فهرست    

 

 

 

آنچه در این شماره می خوانید :

 

 

 

مصحف هدایت

حدیث مديريتی

مقاله مديريتی 

تکنیک های موفقیت

تحول فکری در مديريت

نکاتی برای حضور در جلسات

تعاریف مديريتی 

  جمله مديريتی 

مصرف گرائی و مصرف زدگی از نگاه کارشناسان 

لينکهای هفته

 

 

 

مصحف    
هدايت     

 

 

در هر شماره از مجله، يک صفحه از قرآن کريم به همراه ترجمه و تفسير آن قرار مي گيرد .

التماس دعا

 براى شنيدن آيه مورد نظر بر روى شماره آيه كليك كنيد و براي مشاهده تفسير الميزان و نمونه بر روي آيه کليک کنيد

سوره: سورة البقرة آيات: 286 محل نزول: مدینه

سورة البقرة


الم
  1 ذَلِكَ الْكِتَابُ لاَ رَيْبَ فِيهِ هُدًى لِّلْمُتَّقِينَ  2 الَّذِينَ يُؤْمِنُونَ بِالْغَيْبِ وَيُقِيمُونَ الصَّلاةَ وَمِمَّا رَزَقْنَاهُمْ يُنفِقُونَ  3 والَّذِينَ يُؤْمِنُونَ بِمَا أُنزِلَ إِلَيْكَ وَمَا أُنزِلَ مِن قَبْلِكَ وَبِالآخِرَةِ هُمْ يُوقِنُونَ  4 أُوْلَـئِكَ عَلَى هُدًى مِّن رَّبِّهِمْ وَأُوْلَـئِكَ هُمُ الْمُفْلِحُونَ  5

 

ترجمه فارسي مکارم

سورة البقرة
به نام خداوند بخشنده بخشايشگر

الم (بزرگ است خداوندى كه اين كتاب عظيم را، از حروف ساده الفبا به وجود آورده) 1 آن كتاب با عظمتى است كه شك در آن راه ندارد; و مايه هدايت پرهيزكاران است 2 (پرهيزكاران) كسانى هستند كه به غيب (آنچه از حس پوشيده و پنهان است) ايمان مى‏آورند; و نماز را برپا مى‏دارند; و از تمام نعمتها و مواهبى كه به آنان روزى داده‏ايم، انفاق مى‏كنند 3 و آنان كه به آنچه بر تو نازل شده، و آنچه پيش از تو (بر پيامبران پيشين) نازل گرديده، ايمان مى‏آورند; و به رستاخيز يقين دارند 4 آنان بر طريق هدايت پروردگارشانند; و آنان رستگارانند 5

 

 

 

حدیث      
مديريتی    

 

 

لا یَعدَمُ الصَبورُ الظَّفَرَ و اِن طالَ بِهِ الزَّمان

 
شخص صبور پیروزی را از دست نمی دهد و عاقبت به پیروزی می رسد اگر چه زمانی طولانی بر او بگذرد.


امام علی (ع)

 

 

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

 

مباحث مهم در تصميم گيرى و عناصر كليدى آن


 


