فهرست    

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

سخن بزرگان

طنز مديريتی

حکايت مديريتی

تعاریف مديريتی

نکات مدیریتی

مقاله مدیریتی

لينکهای هفته

 

مصحف    
هدايت     

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار خواهد گرفت. در اين شماره صفحه اول از قرآن کريم را تقديم مي کنيم. التماس دعا.

براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة الفاتحة آيات: 7 محل نزول: مکه

سورة الفاتحة


 1 الْحَمْدُ للّهِ رَبِّ الْعَالَمِينَ 2 الرَّحْمنِ الرَّحِيمِ 3 مَـلِكِ يَوْمِ الدِّينِ 4 إِيَّاكَ نَعْبُدُ وإِيَّاكَ نَسْتَعِينُ 5 اهدِنَــــا الصِّرَاطَ المُستَقِيمَ 6 صِرَاطَ الَّذِينَ أَنعَمتَ عَلَيهِمْ غَيرِ المَغضُوبِ عَلَيهِمْ وَلاَ الضَّالِّينَ 7

 

ترجمه فارسي مکارم

سورة الفاتحة

به نام خداوند بخشنده بخشايشگر 1 ستايش مخصوص خداوندى است كه پروردگار جهانيان است 2 (خداوندى كه) بخشنده و بخشايشگر است (و رحمت عام و خاصش همگان را فرا گرفته) 3 (خداوندى كه) مالك روز جزاست 4 (پروردگارا!) تنها تو را مى‏پرستيم; و تنها از تو يارى مى‏جوييم 5 ما را به راه راست هدايت كن 6 راه كسانى كه آنان را مشمول نعمت خود ساختى; نه كسانى كه بر آنان غضب كرده‏اى; و نه گمراهان 7

 

امام کاظم (عليه السلام) فرمودند:
عند قبر حَضَرَهُ ـ : إنَّ شيئاً هذا آخِرُهُ لَحَقِيقٌ أن يُزهَدَ في أوَّلِهِ، وإنَّ شيئاً هذا أوَّلُهُ لَحَقِيقٌ أن يُخافَ آخِرُهُ.
بر سر گورى حاضر شد و فرمود: ـ چيزى كه آخرش اين است، سزاوار است كه از همان آغاز به آن دل بسته نشود و چيزى كه آغازش اين است، به جاست كه از فرجام آن ترسيده شود.
(البحار : 78 / 320 / 9 و 77 / 22 / 6)

 

 سخن بزرگان    

 

 

عظمت نوروز از زبان امام صادق علیه السلام

 

 

اِبن فَهّد الحِلی ، عن المولى السید المرتضى العلامة بهاء الدین علی بن عبد الحمید النسابة بإسناده إلى المُعلّى بن خُنَیس‌، عن الصادق (علیه السلام):

إِنَّ یَومَ النیروز هو الیومُ الذی أَخذَ فیه النبیِ (صلى الله علیه و آله و سلم) لِأمیر المؤمنین (علیه السلام) العهدَ بِغدیرِ خُم فَأقروا لَه بِالوِلایةِ فَطوبَى لِمَن ثَبتَ عَلَیها وَ الوَیلُ لِمَن نَكَثَها،
وَ هُو الیومُ الذی وَجَّهَ فِیهِ رَسولُ اللهِ (صلى الله علیه و آله و سلم) عَلِیَّا (علیه السلام) إلى وادیِ الجنِّ فَأخذَ عَلَیهِم العُهودَ وَ المَواثِیقَ ،
وَ هُو الیَومُ الذی ظَفَرَ فِیهِ بِأهل النَهرَوان،
وَ هُو الیومُ الذی یَظهَرُ فِیهِ قَائِمُنا أهلَ البیتِ وَ وُلاةُ الأَمرِ وَ یَظفَرُهُ اللهُ تَعالى بِالدَّجّالِ فَیَصلبُهُ عَلَى كِناسَةِ الكُوفَة
وَ مَا مِن یَومِ نوروزٍ إلا نَحنُ نَتَوَقَّعُ فِیهِ الفَرجَ لِأنَّهُ مِن أَیّامِنا حَفَظَتهُ الفُرسُ وَ ضَیَّعْتُمُوهُ
وَ هُو أولُ یَومٍ مِن سَنَةِ الفُرسِ
قال المعلى: وَ أَملَى عَلَیَّ ذَلِكَ وَ كَتَبْتُهُ مِن إِمْلَائِهِ.
وَ عَن المُعَلَّى أیضاً قال:
دَخَلتُ عَلى أَبی عَبدِ الله (علیه السلام) فِی صَبیحَةِ یَومِ النِّیروز
فَقال [علیه السلام] : یَا مُعَلَّى أَتَعرِفُ هَذا الیَومَ؟
قُلتُ: لا، لكنَّهُ یَومٌ یَعظِمُهُ العَجَم، یَتَبارَكُ فِیهِ،
قَال: كَلّا وَ البَیتِ العَتیقِ الذی بِبَطنِ مَكَةَ مَا هَذا الیومِ إلا لِأمرٍ قَدیمٍ أُفَسِّرُهُ لَكَ حَتى تَعلَمَهُ،
قُلتُ: تَعَلُّمی هَذا مِن عِندِك أَحَبُّ إلَیَّ مِن أَن أَعِیشَ أَبَداً وَ یَهلِكُ اللهُ أَعداءَكُم
قَال: یَا مُعلى یَوم النیروز هُو الیَوم الذی أَخذَ اللهُ مِیثاقَ العِبادِ أن یَعبُدُوهُ وَ لا یُشرِكُوا بِهِ شَیئاً وَ أن یَدینُوا بِرُسُلِهِ وَ حُجَجِهِ وَ أولِیائِهِ،
وَ هُو أولُ یَومٍ طَلَعَت فِیهِ الشَّمسُ وَ هَبَت فِیهِ الرِیاحُ اللَواقِحُ وَ خُلِقَتْ فِیهِ زَهرَةُ الأرضِ،
وَ هُوَ الیومُ الذی اسْتَوَتْ فِیهِ سَفینَةُ نوح (علیه السلام) عَلَى الجُودی،
وَ هُو الیومُ الذی هَبَطَ فِیهِ جِبرئیل (علیه السلام) عَلَى النَّبی (صلى الله علیه و آله و سلم)،
وَ هُو الیومُ الذی كَسَرَ فِیهِ إبراهیم (علیه السلام) أَصنامَ قَومِهِِ،
وَ هُو الیومُ الذی حَمَلَ فِیهِ رَسولُ اللهِ (صلى الله علیه و آله و سلم) أمیرَ المؤمنین (علیه السلام) عَلَى مَنكَبَیهِ حَتى رَمَى أصنامَ قُرَیشِ مِن فَوقِ البَیتِ الحَرامِ وَ هَشَمَهَا، الخبر بطوله (2) .

