گردد.
اساسی ترین نكته در زمینه استراتژی مدیریت پاداش این است كه استراتژی ها بایستی به گونه ای باشد كه فرد را برای سطح بالاتری از عملكرد برانگیزاند. (رید، ۲۰۰۲) در به كاربردن پاداش برای عملكرد مطلوب كاركنان نبایستی همیشه منتظر پاداشهای سازمانی از قبیل افزایش حقوق، مزایا، مرخصی تشــــویقی و... بود زیرا این موارد همیشه امكان پذیرنیستند. لذا در این موارد باید بیشتر از پاداشهای اجتماعی استفاده كرد از قبیل:
▪ وقت بیشتری با كاركنان بگذرانید؛
▪ كاركنان را به مشاركت بیشتر تشویق كنید؛
▪ فرصتهایی برای رشد فراهم سازید؛
▪ از قدرشناسی و تمجید كلامی، لبخند،... استفاده كنید.
▪ به حرفهای آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جویا شوید. (هاناوی و هانت، ۱۹۹۹)


●● معیارهای پاداش

● پاداش مناسب بایستی دارای یكسری از ویژگیهای ذیل باشد:
▪ كافی و مناسب باشد؛
▪ منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهای افراد صورت گیرد؛
▪ متنوع باشد. تكرار یك پاداش از خاصیت انگیزشی آن می كاهد؛
▪ پاداش حتمی و قطعی باشد؛
▪ پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد؛
▪ موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود؛
▪ برانگیزاننده باشد، بر نیروی كار برای كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثیر بگذارد؛
▪ موردقبول نیروی كار باشد. نیروی كار بایستی سیستم پاداش را درك كرده و آن را یك سیستم عقلایی بداند. (فوت و هوك)
به طوركلی دو معیار مهم در مدیریت پاداش وجود دارد یكی فوریت و دیگری توازن.
فوریت بدین معناست كه پاداش بایستی تاحد امكان بلافاصله پس از عملكرد مطلوب ارائه شود زیرا هر چقدر بین این دو فاصله بیفتد از خاصیت انگیزشی پاداش كاسته می شود و منظور از توازن، نوعی برابری و عدالت بین عملكرد فرد و نوع و میزان پاداش است. درصورت عدم توازن بین این دو از خاصیت انگیزشی پاداش كاسته می شود.

 

لينکهاي    
 هفته     

 

تاریخچه تحلیلی پیدایش زبان های برنامه نویسی بهمراه نمودار
در این مقاله که به همراه یک نمودار ارائه شده است ، می توانید کرونولوژی زبان های برنامه نویسی را ببینید

جامع آثار سخنسرایان پارسی گو
در این وب سایت آثار ادبی همه بزرگان شعر و ادبیات یکجا جمع شده است

مجموعه ای از توصیه های خوب برای پژوهش ، نگارش متون علمی و ارائه مطلب
در این راهنما می توانید اصول نگارش یک پژوهش یا مقاله را فرا گیرید

وب سایت مرکز علمی تخصصی مدیریت
این وب سایت شامل اطلاعات مديريت ، بازاريابي و تبليغات مي باشد

موسسه تحقیقاتی اسراء
ارائه کننده آثار حضرت آیة الله جوادی آملی