1
- جمع آورى اطلاعات

يكى از مباحث مهم در تصميم گيرى ، اطلاعات و ضرورت جمع آورى آن ها مى باشد.
زمانى مى توان تصميمى را مؤ ثر و مفيد دانست كه تصميم گيرنده ، هنگام اخذ تصميم ، اطلاعات لازم و مناسب در مورد مساءله مورد نظر را در اختيار داشته و به صورت بهينه از آن ها استفاده نمايد. اطلاعات ، حلقه اتصالى است كه همه عناصر تشكيل دهنده سازمان را به هم متصل مى كند تا فعاليت هاى سازمان با هماهنگى و انسجام بيش ترى انجام شوند؛ در نتيجه موفقيت و بقاى سازمان تضمين شود. امروزه نياز به اطلاعات از گذشته به مراتب بيش تر و ضرورى تر است ؛ چرا كه علل و عوامل تاءثير گذار بر مسائل بيش تر از گذشته مى باشد.
از عوامل مهم و تاءثير گذار بر مسائل مختلف ، محيط و پديده هاى محيطى است .
هنگام تصميم گيرى در مورد يك مساءله ، شناخت و بررسى پديده هاى محيطى تاءثير گذار بر آن ، و نيز بررسى تاءثيرات احتمالى ، آن ها از ضرورت هاى اوليه بوده ، و اثر بخش بودن و موفقيت تصميم گيرى در صورتى تاءمين خواهد شد كه محيط و پديده هاى محيطى آن مساءله به خوبى مورد بررسى قرار گرفته و تصميم مورد نظر با توجه به تاءثيرات محيط و پديده هاى مختلف محيطى اتخاذ شده باشد.
بنابراين ، تصميم گيرى ، به ويژه تصميم گيرى در سازمان بايد با توجه به محيط و بررسى عوامل و پديده هاى اثر گذار محيطى انجام شود. بديهى است كه شناخت محيط و بررسى عوامل محيطى نياز به در اختيار داشتن اطلاعات وسيع در اين زمينه دارد. به عنوان مثال ، عوامل محيطى كه ممكن است بر تصميم گيرى در مورد مسائل مختلف سازمان تاءثير گذار باشند عبارتند از: قوانين و مقررات دولت ، نگرش كاركنان ، برداشت ها و نظرات مختلف مشتريان يا مراجعه كنندگان ؛ همچنين فرهنگ ، باورها و انتظارات زيردستان و نيازهاى اجتماعى آنان ؛ و نيز عوامل و پديده هاى ديگرى كه برخى از آن ها ممكن است غير قابل پيش بينى باشند.
اطلاعات ، يكى از منابع اصلى و با ارزش سازمان بوده و از اهميت و جايگاه ويژه اى در سازمان به ويژه براى تصميم گيرى هاى سازمان برخوردار است . ضرورت در اختيار داشتن اطلاعات و ارزش ويژه آن در شرايط عدم اطمينان ، بيش تر نمايان شده ، و اين شرايط باعث مى شود تا مديران براى اتخاذ تصميمات مناسب ، و هدايت كردن سازمان در مسير مطلوب و مناسب ، تمام تلاش خود را در سمت و سوى دستيابى به اطلاعات لازم به كار گيرند.
همان گونه كه اشاره كرديم ، محيط و عوامل مختلف محيطى يكى از عناصر مهم و تاءثير گذار بر سازمان و تصميم گيرى هاى آن مى باشد. از طرف ديگر مى دانيم كه محيط و عوامل آن به سرعت در حال تغيير و تحول هستند و همچنين سازمان ها روز به روز توسعه پيدا كرده و پيچيده تر مى شوند. وجود اين مسائل باعث مى شود كه نياز مديران و تصميم گيرندگان در سازمان ها به اطلاعات افزايش يابد.
بر اين اساس ، ميزان موفقيت و اثر بخشى سازمان ها و مديران و مسئولان آن ها در فعاليت هاى مختلف از جمله تصميم گيرى و تعيين خط مشى ، به توانايى و خلاقيت آن ها در جمع آورى ، سازماندهى ، توزيع و كنترل اطلاعات بستگى فراوانى دارد تا آنان بتوانند در برابر محيطى بسيار پيچيده و در حال تغيير، و نيز عوامل تاءثير گذار محيطى ، واكنش مناسب نشان داده و تصميم هاى مؤ ثر و كارآمدى براى مسائل مختلف سازمان اتخاذ كنند.
سازمان ها و شركت هاى مختلف ، براى اين كه بتوانند فعاليت هاى مختلف خود به ويژه تصميم گيرى هاى خويش را به روز، كار آمد و اثر بخش نمايند، همواره تلاش مى كنند تا اطلاعات مورد نياز خود را به دست آورده و در اختيار مديران و مسئولان بخش هاى مختلف قرار دهند. بدين منظور در سازمان ها، سيستم دقيق و كارآمد اطلاعات طراحى و ايجاد مى شود. در گذشته كه سازمان ها ساده تر بود، و از پيچيدگى و تغيير و تحولات محيطى كم ترى برخوردار بودند، سيستم اطلاعاتى سازمان ها نيز ساده و بسيط بود؛ ليكن در سازمان هاى بزرگ و پيچيده امروزى ايجاد سيستم هاى دقيق ترى براى اين منظور ضرورى است . بدين منظور، تلاش هاى زيادى صورت گرفت و پيشرفت فراوانى نيز به دست آمد. با پيدايش رايانه - ابزارى كه مى تواند انبوهى از اطلاعات را جمع آورى و پردازش كند - طراحى سيستم اطلاعات مديريت به صورت فرايندى رسمى و يك رشته علمى و تحقيقاتى در آمد، و در نتيجه تحول اساسى و بنيادين در اين زمينه پديد آمد.
در بيانات و عملكرد امام على (ع ) جمع آورى اطلاعات و كسب اخبار در مورد مسائل مختلف ، از اهميت و جايگاهى ويژه برخوردار بوده است . آن حضرت در صورت نياز و ضرورت حكومت اسلامى براى كسب اخبار و جمع آورى اطلاعات ، نيروها و ماءموران ويژه اطلاعاتى را، به صورت ناشناس ، به نقاط مختلف مى فرستاد تا اطلاعات و اخبار لازم را در مورد افراد و گروه هاى گوناگون ، و نيز مسائل مربوط به آنان جمع آورى كرده و براى آن حضرت ارسال كنند، تا ايشان تصميمات لازم و مناسب را در مورد آن ها اتخاذ نمايد.
به عنوان نمونه مى توان از فردى به نام حصين بن مالك نام برد كه همراه معاويه بود و با امام على (ع ) مكاتبه مى كرد و اخبار و اطلاعات مربوط به معاويه را در اختيار آن حضرت قرار مى داد. (1)
البته ماءموران اطلاعاتى آن حضرت در شام ، منحصر به اين فرد نبود، و افراد متعددى اطلاعات و اخبار مربوط به معاويه را در اختيار امام على (ع ) قرار مى دادند. همچنين ماءموران اطلاعاتى آن حضرت تنها در شام نبودند، بلكه در همه مناطق پراكنده بودند، حتى در مناطق تحت كنترل خود آن حضرت نيز ماءمورانى از طرف ايشان اطلاعات و اخبار مربوط به آن منطقه ، خصوصا اخبار مربوط به كارگزاران آن حضرت در آن نواحى را جمع آورى و براى ايشان ارسال مى كردند.
از دلايل روشن اين نكته ، نامه هايى است كه آن حضرت به برخى از كارگزاران خويش نوشته است . دقت در اين نامه ها، بيانگر اين حقيقت است كه ايشان همواره عده اى را به عنوان ماءمور اطلاعاتى در نقاط مختلف معين مى نمود تا اطلاعات لازم را جمع آورى كرده و در اختيار آن حضرت قرار دهند. از جمله اين نامه ها، نامه اى است كه ايشان به مصقلة بن هبيرهى شيبانى ، كه از طرف ايشان فرماندار يكى از شهرهاى فارس بود، نوشته است .
قسمتى از نامه ، چنين است :
بلغنى عنك اءمر ان كنت فعلته فقد استخطت الهك و عصيت امامك ... ؛ (2) در مورد تو گزارشى به من رسيده است كه اگر تو اين كار را انجام داده باشى ، پروردگارت را به خشم آورده و از امام خود نافرمانى كرده اى !....
همچنين آن حضرت به يكى ديگر از كارگزاران خويش مى نويسد:
فاذا انت فيما الى عنك لا تدع لهواك انقيادا و لا تبقى لآخرتك عتادا... ؛ (3) حال به من خبر دادند كه تو در پيروى از هوا و هوس فرو گذار نمى كنى ، و براى آخرت خود چيزى باقى نمى گذارى !....
اين دو مورد - كه به عنوان نمونه بيان شد - بيانگر اين واقعيت است كه آن حضرت در مناطق مختلف ، ماءموران اطلاعاتى و افراد بسيارى داشت كه اطلاعات و اخبار مربوط به آن مناطق ، به ويژه اطلاعات مربوط به كارگزاران و حاكمان آن نقاط، را جمع آورى كرده و براى ايشان ارسال مى كردند، تا آن حضرت تصميمات لازم و مناسب را در مورد آنان اتخاذ نمايد.

--------------------
1)
موسوعة الامام على بن ابى طالب (ع )، ج 4، ص 269.
2)
نهج البلاغه ، نامه 43.
3)
همان ، نامه 71.

 

 

 

تکنيکهاي     
موفقيت
   

 

 

 

آیا از شغل خود راضی هستید؟

 

هر کدام از ما گاهی اوقات از خود سوال می کنیم که چرا این همه وقت، انرژی و تخصص را به شغل فعلی خود اختصاص داده ایم و بعد فکر می کنیم که زمان تغییر فرا رسیده و شروع می کنیم به ورق زدن صفحات آگهی های استخدام و در بعضی موارد نیز به فکر راه انداختن یک تجارت شخصی می فتیم. پیش از این که برگه استعفای خود را امضا کنید، ببینید که آیا شغل شما به راستی نیازها و احتیاجاتتان را برآورده می سازد یا خیر.


همه چیز بمسائل مالی محدود نمیشود
رضایت شغلی بندرت با مسائل مالی ارتباط پیدا می کند،البته باید توجه داشت که میانگین بالای حق الزحمه تحمل شرایط دشوار شغلی را اندکی آسان تر می کند. کارگران نصب پرچم در بزرگراه ها و کارگران شهرداری که با کامیون های زباله جمع کن به پاکیزگی شهر کمک می کنند، وظایف مهمی را به گردن دارند که شاید هیچ یک از ما خواستار انجام چنین اموری نباشیم. آنها به این دلیل شغل خود را رضایت بخش و قابل تحسین تصور می کنند زیرا می دانند که چه نقش مهمی را در جامعه ایفا می کنند. فرصت های موجود برای پیشرفت و بروز استعدادها در هر اداره و نهادی تاثیر بسزایی در رضایت شغلی کارکنان می گذارد. هر چه فشار کاری کمتر باشد شرایط بهتر می شود.
هنگامی که شرایط برای پیشرفت و به رسمیت شناخته شدن وجود داشته باشد، مقدار معینی فشار کاری قابل تحمل است. مطابقت کارکنان با شیوه مدیریت و ارزش های شرکت از دیگر فاکتورهای کلیدی در ایجاد رضایت شغلی است.
پاداش های منصفانه، در نظر گرفتن حقوق و مزایای مناسب و آرامش در محیط کار، توانایی اداره کارکنان را برای مدیران افزایش می دهد و به عنوان مشوق هایی برای رسیدن به رضایت شغلی به شمار می روند.