امام صادق علیه السلام می‌فرماید: نوروز روزی‌ست كه در آن پیامبر صلی الله علیه و آله برای حضرت علی علیه السلام در غدیر خم پیمان گرفت و آنانكه آنجا بودند به ولایت آن حضرت اقرار كردند و خوشا به حال كسی كه آن را نگه‌داشت و بدا به حال كسی كه آن را زیر پا نهاد.
نوروز روزی‌ست كه در آن پیامبر صلی الله علیه و آله حضرت علی علیه السلام را با وادی جنیان مواجه كرد و از آنان میثاق گرفت.
نوروز روزی‌ست كه در آن علی علیه السلام در جنگ نهروان پیروز گشت
نوروز روزی‌ست كه در آن قائم ما اهل بیت ظاهر می‌شود و خداوند او را بر دجال پیروز می‌سازد
و نوروزی نیست كه ما در آن منظر فرج نباشیم چرا كه آن روز از برای ماست.
ایرانیان آن را نگاه داشتند اما شما آن را از بین بردید.
و این [نوروز] اولین روز سال [برای] ایرانیان است.
معلی می‌گوید: حضرت [این مطالب را بر من] املاء كردند و من نوشتم.
و نیز معلَّی می‌گوید:
در صبحگاه نوروز خدمت امام صادق علیه السلام رسیدم
امام برمن فرمودند: معلی! آیا می‌دانی امروز چه روزی‌ست؟!
عرض كردم: نخیر، ولی [همین‌قدر می‌دانم] روزی‌ست كه ایرانیان آن را روز بزرگی می‌دانند و گرامی‌اش داشته و در آن روز بر هم تبریك می‌گویند.
امام فرمودند: قسم به خانه خدا كه این روز برای امر بزرگی است كه آن را برایت شرح می‌دهم تا بدانی.
عرض كردم: یادگیری این مطب برایم دوست‌داشتنی‌تر از این است كه عمری جاودان یابم؛ خداوند دشمنان شما را نابود سازد.
امام فرمودند: معلی! نوروز روزی‌ست كه خداوند در آن از انسان پیمان گرفت كه او را بپرستند و برایش شریك قائل نشوند و به دین فرستادگانش گروند.
نوروز روزی‌ست كه خورشید برای اولین بار طلوع كرد و بادهای بارور ساز وزید و گلهای زمین آفریده شد.
نوروز روزی‌ست كه كشتی حضرت نوح [كه سلام خدا بر پیامبر ما و خاندانش و بر او باد] [بعد از طوفان ] بر فراز كوه جودی ساحل گرفت.
نوروز روزی‌ست كه فرشته وحی، جبرائیل علیه السلام بر پیامبر اسلام نازل شد
نوروز روزی‌ست كه حضرت ابراهیم بتهای قوم خود را شكست
و نوروز روزی‌ست كه پیامبر اكرم حضرت علی علیه السلام را بر دوش خود بلند كرد تا بتهای قریش را در‌انداخته و درهم شكند.

_____________________________________

بحار الأنوار : 56 / 119 .

 

طنز    
مديريتي    

 

احترام به مهارت

 

كاديلاك يك آمريكايي در راه سفر به افغانستان خراب شد. هر كاري كرد نتوانست ماشين را دوباره روشن كند. سرانجام از مكانيكي كه سوار بر الاغي از آنجا عبور مي كرد كمك خواست. او هم كا پوت ماشين را بالا زد و با چكش شش بار به سيلندر ماشين ضربه زد، بعد هم از آمريكايي خواست تا استارد بزند و ماشين روشن شد.آمديكايي پرسيد كه بايد چه مبلغي بپردازد. مكانيك گفت 100 دلار. آمريكايي با تعجب صورت حساب خواست. مكانيك گفت: 10 سنت به خاطر آن شش ضربه و 99 دلار و 90 سنت هم به اين خاطر كه فهميدم كه بايد به كجا ضربه بزنم. نتيجه: به تخصص افراد احترام بگذاريد.

 

حکايت    
مديريتي    

 

در باب بزرگ انديشي...

 

 

 روزي نيكيتا خروشچف، نخست وزير سابق شوروي، از خياط مخصو صش خواست تا از قواره پارچه اي كه آورده بود، براي او يك دست كت و شلوار بدوزد. خياط بعد از اندازه گيري ابعاد بدن خروشچف گفت كه اندازه پارچه كافي نيست. خروشچف پارچه را پس گرفت و در سفري كه به بلگراد داشت از يك خياط يوگوسلاو خواست تا براي او يك دست، كت و شلوار بدوزد. خياط بعد از اندازه گيري گفت كه پارچه كاملاً اندازه است و او حتي مي تواند يك جليقه اضافي نيز بدوزد. خروشچف با تعجب از او پرسيد كه چرا خياط روس نتوانسته بود كت و شلوار را بدوزد. خياط كفت:"قربان! شما را در مسكو بزرگتر از آنچه كه هستيد تصور مي كنند!"

ما نيز گمان مي كنيم از آنچه هستيم بزرگتريم. اما وقتي از محل زندگي و كارمان دور مي شويم به حد و اندازه واقعي خود پي مي بريم.

تعاريف   
مديريتي   

 

چند تعریف مدیریتی

Human Resources Management

مدیریت منابع انسانی روشی استراتژیک و منسجم (strategic and coherent approach) در مدیریت مهم ترین دارایی یک سازمان یعنی افرادی که در آن سازمان کار می نمایند می باشد که این افراد به تنهایی و یا دسته جمعی موجب رسیدن به اهداف آن سازمان می گردند.

Information Technology Management

در واقع ترکیبی از دو شاخه از آموزش می باشد یعنی ترکیب مدیریت با IT که به صورت زیر تعریف می شود:
مدیریت مجموعه ای از سیستم ها، زیرساخت ها و اطلاعاتی که همراه آن می باشد .
 

Interim Management 

مدیریت موقت به مفهوم تامین موقتی منابع و مهارت های مدیریتی می باشد و می تواند به عنوان یک ماموریت کوتاه مدت قلمداد شود.

 

نکات    
مديريتي    

 

۵ توانمندی لازم در گستره کار رهبری

 

این روزها اداره کردن سازمان هایی که هم مسوول باشند و هم سودآور، کاری است دشوار. ما در دورانی زندگی می کنیم که سرشار از پیچیدگی و آشفتگی و آکنده از پیــشرفت های جهش آسـای فـن آوری و سرشار از رقابت بین الملـلی است. نیروی کار روز به روز متنوع تر می شود و دید ما نسبت به کار، دائـماُ دست خوش تغییر و دگرگـونی می شود. مشتریان توقع دارند کالاها و خدماتی که به آن ها عرضه می شـوند، بهتر، ارزان تر و سریع تر باشد. پس از برآوردن این توقعات، باز تغییری دیگر از گوشه ای دیگر سر بر می کشد و توجه همه را به خود جلب می کند. همه مـا در عرصه اقتـصــادی جـدیـدی که Ф دانایی У نام دارد، فعالیت می کنیم. در این عرصه، انسان ها سرمایه معنوی محسوب می شوند و پیشرفت امور منوط به آن ها است و تاوان سوء تدبیر بسیار سنگین و گزاف است. در این عرصه، سازمان هایی موفق می شوند که رهبران آن ها بتوانند این سرمایه معنوی را بسیج کرده و گره از شایستـگی، آفرینندگی و تعـهد آن ها باز کنند .
مرکز مدیریت خلاق، در طی بیست سال کار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را که با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص کرده است. یکی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره کسب و کار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی کار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درک شخصی باشد.
این قـابلیت ها، کمتر قابل کمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی که مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می کـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند.
این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند :


۱- خودآگاهی پیشرفته
شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، کاری اسـت واجب. اثر این کار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور که دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را که مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را که موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت کند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه کند که بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است که رهبران ارشد ابتدا خود را متحول کنند.