آیا از رفتن به محل کار خود لذت می برید
هر روز صبح باید بالاجبار از رخت خواب بیرون آمده و آماده رفتن به محل کار خود شوید. اگر شغل خود را دوست نداشته باشید انجام این کار برای شما غیر ممکن خواهد شد. اگر شب گذشته تا دیروقت بیدار نبوده و به مهمانی هم نرفته باشید ولی هنوز هم با سختی از خواب بلند می شوید شاید در این شرایط مغز و بدن شما بخواهند پیغامی را به شما برسانند. شرایط مناسب شغلی، همکاری خوب تیمی و انجام وظایفی که از آنها لذت می برید، بیدار شدن صبح شما را آسانتر می کنند. احساس مسوولیت پذیری که از طرف کارفرما به شما القا می شود عامل موثرتری برای تشویق شما در رفتن به محل کار محسوب می شود.


آیا انتظارات شما منطقی است
اگر هنوز جز تازه واردها هستید نباید انتظار حقوق و مزایای هیئت مدیره شرکت را داشته باشید. رها کردن شغل به این دلیل که مجبور هستید به سختی کار کنید و وقت آزاد چندانی ندارید، یک کار غیرمسئولانه و نوعی بی تجربگی به حساب می آید. حتی اگر از تحصیلات عالیه برخوردار بوده و به اندازه کافی شور، اشتیاق و انرژی در شما یافت می شود برای پیشرفت و ترقی و بالارفتن از پله های نردبان زندگی شغلی باید خود را نشان دهید و توانایی هایتان را به اثبات برسانید. رفتارها و توانایی های خود را به طور واقعی تخمین بزنید و به این دلیل که تنها از شغل خود احساس رضایت نمی کنید از کار کردن دست نکشید. بهتر است از منفی بافی دست بکشید. اجازه ندهید تا افکار منفی اطرافیان به ذهن شما نفوذ کند اگر چنین اتفاقی روی دهد شما وارد یک چرخه منفی گرایی می شوید.

    

مقاله     
مديريتی   

 

 

 

 

 

تحول فكری مدیریت

 

 

 

مجله تدبير

 

انتظار این است كه رویكرد فكری مدیران هرچه بیشتر بر ایده ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق باشد.
در جهان پررقابت امروز، سازمانهایی پایدار می مانند كه برنامه هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.
فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است.
ایدئولوژی مدیران سازمان، به‌همراه توانائیهای علمی آنها مهمترین نقش را در شكل‌گیـری فرهنگ كاری آن سازمان ایفا می كند.
مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، كوته‌نگر و منفی‌نگر هستند.
نگرش فكری حاكم بر یك مجموعه، تحت تاثیر فلسفه فكری مدیران آن است. از آنجایی كه به‌طور طبیعی، مسئولیتها و اختیارات در دست مدیران است، آنها با رفتار، عملكرد و سیاستگذاریهای خود، سازمان را به سمتی سوق می دهند كه منطبق بر رویكرد فكری خودشان باشد و این موضوعی غیرقابل انكار است. بدیهی است این سیر طبیعی را به هیچ وجه نمی توان تغییر داد. قاعدتاً می‌بایستی مدیران از نظر نگرش فكری، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، دارای تفكرات سالم و بهینه‌ای باشند. به عبارت بهتر، انتظار می رود كه رویكرد فكری مدیران، هرچه بیشتر بر ایده‌ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق شوند.
هدف این مقاله، دسته بندی رویكردهای فكری منفی مدیریت است. دسته بندیهای فوق، به شخص یا گروه خاصی اشاره ندارند، لیكن مورد انتظار است هر مدیری خود را با مواردی مقایسه كند كه این مقاله مطرح می كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكیه دارند و اصلاح انسان از نظر فكری به دست خویش است. به هرحال، از آنجایی كه هدف انتقادی مباحث، نگرش فكری افراد است، لذا رویكردهای فكری مطرح شده، لزوماً محدود به مدیران نمی شود و هر شخصی در هر پایه و رتبه‌ای می تواند از آن بهره گیرد، چه اینكه هر شخص در درجه اول مدیر زندگی خود است.


رویكردهای منفی مدیریت
بنابه تعریف، رویكردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فكری مدیر كه در بلندمدت، سازمان را در سراشیبی سقوط و شكست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاكید می كنیم. بسیاری از سیاستهای منفی كه مدیران اتخاذ می كنند، به‌ظاهر خوش آتیه جلوه می كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبی را از خود بروز می‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزی، سازمانهایی پایدار می‌مانند كه برنامه‌هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.
طبق تحقیقات و تجارب، ثابت شده است كه مدیریت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مدیریت به عنوان یك فن، مبحث مدیریت علمی مطرح می گردد. آنچه این نوع مدیریت را تهدید می كند، وجود بیماریهایی چون سنت‌گرایی، استراتژیك نبودن و عدم آموزش و آگاهی نداشتن از روشهای نوین مدیریت و تكنیك هایی است كه مدیران موفق امروزی بر آن تاكید دارند. با نگاه هنری به مدیریت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار می گیرد.
فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را به عنوان مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال دانش به نسل دیگر اطلاق می شود تعریف می كند(۴). از نظر اجرایی، فرهنگ به عنوان ارزشهای مشترك و اعتقادات دینی و اخلاقیات است. از زاویه دید فوق، بی اعتقادی به ارزشهای انسانی و دوری از موازین اخلاقی، نوعی بیماری برای مدیریت محسوب می گردد. باعنایت به دورنماهایی كه از مدیریت مطرح شد، رویكردهای منفی مدیریت می توانند علمی، اعتقادی و یا اخلاقی باشند. این دسته بندی كاملاً متمایز نبوده و بین رویكردهای فوق، فصل مشتركهایی وجود دارد.


رویكردهای منفی علمی مدیریت
تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهایی و اینكه تمام امور باید در راستای یك محور واحد باشند، مبنای نوعی نگرش فكری شده است كه در تمام حوزه های زندگی می توان آن را مبنای فكری قرار داد. این نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمی (۷) باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته می شود. نقطه اوج چنین تفكر برتری، در تعالیم یكتاپرستی و خصوصاً در دستورات دین اسلام جلـــــــوه می‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعی وسیله‌گرایی ذاتی كه سازمان و شخص را از هدف واقعی دور می سازد، معتاد است. زوایای دید این نگرش فكری را در مدیریت تیلوری می توان مشاهده كرد. از آنجایی كه تفكرات جزءنگر برخلاف اندیشه های كل نگر، غالباً دارای نقاط منفی هستند آنها را در زمره رویكردهای منفی دسته بندی كرده ایم.
الف - افق نگرش: مدیران جزءنگر اصولاً به نوعی كوتاه نگری عادت می كنند. این نوع كوتاه نگری در فلسفه وجودی این رویكرد نهفته است. در این نگرش، جایگاه مستحكمی برای مدیریت استراتژیك، پیش بینی های یكپارچه، تولید و رقبای حال و آینده، سازمان دیده نمی شود. در این نگرش، برای كاهش هزینه ها، اغلب به هزینه های فرعی و پیش پا افتاده پرداخته می شود و عناصر كلیدی هزینه‌زا، با نگرشی غیرواقعی دیده می شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرایی سیستم، عواملی چون تامین كنندگان با صلاحیت، مشتریان پایبند به محصول و رضایت پرسنلی، زمینه های قدرت سازمان را برای بلندمدت فراهم می سازند.
مدیر كل نگر می داند كه اگر شرایط منطقی رضایت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملی چون كاهش هزینه های پرسنلی ناشی از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جویی است، لیكن در بلندمدت، نارضایتی، كسالت و در نتیجه كم كاری پرسنل، چیزی به‌جز تزلزل را برای سازمان عاید نخواهد ساخت.
ب - ارزشهای انسانی: در مبانی مدیریت وظیفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جایی برای ارزشهای انسانی در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشین آلاتی هستند كه باید از آنها كار كشید و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گریگور (۳).
در نقطه مقابل، مدیر كل نگر به جای افزایش پرسنل ارزان قیمت با حقوق و مزایای كم، تعدادی پرسنل كارا را گزینش می كند و مساعی خود را در جهت فراهم ساختن امنیت شغلی برای آنها قرار می دهد. پرسنل نیز در حمایت مدیران، به كار، دل می بندند و زمینه‌های تحویل به موقع، كیفیت مطلوب و قیمت پایین محصولات را فراهم می سازند. پرسنل مقطعی نیز در سایه، اعتماد متقابل و با قوانین سالمی كه تحت همین طرزفكر، تدوین و تصویب شده است، به‌كار گرفته می شوند.
ج - سازمانهای غیررسمی: یكی از مشكلاتی كه مدیران سنتی همواره با آن درگیر بوده اند، وجود سیستم های واقعی در سازمان است كه همچون یك سازمان غیررسمی بر سیستم رسمی تدوین شده در سازمان، گستره یافته اند. از عمده دلایل این پدیده، عدم احترام و بی‌اعتمادی مدیریت به نظام رسمی سازمان است. مثال بارزی برای این پدیده، سیستم‌های تضمین كیفیت است كه برخی مدیران‌، كوركورانه و یا از روی چشم و هم چشمی و یا دلایل مشابه، تن به تدوین و تصویب آنها می‌دهند، در حالی كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را برای پذیرش شرایط جدید، ارزیابی نمی‌كنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازیهای لازم را صورت نمی‌دهند.
د - مشتریان و تامین‌كنندگان: جزءنگری، سیستم تولیدی را ساكن، انحصارگرا و عادتی بار می‌آورد. تولیدكننده غالباً در فكر افزایش محصول و حجیم شدن سیستم تولیدی (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قدیمی تولید، دستورالعمل تولیدكن، انباركن و بفروش دیده می شود كه نمونه بارز آن در سیستم‌های ساخت برای موجودی (MAKE TO STOCK) مشاهده می گردد. فاكتورهایی چون خواسته‌های مصرف كنندگان (خروجی سازمان) و نظرات آنها، در اولویت آخر تصمیم‌گیری قرار می گیرند. در مقابل، در محیط نوین فكری، اقتصاد تعداد، جای خود را به اقتصاد تنوع می دهد. محیط، تولیدكنندگان را مجبور می كند كه سیستم خود را با كلاس جهانی منطبق سازند و به نظرات مشتریان خود بیش از پیش اهمیت بدهند.
باید به مشتریان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلایق آنها احترام گذاشت تا پایبند محصولات سازمان شوند. از طرفی، مشتریانی كه صرفاً قیمت پایین كالا آنها را ارضا می كرد، رفته رفته این فاكتور را بعد از فاكتورهای دریافت به‌موقع و كیفیت مطلوب كالا قرار می دهند. در یك كلام، مشتریان نظراتشان را بربازار تحمیل می كنند.
در سیستـم های تولیدی نوین، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتریان به ترتیب در مونتاژ و ساخت تاثیر می‌گذارد. كار تا به جایی پیش رفته است كه در سیستم مهندسی طبق سفارش، مشتری در امور مهندسی نیز صاحب نظر است. در انتها باید گفت مدیرانی می توانند در كلاس جهانی موفق باشند كه خواست مشتریان را در تصمیمات خود لحاظ كنند و این میسر نیست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.
در مدیریت جزءنگر، فرض بر غیرقابل اعتمادبودن تامین كنندگان (ورودی سازمان) است و این باعث می شود در بلندمدت، ورودی خوبی برای مواد تمهید نگردد. براساس این تفكر، سازمان مجبور به تجهیز انبارهای حجیم و انباشتن موجودی احتیاطی است. در مقابل، مدیر كل نگر براین اعتقاد است كه باید با تعداد محدودی از تامین كنندگان قوی، در سایه اعتماد متقابل، روابط مستحكمی برقرار كرد. تحت این روابط، سعی بر این است تا مشكلات وی مرتفع گردد. حتی تامین كننده در جریان اطلاعات طراحی، تولید و بازار قرار می گیرد و در یك كلام با سیستم تـــــولیدی یكپارچه می شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنین تفكراتی در یك مدیر، میسر نیست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بینش فراتر از سازمان.
ه - كمیت و كیفیت سازمانی: در نگرش جزءنگر، وسیله بیش از هدف موردتوجه قرار می گیرد. این خط مشی، مدیران را به سمت بال وپردادن غیرمنطقی به سازمان، هدایت می كند. موضوعهایی چون پرسنل فراوان، تجهیزات زیاد، شعبه های متعدد، محصولات حجیم، بوروكراسی دست وپاگیر اداری و پست های متعدد سازمانی در چارت اداری، در این گونه سازمانها قابل لمس است. اینها همه و همه باعث صعودنمایی هزینه ها، پیچیدگی سیستم و تنشهای بیشتر و در نتیجه كنترل سخت تر سیستم می گردد.
كل نگرها برای مبارزه با حجیم گرایی، پدیده سبكباری(LEANNESS) را طرح می كنند. یك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعی در افزایش سهم بازار خود دارد. در پرتو این پدیده، مفاهیمی چون تولید سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجیره و تامین سبكبـار و حتی محصولات سبكبار توسعه یافته اند.
و - اثربخشی یا كارایی: ساعتی را درنظر بگیرید كه تمام اجزای آن فعالند، لیكن بین آنها اتصال برقرار نیست. این ساعت دارای راندمان بالا و اثربخشی صفر است چرا كه هدف اصلی كه تعیین وقت است در آن صورت نمی گیرد. فكر جزءنگر این سیستم را می پسندد، زیرا تنها فعـــــالیت مداوم اجزاء را می‌بیند.
چنین جلوه گاهی در كف كارگاه، در مورد دستگاهی كه مداوم كار می كند و یا درمحیط ستادی ، در مورد پرسنلی كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روی میزشان شلوغ است، به وضوح نمایان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مدیرانی هستند كه به مفهوم كلیدی هدف یا محصول یا خروجی دست یافته اند و منابع تولیدی و عملكرد اجزای سازمان خود را بسته به میزان تاثیر آنها در ارسال خروجی، ارزش‌گذاری می كنند.
ز - موجودی: سازمان جزءنگر به جای اینكه برای خروجی ارزش قائل باشد، موجودی را كه تنها یك وسیله است، می ستاید. در این نگرش، موجودی بیانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبی یاد می شود. از طرفی به‌دلیل بی اعتمادی سیستم به تامین كنندگان، از انباشت موجودی به عنوان محافظی در برابر نرسیدن مواد، استفاده می شود. از زاویه دید تجهیزاتی نیز، به دلیل اینكه برای ماشین آلات هزینه های بالا صرف شده است لذا باید دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودی بیشتری انباشت می گردد و این معادل راندمان بالای تجهیزات است. تحت همین تفكرات ضعیف، از نگاه حسابداری، موجودی در حساب دارایی قرار می گیرد و مبین ارزش افزوده است. اینها همه و همه در نگرش نوین به تولید، مردود است و موجودی چیزی جز متروك ماندن سرمایه نیست و عاملی دست وپاگیر است.
سیستم تولیدی باید به سمتی توسعه یابد كه مواد اولیه بلافاصله بعد از ورود به سیستم، وارد خط تولید شده و محصولات نیز در انتهای خط تولید تحویل مشتریان منتظر كالا گردند. موجودی احتیاطی نیز همچون دارویی كه درد را تسكین بخشیده و باعث مخفی ماندن بیماری می گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سیستم، جلوگیری می كند و كمیته سازی آن مفید است.