۲- عادت به ترغیب بازخور
رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همکاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی که برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده کنـیم. اما همان قدر که این کار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای کمک به کسانی که می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت کنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود که فرد به نقاط ضعف و قوت خود، که چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلکه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و کار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی که در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها کمک کنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی کنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و کمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است.


۳- عطش یادگیری
استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد که بهترین آموزگار، تجربیات حین کار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی که از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد که فـرد در آن احسـاس نشـــاط می کند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـکی جدید به امور نگاه کند، یا با همان عینک سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود که رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را کشف کند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود.


۴- تلفیق کار و زندگی
رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیک دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود درکی قوی داشته باشند، نه اینکه خود را افرادی بدانند که فقـط با موقعیت شغلی شنـاختــه می شـونـد. امـروزه مـرزی مشخص بیـن کار و زندگی وجود ندارد. باید بین نیازهای اجتماعی و خانوادگی و نیازهای شغلی، موازنه برقرار کرد و یا اگر بخواهیـم دقیقتر بگوییم باید این نیازها را با هم تلفیـق کرد. معنـای تلفیق، کوتاه کردن سـاعات کار نیست، زیرا ایـن کار در نظـر خیـلی از رهبران، هدفی واقع بینانه نیست. ایجاد تعادل مستلزم آسودگی خاطر در تمامی این زمینه هاست، زیرا همه این موارد از چشمه ارزش های شخصی نشأت می گیرند.


۵- حرمت نهادن به تفاوت های دیگران
برای آن که رهبر جهان شمول بتواند در محیط در حال تولد جهانی، سودمند واقع شود، باید از تفــاوت های شدیـد افـراد و اوضـاع، آگاه و در عیــن حال نسبت به آن ها حسـاس باشد. توجه دارید که منظور، تفاوت هایی مهمتر از تفاوت های زبانی، سنتی و فرهنگی است، گو اینکه حسـاس بـودن به این تفــاوت ها نیز مهـم است. اما منظوراصلی، توانایی ترکیب و تکمیل دیدگاه های گوناگون و احترام به آراء و ارزش های افراد است. آن چه که اهمیت دارد، علاوه بر خود آگاهی، بازخور، یادگیری، ترکیب کردن کار و زندگی و احترام به تفاوت های دیگران، فراهم آوردن فرصت بالنـدگی برای این ظرفیت هاست و این هدف از راه برنامه های آموزشی و کارورزی، مشاوره و رایزنی و غنی کردن مشاغل به طوری که به رشد افراد بیانجامد تأمین می شود. این کارها باید به صورت بخشی از فرهنگ سازمان در آید. از دل این گونه سازمان ها در آینده، نسلی نو از رهبران جهانی سر بر خواهد کشید.
منابع :
سازمان فردا . اثری از : بنیاد پیتر دراکر
صفت های بایسته یک رهبر . جان ماکسول

مقاله    
مديريتي    

 

قاطعیت در مدیریت

قاطعیت روابط مثبت میان کارکنان و احترام آنها به یکدیگر را تشویق می کند.
قاطعیت، مجموعه از مهارتهاست که هرکسی از راه تمرین می تواند به آن دست یابد.
افراد پس از کسب مهارت قاطعیت می توانند بدون اضطراب بی مورد احساسات صادقانه خود را ابراز دارند و حق خود را بدون انکار حق دیگران مطالبه کنند.
پرخاشگری و قاطعیت مفاهیمی هستند که اغلب با هم اشتباه می شوند.
قاطعیت وسیله ای ارزشمند برای رسیدن به اعتماد به نفس و کنترل خویش است.

 

 

● چکیده
هدف از طرح موضوع قاطعیت این است که به افراد کمک شود در روابط خود با دیگران بیشتر به اصل مساوات و شرط انصاف برسند. مدیران در موقعیتهای مختلف به روشهایی احتیاج دارند تا بی آنکه به شأن و منزلت کسی خدشه وارد شود، مشکل خود را با دیگران درمیان گذارند. در این وضعیت برخی احساسات خود را پنهــان می کنند و ناراحت باقی می مانند و گروهی دیگر به شخصی که آنان را ناراحت کرده حملــه ور می شوند. این بحث به مساوات اعتقاد دارد نه توصیه می کند سرتان را پایین بیندازید و راه خود را بروید و نه به طرف مقابل حمله ور شوید. مجبور نیستید برای آنکه مرعوب دیگران نشوید آنها را مرعوب کنید. مجبور نیستید که به هر ساز دیگران برقصید. مدیر قاطع می تواند به طور مستقیم و صادقانه با این نگرانیها روبرو شود و تا حد امکان به همگان و سایر مدیران در سازمان به چشم برابر نگاه کند، قاطعیت، روابط مثبت میان اشخاص و احترام آنها به یکدیگر را تشویق می کند. موانع چندی بر سر راه مطرح شدن موضوع قاطعیت وجود دارد. به این ترتیب که برخی حق قاطع بودن را از خود دریغ می کنند و برخی از افراد از قاطعیت داشتن هراسان می شوند.