رویكردهای منفی اعتقادی اخلاقی مدیریت
سیاست، پدیده مقدسی است كه اگر به طور صحیح صورت گیرد یكی از ارزشمندترین تكاپوهای انسانی است كه درراستای بعثت الهی پیامبران قرار می گیرد. گرایشهای منفی مدیریت در ابعاد اعتقادی اخلاقی، لوث كننده سیاست است. این نوع گرایشها را می توان به دو دسته تقسیم كرد. دسته اول گرایشهایی هستند كه، با پیش زمینه منفی اعتقادی نسبت به مفهوم مدیربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشی از نوعی تربیت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرایشهایی هستند كه در قالب دستورالعملهای منفی اخلاقی در اذهان برخی مدیران تعریف شده اند و مدیرانی كه چنین گرایشهایی دارند غالباً سعی می كنند بندهای دستورالعملهای مذكور را به طور آگاهانه رعایت كنند.
الف - گرایشات منفی اعتقادی: به طور حتم، بارزترین شخصیت سیاسی كه همچون گوهر درخشـــــانی در حوزه حكومت و رهبری می درخشد حضرت علی (ع) است. دستورات وی در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متونی است كه به ارزشهای سالم یك مدیر، اشاره مــی كنند. حضرت علی (ع) هنگامی كه به حكومت رسید، فرمود من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذیرفتم یعنی بدانید كه من اشتیاق حكمرانی ندارم و صرفاً جهت تكلیف الهی این مسئولیت را پذیرفتم.
در تفكر اسلامی، مدیریت نوعی امانت داری بوده كه عملاً یك تكلیف است تا حق. چنین نگرشی مدیر را موظف می كند كه به جای حكومت، سعی در خدمت به زیردستان داشته باشد و حتی با نگرشی برتر، در هدایت زیردستان كوشش كند(۸). در متون دستورات حكومتی حضرت علی (ع)، مواردی نظیر مهربانی و دوست داشتن زیردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهای آنان، دوری از جباری و خودكامگی، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخیل و ترسو، عدم به كارگیری كارگزاران ستمگر، دوری از چاپلوسی، حفظ سنتهای نیك، مشورت با اندیشمندان، آزمایش عادلانه در گزینش افراد، رسیدگی به وضعیت اقتصادی زیردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصیه شده است(۵).
به هرحال باید گفت، مدیری كه هدف خود را از رسیدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافی است كه پایه مدیریت وی را زیرسوال می برد، چنین تفكری باعث دوری وی از زیردستان می گردد. چه اینكه بسیاری از عناصر كلیدی تقویت سازمانی، در گرو ارتباط مدیریت و كاركنان، معنی پیدا می كنند. نتیجه چنین شرایطـــی، عدم داشتن مدیریت تیمی می شود كه برپایه تلفیق وظیفه، الزامات و نیازهای انسانی است.(۱) پیشتازان بهره وری، اصول راهنما برای جنبش بهره وری را علاه بر افزایش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاری بین مدیریت و كاركنان و همچنین توزیع عادلانه نتایج حاصل از بهره وری بین كاركنان، مدیریت و حتی مصــرف كنندگان می دانند(۶). بی شك، مدیر جدا از كاركنان، برای ایجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهایی دست می زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.
ب - گرایشات منفی اخلاقی: در مدیریت سالم، یك مدیر احتیاج به احترام وعزت نفس دارد. مواردی چون فقدان عزت نفس، نیاز به قدرت، احساس كمبود شخصیت، كم كاری، عدم توانایی برای تصمیم گیری، بی اعتنایی به اصول اخلاقی و روابط انسانی و داشتن قضاوتهای عاطفی و عدم انصــــاف منطقی، از جمله ریشه های نوعی تفكر منفی مدیریتی هستند كه گاهی آن را با عنوان تــــرور شخصیت (۲) می شناسند. این فلسفه فكری كه از آن می توان باعنوان منفی گرایی برنامه ریزی شده نیز یاد كرد، شدیداً سیستم گریز بوده و تحت آن، معمولاً باندی از مدیران و افراد كه همه دارای چنین تفكراتی هستند، تشكیل می شود و سعی بر آن است كه شخصیت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گیرد. بارعایت اصول ترور شخصیت، باند تشكیل شده می تواند مانند اختاپوسی بركل عناصر كلیدی سازمان، سیطره داشته باشد.
اكنون یك شخصیت سازمانی را مدنظر قــرار دهید كــه افكارش در تضاد با مدیر منفی گراست. این مدیر، در صورت لزوم سعی می كند به هر طریق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بیرون كند و فرد مناسبی را ترجیحاً از بین دوستان، جایگزین وی كند. این فرایند بیرون كردن، می تواند باعنوان اخراج یك اخلال گر و یا تعدیل نیروی انسانی صورت گیرد. در صورتی كه بیرون كردن وی به هردلیلی میسر یا لازم نباشد، سیاستها و موضع گیریهای این مدیر نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملی خواهد بود. اصول این دستورالعمل به صورت علنی و گاهی به صورت مخفی در افكار مدیر فوق، تعریف شده اند و علنی یا تلویحی بین مدیرانی بااین گونه شخصیتهای منفی رد وبدل می شود. برای تبیین این فرایند، برخی از اصول و دستورات برجسته ترور شخصیت را می توان به صورت زیر خلاصه كرد.