● مقدمه
بسیاری از والدین هر وقت فرزندان آنها خواسته اند برای احراز حق خود قاطعیت نشان دهند با آنها مخالفت کرده اند. معلمان به شاگردان مطیع پاداش می دهند و با آنهایی مخالفت می کنند که مخالف روشهای آموزشی ایشانند. در گذشته خیلی از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقی و اضافه حقوق خبری نخواهدبود و ممکن است کار خود را نیز از دست بدهند. اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند. روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند. قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورداحترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان. در این مقاله تلاش شده است برای چیره شدن بر این موانع به افراد کمک شود. هدف آموزش قاطعیت، یاد دادن هنر ارتباط عمیق با دیگران، برخورد جدی با کار و زندگی و تسلط بر خویش است.


● تعریف قاطعیت
قاطعیت یکی از جنبه های قابل اصلاح ارتباط میان افراد است. این مهارت می تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زیردست بسیار یاری دهد. به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است. اول، رد تقاضا دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود، سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی و درنهایت، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها (هارجی و دیگران، ۱۳۷۷، ص ۲۹۶). به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است(DAVIS AND ET.AL ۲۰۰۲, P.۲۶۹) . لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود (هارجی و دیگران، ۱۳۷۷، ص ۲۹۷). قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود. قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است (برکو، ۱۳۷۸، ص ۲۱۳). هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.


● مراحل
برای نشان دادن قاطعیت در یک وضعیت خاص لازم است پنج مرحله طی شود. هنگام مواجه شدن با یک وضعیت غیرقابل تحمل، افراد قاطع آن وضعیت را به طـــور عینی توصیف می کنند، واکنش عـــــاطفی نشان می دهند، با وضعیت دیگران همدلی می کنند، سپس آنها بدیلهایی برای حل مسئلـــه ارائه می کنند و پیامدهای (مثبت و منفی) که ایجاد خواهدشد را بازگــو می کنند. (DAVIS, ۲۰۰۲, P.۲۶۹) (جدول شماره یک)
البته طی کردن این پنج مرحله ممکن است در تمام شرایط لازم نباشد. از این پنج مرحله گاهـی فقط توصیف وضعیت موجود و ارایه راه حل ضرورت دارد. بکارگیری دیگر مراحل این فرایند به اهمیت مشکل و روابط بین افراد بستگی دارد.


● کارکردها
مهارت قاطعیت به فراخور موقعیت چند هدف را برآورده می سازد. به طور کلی استفاده ماهرانه از قاطعیت به فرد کمک می کند که:
▪ جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد؛
▪ تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند؛
▪ بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد؛
▪ با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.
▪ حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد؛
▪ رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد؛
▪ از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند؛
▪ در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.


● زمینه فرهنگی قاطعیت
زمینه فرهنگی بر قاطعیت تاثیر می گذارد. به طور مثال، فرهنگهایی که اعتقادات مذهبی شدیدی دارند، گاهی قاطعیت را به عنوان یک روش معتبر رد می کنند، و فروتنی، تقدیرگرایی، عدم صراحت، رعایت شعائر و... را رواج می دهند. آموزش قاطعیت برای این افراد، بی معنا و مشکل آفرین است. همچنین در برخی از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعیت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبیح می کنند. برخی از فرهنگها قاطعیت را رفتاری ╗مردانهл دانسته و از زنان انتظار تسلیم و خدمتگذاری دارند.