تفریط : به شخص، مسئولیتهای كمی واگذار كنید تا در هر موقعیتی، علت وجودی خود را توجیه كند؛
افراط : به شخص، مسئولیتهای زیاد واگذار كنید تا همواره برای كارهای انجام نشده، جایی برای شرمندگی وی وجود داشته باشد؛
عدم اختیارات : همواره مسئولیتها را بدون اختیارات به شخص واگذار كنید تا فقط پاسخگو باشد؛
دوری هدف: مسئولیتهایی بااهداف اجرایی دور از دسترس به شخص واگذار كنید تا به نقطه موفقیت نرسد؛
عدم شفافیت: مسئولیتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنید. به طور كلی مسئولیتهای شخص را تغییر دهید تا گیج و سردرگم شود. می توانید وظایف را از كانالهای مختلف به شخص واگذار كنید. بااین كار، شخص مجبور است به افراد مختلفی پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فایول).
تضعیف مسئولیت: مسئولیتهای بی اهمیت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نمایید تا از ایجاد فرصت برای محبوبیت وی جلوگیری گردد.
نظام گریزی: سازمان را به سمت آشفتگیی كه فقط خودتان از آن سردربیاورید هدایت كنید. در این محیط به شخص مسئولیتهایی واگذار كنید كه به دلیل بی نظمی اطلاعات، نمی تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقیقه با موفقیت انجام دهید.
تخریب: در غیاب شخص، از وی بدگویی كنید تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است این امر در حضور مقامات بالا صورت گیرد.
تعریف منفی: از كاركردن شخص هرگز قدردانی نكنید. لیكن از وی با بار منفی تعریف كنید.
تشویق منفی: در هنگام تشویق، شخص را مدیون خود كنید. در ذهن وی باید تلقین شود كه لایق آن تشویق نبوده است و این را از لطف شما بداند.
عدم رشد علمی: مانع از شركت شخص در دوره های آموزشی گردید. درضمن شرایط را طوری هدایت كنید كه موقعیت كار گروهی برای شخص پیش نیاید، چرا كه باعث رشد علمی و اجتماعی وی می شود؛
تعاون منفی: هنگامی كه شخص از شما كمك می خواهد، بدون جواب مستقیم منفی، طوری عمل كنیدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهای بی ارزشی را كه او خواهان آنها نیست در حق وی روا دارید. دقت كنید كمك شما به وی، باید در نزد دیگران، مثبت جلوه كند؛
عدم ابتكار: تمام كارها را به شخص دیكته كنید. حتی كـــارهای جزئی را به وی گوشزد كنید. می توانید از او سوالهای فـــــــرعی و بی ارزش بپرسیــد. این امور باعث كور شدن زمینه های ابتكار و نوآوری در وی می شود؛
انزوا: بین شخص و محیط اطراف، فاصله بیندازید تا منزوی شود. این كار باعث افزایش تسلط شما بر شخص می گردد. شعار تفرقه بینداز و حكومت كن را هرگز فراموش نكنید.
در چندین مورد از اصول مذكور، معیار اصلی، مبحث تناسب واگذاری مسئولیت واختیارات است كه اصل نهم فایول به آن صراحتاً اشاره می كند.(۱) دراینجا لازم است به تركیبهای مختلفی اشاره شود كه از واگذاری مسئــــولیت و اختیارات شكل می گیرند. براساس نوع واگذاری مسئولیت و اختیارات به افراد، شخصیت سازمانی آنها شكل می گیرد. مدیرانی با منفی گرایی شخصیتی، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد ردیفهای یك و دو سوق می دهند و به طور كنترل شده ای به برخی افراد هم باند خود، بدون واگذاری مسئولیت، اختیارات اعطا می كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهدیدی برای ریاست و باند آنها نیستند.


نتیجه گیری
پیروزی یك سازمان درگرو رسیدن به اهداف تعریف شده آن است. مسلماً پیروزی، تنها زمانی معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ازطرفی ایدئولوژی مدیران یك سازمان، به همراه توانائیهای علمی آنها، مهمترین نقش را در شكل گیری فرهنگ كاری آن سازمان، بازی می كند. با عنایت به تاكیدی كه بر بلندمدت بودن موفقیت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكری سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مدیران سلسله مراتبی آن، الزامی است.
مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، دارای زوایای دید بسته، ضعیف، كوتاه نگر و در یك كلام، منفی هستند. این منفی گرایی ازجنبه های اعتقادی اخلاقی و علمی می تواند باشد. بعد منفی اعتقادی، غالباً ناشی از باورهای افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفی اخلاقی، آگاهانه بوده و نوعی منفی گرایی برنامه ریزی شده است. منفی گرایی علمی نیز ناشی از نوعی سنت گرایی بوده و می تواند از عدم پذیرش تكنیك های علمی نوین در مدیریت نشأت بگیرد و در بسیاری اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكید است كه تمام این موارد، از طرزفكر و ایدئولوژی افراد نشأت می گیرد و اصلاح آنهـا نیز نوعی درمان روانی فكری است.

 

مقاله      
مديريتی    

 

 

 

 

نكاتي برای حضور در جلسات و مذاكرات جمعی

 

 

 

1 -قبل از شروع هر جلسه و مذاكره از طرف مقابل درخصوص امكانات، محيط و موضوع جلسه اطلاعات عمومي و فني و كارشناسي بدست اورده تا با دست پر با طرف مقابل مذاكره نماييم .

2
- در مذاكرات با هرشخص طبق خصوصيات اخلاقي و رواني وي روبرو شده تا بتوانيم بهتر در وي تاثير گذار باشيم.

3
- از ديدگاه كارشناسي در مذاكرات استفاده نموده و نظرات و اطلاعات كارشناسي موضوع بحث رادنبال نماييم.

4
- سوال و جواب نموده و شنونده خوبي باشيم تا بتوانيم با طرف مقابل به توافق برسيم.

5
-مجادله و محاكمه در مذاكره جايي نداشته و احساساتي و عصباني نشويم.

6
- در مذاكره تهديد جايي ندارد حتي اگر توانايي انجام آنرا داشته باشيم.

7
-. در اولين مذاكره سعي كنيم بحث را شروع تا جريان كار و كارگردان بحث ما باشيم.

8
- شروع كردن با موضوعات آسان و قابل هضم توافق را زود تر و آسان تر ميسر مي نمايد.

9
-حاشيه نرويم مگر در مواقعي كه بحث گره خورده و يا در حال انحراف از موضوع اصلي باشد.

10
-نارضايتي و گله مندي طرف مذاكره را شنيده تا ابهام و دلخوري در مذاكره بوجود نيايد.

11
- منفي گويي و سرزنش طرف مذاكره شونده را انجام نداده و ايجاد تفاهم و توافق را گوشزد نماييم.

12
- با مسئله روبروشويم نه با افراد.

13
- نبايد يك طرف مذاكره ببازد و ببرد بايستي منافع هر دو طرف تامين شود (برد-برد).

14
- سعي كنيم در مذاكره همه را همراه و هم راي خود نموده تا اكثريت ارا و جو حاكم را به سود خود تغيير دهيم.

15.
- هميشه در مذاكره فكر كنيد يك راه ديگر نيز وجود دارد.

16
- صحبتهاي طرف مذاكره كننده را تكرار نموده تا نشان دهنده خوب فهميدن موضوع و اطمينان خاطر وي باشد.

17
- خود را جاي طرف مذاكره كننده قرار داده تا وي را درك نموده تا بتوانيم قضيه را هم از طرف وي بررسي نماييم.

18
- هيچوقت مواضع طرف مقابل را با قاطعيت مردود قلمداد ننماييم.

19
- اگر طرف مذاكره به شما حمله كرد دفاع نكنيد بحث كنيد.

20
- در مواقع ترديد به طرف مقابل بگوييد اگر من اشتباه مي كنم شما من را راهنمايي نماييد (اين جمله فرصت سازي مي نمايد).

21
- در حين بحث بگوييد اگر شما بجاي من بوديد چه مي كرديد (تا كمي حق به جانب باشيد).

22
- صحبتهاي طرف مذاكره شونده را با برگرداندن محتويات اصلي به نفع خود دوباره تكرار كنيد.

23
- در حين مذاكره توسط منشي جلسه يادداشت برداري نموده تا در خصوص توافقات بعمل امده مدرك در اختيار داشته باشيد.

24
- حتي الامكان روبروي هم و يا پايين تر از يكديگر ننشسته بلكه در كنار هم و در شرايط مساوي باشيد.

25
-. به صراحت بيشتر بخواهيد و كمتر امتياز بدهيد تا جاي تخفيف در پايان كار باشد.