● طبقه بندی رفتار افراد
به طور کلی می توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلی تقسیم کرد. برخی از افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند. دسته دوم افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند. و درنهایت افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.
افراد پرخاشگر: پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (WEISS, ۱۹۹۶, P.۱۲۰) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (GORDON, ۱۹۹۳, P.۲۹۵) . اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند. افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتی اگر این برنده شدن به بهای ضرر رساندن به دیگران باشد. این افراد معتقدند که همیشه حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارنـــد و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران از اهمیت بیشتری برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقایسه با نقش و کمکی که دیگران ارائه می دهند، با ارزش تر است. این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری، استفاده ازکنایه، و یا با استفاده از گفته های تهدیدآمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیزی نسبت به خود دارند. کلمه ╗منл را با تـــاکید به کار می برند، دیگران را در گفته های خود نادیده می گیرند، بسیار زود برافروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و دراغلب اوقات موضعی صریح دارند، همیشه پیشنهادات و خواسته هایشان را طوری مطرح می کنند که گویا درحال دستور دادن هستند. این افراد، پس از فرونشستن عصبانیتشان دیگران را مسئول برانگیخته شدن خشم خود می دانند. نسبت به افرادی که با آنان بدرفتاری کرده اند. دیدی تحقیرآمیز دارند، چنانچه دیگران مطابق خواست آنان عمل کنند، مشکلی بروز نخواهدکرد(GILLEN, ۱۹۹۴, P.۱۰) . هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعایت حقوق دیگران است. به طورکلی می توان علائم رفتاری افراد پرخاشگر را بدین صورت بیان کرد:
▪ فریاد کشیدن؛
▪ درها را به هم کوفتــــــن؛
▪ ناسزاگفتن؛
▪ اخم کردن؛
▪ تمسخر کــردن؛
▪ چشم غره رفتن؛
▪ انگشت خود را سوی دیگران نشانه رفتن؛
▪ پوزخند زدن؛
▪ تکان دادن مشتها؛
▪ صحبت دیگران را قطع کـــردن؛
▪ تحقیر دیگران در حضور جمع؛
▪ همه تقصیرات را به گردن دیگران انداختن.
البته قصد بیان آن را نداریم که رفتار پرخاشگری همواره رفتاری نامطلوب است. بلکه براساس نگاه اقتضایی به موضوع می توان رفتارهای پرخاشگرانه را گاهی مطلوب دانست. به این منظــــور، رفتار پرخاشگرانه می تواند دارای جنبه های مثبت و منفی باشد (جیمز، ۱۳۷۷، ص ۲۲۲).
مدیریت افراد پرخاشگر: این افراد خود را مصمم نشان می دهند اما درواقع این راهی است برای مخفی ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق این افــــــــراد آن است که باید برای آنچه می خواهند بجنگند و به هر قیمتی شده از خود دفاع کنند. وظیفه مدیریت در مواجهه با این افراد آن است که به آنان تفهیم کند ضرورتی ندارد همواره وضع تدافعی اتخاذ کنند، زیرا همه مترصد این نیستند که آنان را زمین بزنند. و اینکه می توانند بدون سرزنش دیگران هم به خواسته های خود برسند. مدیران برای کمک به این افراد لازم است:
▪ به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند؛
▪ روی مواردی تاکید کنند که با آنان توافق دارند؛
▪ به طور تلویحی نشان دهند که می شود در پایان همه پیروز باشند؛
▪ به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.
افراد کم رو: افراد کم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمایل عمده آنان پرهیزاز برخورد، حتی به بهای تضییع حق ‌شان است(WEISS, ۱۹۹۶, P.۱۲۰) . اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره می روند، بلکه از قراردادن خود در موقعیتهایی که باید باشند نیز پرهیز می کنند. این افراد معتقدند دیگران ╗حقл دارند اما خودشان ╗محقл نیستند.
سخن خود را بسیار آهسته شروع می کنند. به دیگران اجازه می دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب می شوند و با اندک تهدیدی برخلاق میل خود عمل می کنند. (GILLEN, ۱۹۹۴, P.۱۱) کمرویی یعنی درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالی به نحوی که دیگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتی نادیده بگیرند. افرادی مرددند که این سبک ╗خاضعانهл را دارند. در ظاهر آرام و درواقع بیقرارند و می خواهند از مسایل فرار کنند. بدون توجه به احساسات خود، با دیگران موافقت می ورزند. این افراد برعکس افراد پرخاشگر که تلاش می کنند خود را بزرگتر از آنچه هستند نشان دهند، سعی درکوچکتر نشان دادن خود دارند. با پذیرفتن نظر اکثریت، تمایلات خود را مخفی می کنند. هدف فرد کمرو آن است که به هر قیمتی که شده دیگران را خشنود سازد و از بروز هرگونه تعارض جلوگیری کند. علایم رفتارهای افراد کم رو را می توان به این صورت فهرست کرد:
▪ عدم تمایل به ابراز عقیده؛
▪ خود را دست کم گرفتن؛
▪ موافقت با انجام کارهایی که تمایلی به انجام آن ندارند؛
▪ با خود زیرلب حرف زدن؛
▪ پرحرفی کردن؛
▪ گریه کردن؛
▪ پشت سر دیگران گله و شکایت کردن؛
▪ برقرار نکردن تماس چشمی؛
▪ با خود و اشیای دوروبر بازی کردن (جیمز، ۱۳۷۷ ص ۲۲۹).