26
-  به فكر منافع خود يا شركت خود باشيد نه مواضع شخصي.

27
-  در مواقع حساس اگر جواب سوالي را مي دانيد به سرعت جواب نداده تا نتيجه با احساسات و استرس همراه نباشد.

28
- محفوظ نمودن شان و منزلت كار خود در طي زمان جلسه با استفاده از خدمات ديگران مانند منشي، آبدارچي، تلفنچي و ... توصيه مي شود.

29
- درخواست مهلت جهت تفكر در خصوص مو ضوعاتي كه تصميم گيري در مورد آنها خيلي مهم مي باشد تو صيه مي شود.

30
- هميشه بدنبال كسب علم دانش بوده و در تمامي علوم مطالعه داشته باشيد تا در مواقع لزوم از انها استفاده نماييد.

البته در پايان بايستي به اين نكته توجه داشــته باشيم كه كليه موارد ذكر شده فوق الذكر بستگي به مقتضيات زماني ، مكان و اشخاص دارد و متناسب با هر موضوع و موردي دستخوش تغيير بوده و يا تابع سياست خاصي مي باشد كه اين خود منوط به هنر نمايي و درايت شما در اداره جلسات يا مذاكرات مختلف مي باشد.

 

   

  تعاریف     
مديريتی    

 

 

 

 

مدیریت حسابداری

 

 

 

 

Accounting Management

کاربرد عملی تکنیکهای مدیریت برای کنترل کردن و گزارش دادن سلامت مالی یک سازمان می باشد. که شامل آنالیز (analysis) برنامه ریزی (planning) اجرا (implementation) و کنترل برنامه هایی که برای تامین داده های مالی به منظور گزارش دادن جهت تصمیم گیری های مدیریتی طراحی شده اند می باشد که خود شامل نگهداری و حفاظت از حساب های بانکی (maintenance of bank accounts) بهبود بخشیدن 1- گزارش ها و اظهارنامه های مالی (financial statements) 2- نقدینگی (cash flow) 3- آنالیز عملکردهای مالی (financial performance analysis) می باشد. مدیریت حسابداری یکی از واحدهای نظری (knowledge module) در رشته MBA می باشد.

 

 

 

   

جمله      
 مديريتی    

 

 

نیرومند
(powerful)

 

 

 

نیرومند آن است که بر خویشتن مسلط شود...

 


Holy Mohammed(P.U.H): Every person who rules over himself, so he is powerful surely.

 

 

 

      

مقاله      
مديريتی    

 

مصرف گرايی و مصرف زدگی از نگاه كارشناسان

 

با انتقاد رهبر معظم انقلاب ازمصرف گرايي در بخش هاي مختلف و مقابله با اين موضوع، تعدادي از کارشناسان اقتصادي با تاکيد بر اصلاح الگوي مصرف بر تشکيل شوراي عالي الگوي مصرف، تجديد نظر دولت در صرف درآمدهاي نفتي به واردات کالاهاي لوکس، حذف يارانه کالاهاي غير ضرور و فرهنگ سازي مصرف تاکيد کردند.
به گزارش خبرنگار گروه اقتصادي شبکه اطلاع رساني برنا، در حالي که فرهنگ مصرف گرايي به واسطه ورود کالاهاي لوکس روز به روز در حال گسترش است به نظر مي رسد توجه به اين مساله نيازمند اصلاح الگوي مصرف و بررسي بروز چنين پديده اي در کشور باشد.


الگوي مصرف نيازمند اصلاح و ساماندهي است
دکتر بهنام ملکي- کارشناس اقتصادي- با تاکيد بر اصلاح الگوي مصرف براي مقابله با افزايش مصرف گرايي و اسراف در کشور گفت: الگوي مصرف در کشور نيازمند اصلاح و ساماندهي در تئوري هاي دانشگاهي و اقتصاد کشور است، در غير اين صورت با مصرف لجام گسيخته مواجه خواهيم شد.
به گفته وي، متاسفانه در شرايط فعلي بخش عمده اي از وابستگي کشور به واردات در نتيجه اسراف و مصرف گرايي است.
ملکي افزود: متاسفانه در حال حاضر شرايطي در کشور به وجود آمده است که در بيشتر بخش ها به واردکننده تبديل شده ايم و همين امر موجب افزايش مصرف گرايي و درنتيجه کاهش توليدات و افزايش وابستگي به کشورهاي ديگر شده است.
کارشناس مسايل اقتصادي با اشاره به سياست دولت در جهت آزادسازي واردات برخي از کالاها خاطرنشان کرد: آزادسازي واردات برخي از کالاها مانند ميوه آسيب جدي به توليدات بومي مانند توليد انگور و حتي انجير وارد کرده است.
ملکي با بيان اين که الگوي مصرف در ايران بايد منطبق بر الگوي اقتصاد اسلامي و به اندازه نياز کشور باشد، خاطرنشان کرد: در حال حاضر الگوي مصرف در ايران منطبق با الگوي مصرف کشورهاي سرمايه داري و ليبرالي غرب است.
وي با انتقاد از افزايش تبليغ کالاهاي لوکس و مصرفي تصريح کرد: در شرايطي که کشور با مشکل بيکاري مواجه است تبليغ کالاهاي لوکس که همگي وارداتي بوده و لطمات فراواني بر پيکره توليد کشور وارد مي کند مصداق بارز مصرف گرايي و اسراف است.
کارشناس مسايل اقتصادي ادامه داد: از طرف ديگر کالاهاي وطني نيز در حدي که نياز کشور را برطرف کند بايد مصرف شود.
به گفته وي بعضي ها در کشور از درآمد خوبي برخوردار هستند؛ اما نسبت به تامين مايحتاج خود امساک مي کنند که اين امر نيز قابل قبول نيست.
ملکي تصريح کرد: در اقتصاد کشور بايد گردش کالا و خدمات وجود داشته باشد و اين به معناي ميانه وري در اقتصاد است.
وي يکي از اشکالات وارده به برنامه چهارم را ناديده گرفتن الگوي مصرف ذکر کرد و افزود: در حالي که بايد الگوي مصرف در کشور کنترل شود، متاسفانه علي رغم وجود شوراي عالي الگوي مصرف در برنامه اول توسعه اين برنامه در برنامه هاي بعدي حذف شد.
کارشناس اقتصادي تبليغ کالاهاي خارجي را در راستاي افزايش الگوي مصرف ذکر کرد.


مصرف زدگي اقتصاد ما را وابسته تر مي کند
دکتر ابراهيم رزاقي نيز در اين ارتباط معتقد است:بعد از جنگ رشد مصرف به صورت افسار گسيخته افزايش يافت و دراين گذار منابع نفتي به سمت خريد کالا هاي مصرفي سوق يافت. درصورتي که مصرف زياد تجارت کشور را به سمت واردات سوق داده و افزايش واردات هم وابستگي به اقتصاد کشورهاي ديگر را دو چندان مي کند .
اين کارشناس اقتصادي خاطرنشان کرد: نياز به مصرف بيشتر و تغيير نوع زندگي مردم به سمت مصرف گرايي اقتصاد ما را بيش از پيش وابسته مي کند به طوري که سال گذشته 50 ميليارد دلار در آمد نفت صرف ورود کالاهاي مصرفي شد.
وي با اشاره به تغيير فرهنگ مردم در استفاده از کالاهاي لوکس و تجملي خاطرنشان کرد: مصرف بعضي از کالا ها که به صورت اسراف بوده و خلاف موازين شرعي است يک پديده کاملا تجملي و بدون ضابطه است. مردم حاضر هستند براي به دست آوردن کالاهاي مصرفي اعم از خوراکي ، تجملي و .... به سختي کار کنند.
رزاقي افزود : در کشور هاي غربي و توسعه يافته اگر مصرف بالايي دارند به همان ميزان توليد مي کنند . ميزان اشتغال در آنجا بالا است . در کشور ما اگر 50 ميليارد دلار واردات را صرف توليد مي کرديم شايد نزديک به 5 ميليون شغل جديد ايجاد مي شد در حاليکه سال گذشته فقط يک ميليون شغل جديد ايجاد شد . در واقع افزايش توليد داخلي واردات را کاهش مي دهد .
اين کارشناس اقتصادي با بيان اين که بخش عظيمي از درآمد نفت صرف واردات کالاهاي مصرفي شده است اين امر را منجر به رکود سرمايه گذاري در کشور دانست و اظهارداشت: با توجه به تهديد تحريم ها عليه ايران، اين امر ( واردات بي رويه کالا به داخل ) مي تواند ضربه پذيري اقتصاد ايران را دو چندان کند.
به گفته وي ، وقتي کالاهاي مصرفي به ما فروخته نشود ، با وجودي که عادت به مصرف آن داريم اقتصاد را دچار از هم گسيختگي مي شود.در حالي که اگر واردات براساس پيش بيني ها انجام شود اين ضربه پذيري اتفاق نخواهد افتاد؛ موردي که مقام معظم رهبري هم به آن تاکيد کردند .
وي تاکيد کرد: دولت بايد در برنامه ريزي خود در اين ارتباط تجديد نظر کند ضمن اين که درآمد نفت نبايد صرف واردات کالاهاي مصرفي شود.
رزاقي خاطرنشان کرد: با توجه به تهديدات اقتصادي عليه کشورمان نيازمند برنامه ريزي در رابطه با مصرف و واردات هستيم. البته دولت مي تواند حدو مرز ي براي ورود کالاهاي تجملي تعيين کند و ماليات زيادي براي کالاهاي مصرفي اتخاذ کند تا بتواند مصرف را کنترل کند


مصرف زدگي مهمترين عامل تهديد ايران به تحريم اقتصادي است
مصطفي نوعي اقدم -نماينده مردم اردبيل - گفت: متاسفانه هرگاه از سوي مسوولين صحبت از اعتدال گرايي در مصرف به ميان مي آيد اين طور تصور مي شود که مخالفت با اصل مصرف صورت گرفته است در حالي که منظور ريخت و پاش ها يي است که انجام مي شود.
وي افزود: اگر ما فرهنگ مصرف گرايي را بر طبق فرمايشات رهبري در جامعه اصلاح کنيم و مصرفمان را در حد نياز محدود کنيم جلوي بسياري از ريخت و پاش هايي که هم اکنون صورت مي گيرد گرفته مي شود.
نوعي اقدم استراتژي دشمنان را در استفاده از حربه تحريم تکيه بر نحوه مصرف در کشور دانست و تصريح کرد: آن ها با مطالعه و بررسي بيشترين اقلام مصرفي سعي مي کنند ما را در بخش هايي که بيشتر مصرف مي کنيم در تنگنا قرار دهند.
عضو کميسيون اقتصادي با اشاره به بالا بودن سرانه مصرف در ايران به برنامه ريزي دشمنان برر روي اين مساله تاکيد کرد و افزود: بايد با در پيش گرفتن رهنمودهاي رهبري الگوي مصرف را در جامعه تغيير دهيم.
نوعي اقدم با بيان اين که با جلوگيري از مصرف بيهوده جلوي تاخت و تاز ابرقدرت ها را خواهيم گرفت اظهار داشت: چرا بايد در بخش هاي مخلتف طوري مصرف کنيم که بهانه به دست دشمن بدهيم.
نماينده مردم اردبيل به برخي از اقدامات دولت در اين زمينه اشاره کرد و گفت: نظارت و کنترل در مصرف، بهينه سازي و گازسوز کردن وسايل حمل و نقل عمومي و تشويق مردم در استفاده از آن ها گام هاي بزرگي است که دولت در اين راستا برداشته است.
نوعي اقدم شکل گرفتن فرهنگ ملي در مصرف گرايي را مستلزم تجديد نظرمردم در نحوه مصرف آن ها ذکر کرد و گفت: البته من نگراني از اين موضوع ندارم؛ زيرا مردم ما در همه مقاطع همکاري خوبي را با دولت هاي خود داشته اند که اميد است با اطلاع رساني رسانه هاي گروهي به خصوص صدا و سيما همکاري آنها در اين زمينه تشديد شود.


حل مشکل مصرف زدگي نيازمند فرهنگ سازي است
رمضانعلي صادق زاده- نماينده مردم رشت در مجلس شوراي اسلامي- در اين ارتباط به خبرنگار اقتصادي شبکه اطلاع رساني برنا گفت:بحث مصرف گرايي مقوله اي کهن است که پس از انقلاب اسلامي تلاش هاي زيادي براي مهار آن شده است .
وي افزود: با توجه به برقراري ارتباط افراد جامعه با فن آوري اطلاعات و تکنولوژي و ارتباطات ميان ملت ها مصرف گرايي در جوامع مختلف به چشم مي خورد و مختص به جامعه خاصي نيست.
صادق زاده با بيان اين که جامعه نيازمند معرفي الگوهاي مصرفي مناسب است گفت: معرفي الگوهاي مصرف و تشويق آحاد مردم يکي از راه هاي مهم جهت دوري جامعه از مصرف گرايي و اسراف است.
وي بااين توضيح که نمي توان مردم را از مصرف در بخش توليدات و خدمات منع کرد،بسته هاي تشويقي را يکي از راهکارهاي حل تبعات منفي اين معضل در کشور خواند.
نماينده مردم رشت در مجلس شوراي اسلامي، مصرف گرايي را مقوله اي اقتصادي خواند و بر اقدامات فرهنگي به منظور حل مشکل مصرف زدگي تاکيد کرد.
وي تصريح کرد: مجلس از بعد قانون گذاري تواني کنترل مصرف گرايي در جامعه را نخواهد داشت.
اين عضو کميسيون صنايع و معادن مجلس اظهارداشت: ارگان هاي فرهنگي که در راس آن آموزش و پرورش، صدا وسيما و رسانه ها قرار دارند تاثير بسزايي در تقويت فرهنگ صحيح مصرف جامعه خواهند داشت.


کاهش اسراف ، خدمت رساني را افزايش مي دهد
عباس علي نورا کارشناس اقتصادي در گفت وگو با خبرنگار برنا پرداخت يارانه از سوي دولت را يکي از عوامل اسراف در کشور ذکر کرد و گفت: ميزان اسراف در کشور ما نسبت به کشورهاي توسعه يافته کمتر است اما چون ما کشوري اسلامي هستيم ، کمترين ميزان اسراف هم براي ما پذيرفته نيست.
وي افزود: بخش عمده اسراف در کشور ما به بخش هايي که يارانه تعلق مي گيرد اختصاص دارد، زيرا وقتي مردم مي بينند هزينه کالاهاي يارانه اي با قيمت واقعي تفاوت زيادي دارد در مصرف بي توجه عمل کرده و زياده روي مي کنند.