● مدیریت افراد کمرو
مدیریت در برخورد با افراد کمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهیم نماید که واجد ارزشهای چندی هستند. چنین افرادی همیشه از بحث و گفتگو طفره می روند و از پذیرش مسئولیت شانه خالی می کنند، درنتیجه همواره دیدگاه دیگران نسبت به آنان نامطلوب است و همین موضوع به تثبیت و تداوم رفتار انفعالی و غیرقاطعانه آنان کمک می کند. مدیران برای تغییر دادن این افراد باید:
▪ هنگامی که صحبت می کنند هشیارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛
▪ از آنها بخواهند که در بحث و گفتگو وارد شوند؛
▪ مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛
▪ مسئولیت انجام کاری را به آنان واگذار کنند؛
▪ آنان را تشویق کنند که به هنگام نیاز کمک بخواهند.


● افراد قاطع
آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی و تمــــایل بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افـراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی کنند. اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند(ANDERSON, EL.AL, ۱۹۹۴, P.۱۵۴). برخورد این افراد نسبت به تعارض منصفانه است. اعتقاد دارند که نقش و کمک آنان، به اندازه نقش و کمک دیگران ارزشمند است. اطمینان درونی این افرادموجب می شود تا آنچه می خواهنـد یا آنچه احساس می کنند را به طور آشکار بیان کرده و ازطریق ایجاد توافق متقابل و قابل قبول، تعارض را حل کنند(GORDON, ۱۹۹۳, P.۲۹۳) . حالات و حرکات غیرکلامی (BODY LNGUAGE) آنان درحین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مدیران قاطع صریح اند و بی آنکه از موضوع موردنظر شانه خالی کنند، با صـداقت بر روی آن توافق کرده و یا آن را رد می کنند. ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است. و آهنگ صدایشان بیش از آنکه سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست(GILLEN, ۱۹۹۴, P.۱۲) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق دیگران و درعین حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعایت عدالت برای تمامی طرفهای درگیر است. علایم رفتارهای افراد قاطع به شرح زیر است:
▪ واکنش نشان دادن به لحنی دوستانه، اما قاطع؛
▪ برقراری تماس چشمی حاکی از اطمینان خاطر بدون خیره شدن؛
▪ ابراز احساسات و عقاید خود؛
▪ بهادادن به خود و نرنجاندن دیگران؛
▪ داشتن ژستهای مثبت و راحت؛
▪ توانایی و قاطعیت تصمیم گیری؛
▪ آنچه را که فکر می کنند در زمان مناسب به دیگران می گویند؛
▪ به احساسات سایر افراد توجه می کنند و به دیدگاههای آنان گوش فرا می دهند؛
▪ به شیوه ای رسا و شمرده حرف می زنند؛
▪ احساس برابری با دیگران می کنند. (جدول شماره دو)


● حقوق انسانی در بحث قاطعیت
در بحث قاطعیت اعتقاد بر آن است که هر فردی دارای حقوق انسانی است که باید مورداحترام باشد. در زیر برخی از این حقوق ارائه می شود.
۱) حق بیان اندیشه ها و دیدگاهها، اگرچه با عقاید دیگران مغایر باشد؛
۲) حق ابراز احساسات و پذیرش مسئولیت ابراز آنها؛
۳) حق تغییر عقیده و عدم عذرخواهی در این خصوص؛
۴) حق اشتباه کردن و داشتن مسئولیت در قبال آن؛
۵) حق ╗نهл گفتن؛
۶) حق دادن پاسخ مثبت به دیگران؛
۷) حق گفتن ╗نمی دانیدл؛
۸) حق گفتن ╗متوجه نمی شوندл؛
۹) حق تقاضا کردن آنچه می خواهید؛
۱۰) حق مورداحترام بودن و به دیگران احترام گذاشتن؛
۱۱) حق استدلال کردن؛
۱۲) حق شنیده شدن سخنانتان و جدی تلقی کردن آن توسط دیگران.


● زمان قاطعیت
عدم قاطعیت لااقل در سه موقعیت بهتر از قاطعیت است.
▪ اول: وقتی احساس کنید طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتی در رستوران شلوغی هستید و می دانید که پیشخدمت این رستـــــوران تازه کار است، می توانید بعضی از ضعفهای او را نادیده بگیرید (او به کسی که بعد از شما آمده زودتر رسیدگی می کند). در این حالت نباید قاطعیت نشان داد، زیرا او قصد پایمال کردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعیت، استرس او را بی جهت می افزاید. در این حالت ممکن است به مشکلاتی که میان شما و او وجود دارد موقتاً بی اعتنایی کنید.
▪ دوم: هنگام تعامل با شخص بسیار حساس. هرگاه احساس می کنید قاطعیت شما موجب گریه کردن یا حمله شخص به شما می شود، بهتر است قاطعیت نشان ندهید، بخصوص اگر این ╗اولین و آخرین برخوردл شما با وی باشد.
▪ ســـوم: هنگامی که متوجه اشتباه خود شده اید. برای مثال پس از ارتکاب به تخلفات رانندگی، بهتر است در برابر مامور پلیس قاطعیت نشــان ندهید. در این وضعیت معذرت خواهی بهترین راه حل است. به جای اینکه درصدد اصلاح یا توجیه عمل خود برآیید، با کمال خونسردی به اشتباه خود اعتراف کنید. باید در نظر داشت که همیشه عدم قاطعیت مناسب نیست. معمولاً عدم قاطعیت مستمر، ناگهان به پرخاشگری مبدل می شود و فرد احساس می کند دیگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گیرد و دیگران او را نادیده بگیرند. بنابراین، بهتر است از همان ابتدای تعامل اجتماعی قاطعیت نشان دهید.
▪ چهارم: هنگامی که با افراد سلطه جو و اصلاح نشدنی مواجه هستید. گاهی با افرادی مواجه هستید که کنار آمدن با آنها دشوار است. کمترین مقدار قاطعیت در برابر این اشخاص در هر زمان و مکان، واکنشهای منفی آنان را درپی دارد. برخی از افراد به قدری رفتارشان ناخوشایند است که ارزش برخورد کردن با آنها وجود ندارد و گاه سودی که عاید می شود در مقـــــایسه با ارزش ناراحتی که از آن ناشی می شود، بسیار کمتر است.


● نتیجه گیری
قاطعیت موهبتی مرموز و عجیب نیست، که برخی از آن برخوردار و برخی فاقد آن باشند، بلکه مجموعه ای از مهارتهاست که هرکسی از راه تمرین می تواند به آن دست یابد. مهیج ترین جنبه قاطعیت آن است که پس از کسب این مهــارت، ناگهان متوجه می شوید می توانید بدون هرگونه احساس گناهی ╗نهл بگویید، خواسته های خود را به طور مستقیم مطرح کنید، و راحتتر با دیگران ارتباط برقرار سازید. از همــه مهمتر آنکه اعتماد به نفس را به شدت بالا می برد.
قاطعیت با افزایش برابری در روابط بین افراد، این امکان را برای فرد فراهم می کند با رعایت منافع خود روی پای خویش بایستید و بدون اضطراب و تشویش بی مورد به راحتی احساسات صادقانه خود را ابراز کند و حق و حقوق شخصی خود را بدون انکار حق دیگران مطالبه کند. پرخاشگری و قاطعیت مفاهیمی هستند که اغلب با هم اشتباه گرفته می شوند. اما قاطعیت نه تنها به معنای پایمال کردن حقوق دیگران نیست بلکه حقوق همه افراد محترم شناخته می شود. قاطعیت وسیله ای ارزشمند برای رسیدن به اعتماد به نفس و کنترل خویش است.

----------------------------
منابع
- برکو، ری ام، مدیریت ارتباطات، محمد اعرابی و داود ایزدی، چاپ اول، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران، ۱۳۷۸.
- تاواند، آنی، پرورش توانایی اظهار وجود، پرویز نظیری و آرش مولا، چاپ اول، آستان قدس رضوی، تهران، ۱۳۷۸.
- جیمز، جودی، کلام جسم، آرین ابوک، چاپ اول، نسل نواندیش، تهران، ۱۳۷۷.
- هارجی، اون و دیگران، مهارتهای اجتماعی در ارتباطات میان فردی، خشایار بیگی و مهرداد فیروزبخت، چاپ اول، رشد، تهران، ۱۳۷۷.
- ANDERSON, A, ET.AL, EFFECTIVE ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۱۹۹۴, FIRST EDITION, BLACKWELL PUBLISHERS.
- DAVIS, K, AND J, NEW STROM, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۲۰۰۲, ۱۱TH EDITION, MCGRAW-HILL COMPANIES.
- GILLEN, T, ASSERTIVENESS FOR MANAGERS, ۱۹۹۴, FIRST EDITION GOWER PUBLISHING.
- GORDON, J, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۱۹۹۳, FOURTH EDITION, ALLYN AND BACON.
- HERSEY, P, AND, K, BLANCHARD, MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۱۹۸۸, FIFTH EDITION, PRENTICE-HALL.
- MOORHEAD, G, AND, R, CRIFFIN, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۲۰۰۱, SIXTH EDITION, HOUGHTON MIFFLIN COMPANY.
- WEISS, J, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND CHANGE, ۱۹۹۶, FIRST EDITION, WEST PUBLISHING COMPANY.
- علی نصر اصفهانی: عضو هیئت علمی دانشکده علوم اداری و اقتصادی دانشگاه اصفهان

 

لينکهاي    
 هفته    

 

جاء الحق
ویژه نامه ولادت پیامبر

ويديو: دکترين شوک؛ گسترش سرمایه‌داری براساس شوک‌درمانی

 

یادنامه آيت الله سيد رضا بهاءالدینی

 

سايتي براي ساختن لوگو آنلاين

 

هيئتي ويژه جوانان (رم - ايتاليا)